1、第二章第二章组织是每一种人群联合为了达到某种共组织是每一种人群联合为了达到某种共同的目标的形式。同的目标的形式。 詹姆斯詹姆斯穆尼穆尼（James D Mooney）组织结构的设计应该明确谁去做什么，组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。通网络。 哈罗德哈罗德孔茨孔茨（Harold Koontz）22:18:143第一节第一节 组织概述组织概述第二节第二节 组织结构组织结构第三节第三节 组
2、织设计组织设计22:18:144一、组织的含义 及构成要素二、组织的职能三、组织的功能四、组织的类型第一节 组织概述22:18:155（一）组织的含义管理学大师们对组织的描述一般意义上的组织概念管理学意义上的组织22:18:156管理学大师们对组织的描述巴纳德(CIBarnard)认为：组织是有意识的加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。哈罗德孔茨认为：组织是正式的有意形成的职务结构或职位结构。曼尼（JDMoney）认为：当人们为了一定的目的集中其力量时，组织就会产生，只要存在着两个以上的人的协作劳动就存在组织。组织就是为了达到共同目的的所有人员协力合作的形态。22:18:157
3、 1从从静态静态的意义上理解，的意义上理解，组织组织是一是一个为达到一定目的而实现人员与要素个为达到一定目的而实现人员与要素之间共同协作与工作的社会单位。之间共同协作与工作的社会单位。 2从从动态动态的意义上理解，的意义上理解，组织组织是按是按不同具体的目标、职能、区域等因素不同具体的目标、职能、区域等因素划分人群活动，并在整体上进行协调划分人群活动，并在整体上进行协调平衡的全部工作过程。平衡的全部工作过程。一般意义上的组织概念22:18:158管理学意义上的组织所谓组织就是为了有效地所谓组织就是为了有效地配置内部有限资源的活动配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的和机构，为了实现一定的
4、共同目标而按照一定的规共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排。权结构安排和人事安排。其目的在于确保以最高的其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。效率使目标得以实现。22:18:1591有形要素2无形要素（1）人员）人员（2）职务）职务（3）职位）职位（4）关系）关系（5）必要的物质）必要的物质和资金条件和资金条件（1）共同的目标）共同的目标（2）协作的意愿）协作的意愿（3）人群意见的）人群意见的沟通沟通（二）构成要素22:18:1510（一）（一）设置组织设置组织（1）职能分析和职务设计职能分析和职务设计（2）部门划分和职位确定部门划分和职位
5、确定（3）选择组织形式选择组织形式（4）制定规章、建立制度制定规章、建立制度（二）（二）配备人员配备人员（三）（三）组织变革：组织变革：改良改良式和式和革命革命式式（四）（四）营造良好的组织气氛营造良好的组织气氛组织气氛组织气氛就是组织内部的一般人际环境，它是组织就是组织内部的一般人际环境，它是组织的文化、传统和工作方式等构成的一个整体环境氛的文化、传统和工作方式等构成的一个整体环境氛围围。它是企业的一项十分宝贵的财富它是企业的一项十分宝贵的财富。二、组织的职能二、组织的职能22:18:1511优良组织的基本功能就是优良组织的基本功能就是避免避免集合在集合在一起的个体力量一起的个体力量相互抵消
6、，相互抵消，而寻求对而寻求对个体力量进行个体力量进行汇聚汇聚和和放大放大的效应。的效应。（一）组织的力量汇聚作用（一）组织的力量汇聚作用 1+1 = 2（二）组织的力量放大作用（二）组织的力量放大作用 1+12（三）个人与机构之间的交换作用（三）个人与机构之间的交换作用组织组织被称为除人、财、物三大要素之被称为除人、财、物三大要素之外的外的 “ “第四大要素第四大要素”。三、组织的功能示意图22:18:1512个人组织利益或报酬利益或报酬 投入 个人要求：利益或报酬投入组织个人成本花费 贡献 组织要求：贡献成本花费个人与组织之间的交换关系示意图可能一致，也可能不一致可能一致，也可能不一致22:
7、18:1513四、组织的类型按组织的性质分类按组织的形成方式分类按社会功能分类按人员顺从度分类按利益受惠分类企业组织的分类22:18:1514（一）按组织的性质分类经济组织经济组织 如生产组织如生产组织 商业组织商业组织 金融组织等。金融组织等。政治组织政治组织 团组织团组织 党组织等。党组织等。文化组织文化组织 学校学校 图书馆图书馆 影剧院等。影剧院等。群众组织群众组织 工会工会 妇联妇联 科技协会等。科技协会等。宗教组织。宗教组织。22:18:1615正式组织非正式组织 定义 为达成某一目标而经过正式筹划安排建立的具有明确的机构和规章的组织形态。 未经正式筹划安排而从正式组织的成员活动和
8、相互作用中自发形成的组织形态。 特点 1合法性 2明确性 3目标性 4传统理论推崇正式组织 1自发性 2客观性 3人际关系理论强调非正式组织（二）按组织的形成方式分类22:18:1616非正式组织的分类按传递信息的性质分为按传递信息的性质分为 感情型感情型 兴趣型兴趣型 利益型利益型按成员构成分为按成员构成分为 纵向非正式群体纵向非正式群体 横向非正式群体横向非正式群体 混合交错的非正式群体混合交错的非正式群体 亲缘型。亲缘型。按效应分为按效应分为 积极型积极型 消极型消极型非正式组织的渗透性非 正 式 组 织教育事业政府部门工厂企业商业卫生行业22:18:1618（三）按社会功能分类以经济生
9、产为导向的以经济生产为导向的组织组织 以经济生产为核心，以经济生产为核心，运用一切资源扩大组运用一切资源扩大组织的经济生产力。公织的经济生产力。公司、银行、饭店等。司、银行、饭店等。以政治为导向的组织以政治为导向的组织 实现政治目的，重点实现政治目的，重点在于权利的产生与分在于权利的产生与分配。一些政府机构等。配。一些政府机构等。整合组织整合组织 在于协调各种冲突，在于协调各种冲突，引导人群向某种固定引导人群向某种固定的目标发展，以保持的目标发展，以保持一定的社会秩序。法一定的社会秩序。法院、政党等。院、政党等。模型维持组织模型维持组织 维持固定的社会形势，维持固定的社会形势，来确保社会的平衡
10、发来确保社会的平衡发展。如学校、社团、展。如学校、社团、教会等。教会等。22:18:1619（四）按人员顺从度分类强制型组织强制型组织 监狱监狱 精神病院精神病院 战俘营等战俘营等功利型组织功利型组织 各种工商组织各种工商组织正规组织正规组织 政党政党 机关机关 学校等学校等22:18:1620（五）按利益受惠分类互利组织互利组织。组织的一组织的一般成员都可以在其中般成员都可以在其中获得某种方便和实惠，获得某种方便和实惠，如互助团体、会员俱如互助团体、会员俱乐部等。乐部等。服务组织服务组织。为社会大。为社会大众服务，如医院、大众服务，如医院、大学、福利机构。学、福利机构。实惠组织。实惠组织。组
11、织的所组织的所有者和经理等主要人有者和经理等主要人员能得到实惠的组织，员能得到实惠的组织，如工厂、银行、各种如工厂、银行、各种公司。公司。公益组织。公益组织。位社会所位社会所有人服务的组织，如有人服务的组织，如警察机关、行政机关、警察机关、行政机关、军队组织。军队组织。22:18:1621（六）企业组织的分类作业组织作业组织。就是规定直。就是规定直接从事作业的工人的职接从事作业的工人的职责，包括作业人员和作责，包括作业人员和作业对象的关系，重点是业对象的关系，重点是研究人与物的关系问题。研究人与物的关系问题。对生产作业活动加以组对生产作业活动加以组合。合。管理组织管理组织。规定管理者。规定管理
12、者的职责以及它们之间的的职责以及它们之间的相互关系，其重点是研相互关系，其重点是研究合理组织的社会结构究合理组织的社会结构问题，即主要研究人们问题，即主要研究人们在组织内部的分工协作在组织内部的分工协作及相互关系。主要有日及相互关系。主要有日常生产经营管理组织、常生产经营管理组织、创新管理组织和战略管创新管理组织和战略管理组织。理组织。财产组织财产组织。反映组织资。反映组织资本的来源、构成及组织本的来源、构成及组织治理结构问题。治理结构问题。22:18:1622企业的财产组织类型 .单个业主制企业（或称个体企业） 由业主自己出资，自己经营，收入归自己所有，风险也由自己承担。 一旦出现资不抵债的
