1、胜任力模型与人才测评胜任力模型与人才测评Competency Model and Talent Assessment2传统人力资源管理模式传统人力资源管理模式的尴尬 岗位招聘 岗位培训 岗位绩效 岗位薪酬 任职资格 培训标准 绩效指标 岗位价值人力资源部的价值信任危机 人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。 如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价值何在。 如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职能则可以分散到业务部
2、门，而没有必要设立专门的职能部门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。 人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任，如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资源部就失去了存在的价值。低绩效企业的七大特点 员工工效低下，导致企业整体效益不佳 企业缺乏有效的知识创造与传承体系 员工大多没有从事最擅长的工作 企业对员工没有统一的行为规范要求 培训流于形式，培训价值没有显现 绩效考核并未被广大员工所接受 薪酬仅仅考虑了岗位的相对价值HRM的终极目标是什么？绩效招聘选拔培训开发薪酬管理绩效评估该图片来源于网络管理实践中的现象什么决定了员工绩效？素质的内在机构素质结构 素质是什么构成的？
3、素质剖面行为 素质指标的三级结构基于目标的行为分析模型目标职责核心任务流程行为高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标 核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响） 对核心职责的具体任务分解 完成具体任务的关键阶段分解 完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为能力模型与胜任力模型 能力模型 胜任力模型绩效差异的视角绩效差异：胜任的核心确定岗位优异线胜任素质模型 优秀员工具备的特点优秀员工具备的特点针对相同的岗位而言，绩效针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者存在的优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异。深层次的素质差异。这些差异能够被观察、被指这些差异能够被观察、被指导、被
4、衡量，用行为的方式导、被衡量，用行为的方式表现出来。表现出来。市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）外购物流生产管理企业素质辞典BEI访谈的流程与技巧构建胜任力模型的实践流程中小型企业“胜任之道” 岗位 样本 表扬与控诉 深入挖掘：行为 行为归类 指标归纳 形成指标 行为画像定义测评指标 描述 个性化理解 行为化语言 可测性
5、 可观察 可改变、可指导举例鼓励公开交流思想和知识 定义：（第一层次）定义：（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。 关键行为指标：关键行为指标： （第二层次）（第二层次）1.经常向员工或其同事征求意见并分享信息2.鼓励他人发表不同的甚至反对的观点3.运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点4.积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进5.能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。举例（续）鼓励公开交流思想和知识鼓励公开交流思想和知识有效性评分标准：（第三层次）优秀在分析和讨论问题和机遇
6、时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。 能够重新建立组织结构和管理系统能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需以支持业务沟通的需要。要。 良好 建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。等）。 经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）等）需要改进独自处理信息并作出决策
7、。独自处理信息并作出决策。 对于负面信息或信息提供者进行攻击。对于负面信息或信息提供者进行攻击。 某省移动公司胜任模型素质指标分解技术 素质剖面 意识剖面 行为剖面 典型行为 并列关系 递进关系 组合关系素质指标的结构 指标名称 企业解释：站在企业的角度阐述指标意义 操作定义：用行为语言阐述指标的“做法” 素质剖面：可观察、可评价的行为指标 典型行为：表现行为指标的行为或动作 评价标准：每个行为指标的评价等级 测评方法：为指标寻找两种高效测评方法 提升途径：该素质指标如何才能提升素质结构与素质剖面 素质的内在结构 素质剖面为“团队能力”进行指标定义如何建立量化的测评标准硬标准硬标准软标准软标准
8、 根据优秀任职者的分析确定各项目的权重根据优秀任职者的分析确定各项目的权重 将软指标进行细化和量化将软指标进行细化和量化10%20%10%40%20%个性、职业兴趣、动机等其他因素个性、职业兴趣、动机等其他因素个性测验的数据运算 个性测验的得分不能直接进行运算。 个性没有高低之分，只有合适与否。 明确岗位个性指标和等级需求的基础上，将测试数据与需求进行比较后，分析被试者个性特点与岗位需求的匹配度。2468101214161820222426283032（冒险性3022）（顾虑性2110）（谨慎性91）高分冒险性外向：高分冒险性外向：比较喜欢冒险，喜欢承担风险。更容易接受新鲜事物，乐于从生活中寻
9、找乐趣，可能对不利后果不过多考虑。中分顾虑性中间状态：中分顾虑性中间状态：不太喜欢冒险，能够有选择的接受新事物，有时会一时兴起做出决定或采取行动，更多时候是瞻前顾后，考虑问题较周密、全面。低分谨慎性内向：低分谨慎性内向：喜欢熟悉的、安全的和有保障的生活或工作环境，有时表现出平淡无奇，缺乏新意。习惯安心于重复地生活或工作方式。出纳、会计、质检员、流水线操作工管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授营销策划、公关人员、艺术家、探险家冒险性冒险性匹配度标准分100%80%60%40%20%20%40%60%80%各种人事决策的指标操作化策略测评指标评分表设计 专业人员使用的评分表 非专业人员使用的
10、评分表 传统的评分表基于测评指标的题目设计指标剖面面试讨论公文筐管理游戏模拟面谈案例分析团队领导建立共同目标主动担当强调分工关注他人协调不同意见沟通能力主动性倾听反馈观点语言表述某银行选拔面试指标设计某企业领导力模型操作化手册某企业领导力模型操作化手册胜任力模型的应用价值评价方评价方法与工法与工具具各种评价方法的效度比较主要选拔技术的效度对比一、BCP面试BBehavior;行为行为CCircumstances;情境情境PProject;投射投射BCP根据面试维度，综合利用三种根据面试维度，综合利用三种题目特点，对被试者进行全面题目特点，对被试者进行全面评价的面试过程。评价的面试过程。（一）B
11、CP面试 面试面临的挑战 被试者的反测试能力越来越强 面试题目模式化 面试评价完全凭个人经验面试题目的类型题目题目目的目的样题样题导入性问题导入性问题了解人选基本情况，创造融洽的交流环境了解人选基本情况，创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间？您到这里需要多长时间？住在哪里？住在哪里？行为性问题行为性问题了解人选过去某种特定情境下的行为表现了解人选过去某种特定情境下的行为表现您是如何成功的带领团队您是如何成功的带领团队高效工作的？高效工作的？智能性问题智能性问题考察人选的逻辑性与综合分析能力考察人选的逻辑性与综合分析能力您是看待办公室政治的问您是看待办公室政治的问题题意愿性问题意愿性问题考察人
12、选的动机与岗位的匹配程度考察人选的动机与岗位的匹配程度招聘两种市场人员，高薪招聘两种市场人员，高薪与底薪您选哪种？与底薪您选哪种？情境性问题情境性问题可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）沟通等）如果请您来组织本届大会如果请您来组织本届大会您会如何组织？您会如何组织？应变性问题应变性问题考察情绪稳定性与应变能力考察情绪稳定性与应变能力领导开会时发言明显出错，领导开会时发言明显出错，您如何制止他？您如何制止他？妙用导入性问题 简单问题有玄机 简单问题的表象与实质 简单问题与测试标准的对应 简单问题也能准确评价被试者面试技术革命 B：行为面试：行为
13、面试 被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测 被试者在过去的经历中曾经发生的事情 C：情境面试：情境面试 让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是否胜任工作最直接的方式。 被试者在特定情况下会如何完成任务行为面试题目结构 题干：题干： 引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会 关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体 关注被试者如何做的？为什么会这么做？ 举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件事情，可以吗？ 举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次活动是什么？ 追问追问 情境(Situation)：了解事情发生的背景。 目标(Target )：了解被试者要达到的目标、所
14、需完成的任务。 行动(Actions)：被试者针对上述情境所采取的行动。 结果(Results)：被试者采取行动产生的结果或者被试者通过经历产生的体会。基于素质剖面的追问测试指标：目标管理测试指标：目标管理题题 干：你最近通过自己努力掌握的一项技能是什么？干：你最近通过自己努力掌握的一项技能是什么？关键行为关键行为追问追问目标敏感性目标敏感性你在什么情况下决定学习这项技能？你在什么情况下决定学习这项技能？将目标进行有效转化将目标进行有效转化你计划如何实现这个目标？你计划如何实现这个目标？将目标进行有效分解将目标进行有效分解根据对象解释目标根据对象解释目标你跟谁分享过你的目标，你是如何阐述的？你
15、跟谁分享过你的目标，你是如何阐述的？根据客观实际调整目标根据客观实际调整目标实施计划过程，你遇到了哪些突发状况吗？实施计划过程，你遇到了哪些突发状况吗？你是如何应对的？你是如何应对的？情境面试假设性问题假设性问题具体的身份或角色具体的身份或角色面临的问题或状况面临的问题或状况引发被试者的行为反应引发被试者的行为反应案案 例：例： 一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定，的心情要求商店退货，而这已经违反了公司
16、的规定，如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情？如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情？情境题目的追问 你为什么会这么做？你为什么会这么做？ 你这样做的原因是什么？你这样做的原因是什么？ 你是如何考虑的？你是如何考虑的？ 你这样做的道理是什么？你这样做的道理是什么？ 你这样做出于什么样的想法？你这样做出于什么样的想法？面试题目设计投射面试 尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试最大的区别。最大的区别。 使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。考官真正要了解的内容。投射