13、情况，则必须用自己的家庭财产负责赔偿。 .合伙制企业（或称股份制合作企业） 由两个以上的个人或业主投资入股，通过签订合伙协议联合经营的组织。 由一位合伙人经营或若干合伙人共同经营。 承担无限责任。 .公司制企业 由两个以上股东出资构造出来的能够独立对自己经营的财产享有民事权利、承担民事责任的经济组织。 公司制企业按其责任范围划分为： 无限公司（人合公司） 有限公司（资合公司） 两合公司 有限公司按其出资方式又划分为： 有限责任公司 股份有限公司22:18:1623第二节 组织结构一、组织结构的概念二、组织结构的形态 横向结构 纵向结构组织结构组织结构示意图示意图22:18:1624是指组织内部
14、各组成部分以是指组织内部各组成部分以及它们之间的相互关系。及它们之间的相互关系。 它一般有它一般有水平水平结构和结构和垂直垂直结结构两部分组成。构两部分组成。其目的在于建立正式的职位体系，为人们进行工作创造良好的条件，使组织中的各类人员能够协调一致的实现组织的目标。一、组织结构的概念总经理生产经理领班市场经理 财务经理 人事经理 工程经理 研发经理领班领班工人组织结构示意图22:18:1626.职能部门化职能部门化（一）组织的横向结构部门的划分2. 产品部门化产品部门化3. 地区部门化地区部门化4. 工艺流程部门化工艺流程部门化其他部门化其他部门化人数人数时间时间职能部门化示意图总经理人事部门
15、总经理助理营销计划财务计划市场研究营销生产财务工程生产计划销售广告促销加工作业计划工业工程机械工程水利工程电气工程成本会计普通会计预算工程管理基本职基本职能部门能部门派生职派生职能部门能部门22:18:16281. 职能部门化优点：优点： . 逻辑性强逻辑性强 . 可维护权力和威信可维护权力和威信 . 遵循专业分工原则遵循专业分工原则 . 培训工作简化培训工作简化 . 严格控制严格控制缺点：缺点： . 不太强调整体目标不太强调整体目标 . 本位主义本位主义 . 弱化职能间的协调弱化职能间的协调 . 只有主管对利润负责只有主管对利润负责 . 对环境变化适应性差对环境变化适应性差 . 不利于总经理
16、的产生不利于总经理的产生22:18:1629总经理营销人事采购财务A产品产品B产品产品C产品产品D产品产品销售生产会计工程销售会计生产工程产品部门化示意图22:18:16302. 产品部门化优点优点：（1）注意力和精力集中于）注意力和精力集中于产品系列；产品系列；（2）方便了专用资金、设）方便了专用资金、设备、技术和知识的运用；备、技术和知识的运用；（3）允许产品和服务多样）允许产品和服务多样化，改善相关活动的协化，改善相关活动的协调；调；（4）各部门对利润负责；）各部门对利润负责；（5）为主管提供衡量基础）为主管提供衡量基础缺点：缺点：（1）需要更多具有总经理）需要更多具有总经理能力的人才；
17、能力的人才；（2）保证经济、集中的服）保证经济、集中的服务有困难；务有困难；（3）增加了高层管理控制）增加了高层管理控制的难度。的难度。22:18:1731总经理营销人事采购财务西部地区东部地区南部地区北部地区生产工程销售会计中部地区地区部门化示意图22:18:17323. 地区部门化优点：优点：（1）职责下放到底层）职责下放到底层（2）注重当地的市场和问题）注重当地的市场和问题（3）改善地区内协调）改善地区内协调（4）利用当地业务经济优势）利用当地业务经济优势（5）与当地利益相关者面对）与当地利益相关者面对面沟通面沟通（6）为主管提供可衡量的培）为主管提供可衡量的培训基础训基础缺点：缺点：（
18、1）需要更多具有主管能）需要更多具有主管能力的人力的人（2）很难保持集中、经济）很难保持集中、经济的服务的服务（3）增加了高层管理者的）增加了高层管理者的控制难度控制难度22:18:1733总经理营销人事采购财务锻压锻压机械加工机械加工装配装配生产车削铣削刨削磨削钳工工艺流程部门化示意图22:18:1734优点：优点：（1）实现经济优势）实现经济优势（2）运用专门技术）运用专门技术（3）利用专门技能）利用专门技能缺点：缺点：（1）部门协调困难）部门协调困难（2）只有高层管理者）只有高层管理者对利润负责对利润负责（3）不适宜产生总经）不适宜产生总经理人选理人选4. 工艺流程部门化22:18:17