17、面试题目范例 如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪个？为什么？个？为什么？ 你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？有哪些是你难以接受的？ 你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？面试的评价标准面试中如何有效评价基于胜任力的面试评价技巧 完整地了解每项胜任素质完整地了解每项胜任素质 深刻地掌握每项胜任素质的关键行为深刻地掌握每项胜任素质的关键行为 完整地掌握题干与追问完整地掌握题干与追问 对面试对象进行
18、有效地引导对面试对象进行有效地引导 基于关键行为进行面试记录基于关键行为进行面试记录 判断面试对象的行为强度判断面试对象的行为强度 对无法准确判断的行为要进行讨论对无法准确判断的行为要进行讨论面试练习 请设计考察应聘者“团队能力”与“大局观”的面试题目。无领导小组讨论的特点 团体测评方式（每次可测试团体测评方式（每次可测试5-7人）人） 考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。意见。 考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现考官负
19、责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现进行观察与记录并进行素质评价。进行观察与记录并进行素质评价。小组讨论题目类型无领导小组讨论的操作流程讨论的测试过程 指导语（告知）指导语（告知） 说明角色：角色与角色确认说明角色：角色与角色确认 说明任务：个人发言，集体讨论说明任务：个人发言，集体讨论 时间要求：读题、答题、发言、讨论时间要求：读题、答题、发言、讨论 说明规则：充分讨论后形成一致性意见说明规则：充分讨论后形成一致性意见指导语的设计原则 语言精炼语言精炼 任务清晰任务清晰 要求统一要求统一 减少影响减少影响 阐明角色阐明角色 说明规则说明规则指导语（范例）大家好，我们现在要开展的是一个团
20、体测试项目，我们首先学习一下测试规则：大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则：1、大家先用、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性
21、意见，、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。分钟。4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。存在。5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。6、如果在
22、规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。接打手机或离开测试现场。9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提、如果你对这些规则有不理解
23、的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。出的任何问题。现在时间是：现在时间是： 点点 分，现在计时开始。分，现在计时开始。个人发言 求同显异求同显异 加快讨论进程加快讨论进程 发言顺序发言顺序 注意事项：观点借鉴注意事项：观点借鉴集体讨论 测试主体测试主体 考官关注的重点考官关注的重点 是否进行过程干预是否进行过程干预 讨论中可能出现的突发事件处理讨论中可能出现的突发事件处理推荐代表汇报 存在的探讨存在的探讨 关注谁是真正的领导？关注谁是真正的领导？ 关注最后的集体意见？关注最后的集体意见？ 考官的图式思维考官的图式思维 关注补充意见关注补充意见 决策的原因决策的原因
24、决策的方式决策的方式考官分工 主考：四件事主考：四件事 清晰地宣读指导语清晰地宣读指导语 合理地控制讨论时间合理地控制讨论时间 组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价 按照指导语的要求处理讨论过程中出现的按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件突发事件 考官：四件事考官：四件事 观察被试者的过程表现观察被试者的过程表现 记录被试者与测试维度相关的表现记录被试者与测试维度相关的表现 对被试者的素质进行评价对被试者的素质进行评价 讨论评价争议讨论评价争议考官观察要点围绕指标是关键围绕指标是关键言：如何表达观点，如何说服别人言：如何表达观点，如何说服
25、别人色：表情变化，情绪稳定性色：表情变化，情绪稳定性行：解决问题，推动进程行：解决问题，推动进程果：所有表现获取的实际价值果：所有表现获取的实际价值77考官记录 记录什么？记录什么？ 有的放矢与无的放矢有的放矢与无的放矢 过程记录法过程记录法 分类记录法分类记录法评分方法 平均法平均法 加权评分法（根据考官差异设定权重）加权评分法（根据考官差异设定权重） 讨论评分法（定性讨论评分法（定性-定量评分法）定量评分法） 标杆评分法（以某位考官的评分为准）标杆评分法（以某位考官的评分为准）素质标杆现场布置被试者考官区间距离为2.0-2.5M考官A考官B考官CLGD 现场演练 主考官 考官 记录 计时 点评A (点评被试者) 点评B (点评考官)实现高绩效的人力资源管理模式人力资源战略与规划绩效管理薪资管理招聘选拔培训开发员工关系评价中心胜任力模型KSAO企业战略职能战略HR战略战略管理层职能管理层人力资源管理人力资源制度体系目标内容技术制度85人力资源管理者的平视化思维