19、35（一）直线制（一）直线制（二）职能制（二）职能制（三）直线职能制（三）直线职能制（四）事业部制（四）事业部制（五）矩阵制（五）矩阵制（六）多维立体制（六）多维立体制（二）组织的纵向结构22:18:1736A. 直线制1. 直线制的结构2. 直线制的优缺点22:18:1737厂 长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长1. 直线制的结构22:18:17382. 直线制的优缺点 优点：优点：（1）结构简单，费用较低；结构简单，费用较低；（2）权力集中，指挥统一；权力集中，指挥统一；（3）任务明确，范围清晰；任务明确，范围清晰；（4）信息沟通快捷，决策信息
20、沟通快捷，决策 迅速，容易把握机会；迅速，容易把握机会； （5）有利于强化各级主管人有利于强化各级主管人员的责任心。员的责任心。缺点：缺点：（1）主管人员必须掌握全面主管人员必须掌握全面知识，独立处理全部业务。知识，独立处理全部业务。（2）陷入日常事务中，不利陷入日常事务中，不利于集中精力研究与思考重于集中精力研究与思考重大问题；大问题；（3）组织结构呆板，缺乏弹组织结构呆板，缺乏弹性，在不同组织（车间）性，在不同组织（车间）之间难以协调；之间难以协调； （4）不利于专业化管理水平不利于专业化管理水平的提高，也不利于促进整的提高，也不利于促进整个组织管理水平的全面提个组织管理水平的全面提高。高
21、。B. 职能制1. 职能制的结构2. 职能制的优缺点22:18:1740厂 长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组1. 职能制的结构22:18:18412. 职能制的优缺点 优点优点:（1）专业化程度和水平专业化程度和水平大大提高，大大提高，（2）发挥专家的作用；发挥专家的作用；（3）减轻了直线领导人减轻了直线领导人的工作负担；的工作负担； （4）使各管理者的选用使各管理者的选用和培养变得容易。和培养变得容易。缺点缺点： （1）多头领导；多头领导； （2）易产生争权卸责现易产生争权卸责现象；象； （3）不利于培养全面的不利于培养全面的管理人才；管理人才； （4
22、）横向联系差，协调横向联系差，协调困难，也增加了管理困难，也增加了管理费用；费用； （5）决策缓慢，不够灵决策缓慢，不够灵活，对环境变化的适活，对环境变化的适应性较差。应性较差。22:18:1842C. 直线职能制1. 直线职能制的结构直线职能制的结构3. 直线职能制的优缺点直线职能制的优缺点2. 直线职能制的特征直线职能制的特征22:18:1843厂 长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组1. 直线职能制的结构22:18:18442. 直线职能制的特征（1）以直线领导为主，命令、指挥集中在直线以直线领导为主，命令、指挥集中在直线领导；领导；（2）各级管理组织
23、设置职能部门或职能人员，各级管理组织设置职能部门或职能人员，但这些职能部门或职能人员是该级直线领导人但这些职能部门或职能人员是该级直线领导人的参谋和助手，协助领导人工作。的参谋和助手，协助领导人工作。（3）职能部门不对下级行使指挥权和发布命令，职能部门不对下级行使指挥权和发布命令，只对下级职能机构进行业务指导。只对下级职能机构进行业务指导。 22:18:18453. 直线职能制的优缺点主要优点：主要优点：（1）既保持了直线制集中）既保持了直线制集中统一指挥统一指挥的优点，又吸取的优点，又吸取了职能制了职能制专业化管理专业化管理的长处；的长处；（2）组织形式较为）组织形式较为稳定稳定。主要缺点：
24、主要缺点：（1）各职能部门间）各职能部门间缺乏缺乏有效的有效的沟通沟通，横向联系差；，横向联系差；（2）直线部门和职能部门之间目标不统一，）直线部门和职能部门之间目标不统一，易产生易产生矛盾；矛盾；（3）信息传递）信息传递慢慢，管理人员，管理人员多多和管理费用和管理费用高高。22:18:1846D. 事业部制1. 事业部制的结构2. 事业部制的优缺点22:18:18471. 事业部制的结构总经理事业部事业部事业部车间车间车间职能部职能部职能科室职能科室董事长班组班组班组职能组职能组22:18:18482.事业部制的优缺点 优点：优点：（1）提高了管理的灵）提高了管理的灵活性和适应性；活性和适应
25、性；（2）有利于最高管理）有利于最高管理层摆脱日常事务；层摆脱日常事务；（3）便于组织专业化便于组织专业化生产；生产；（4）各事业部都是利）各事业部都是利润中心润中心，调动了积极调动了积极性和主动性。性和主动性。 缺点：缺点：（1）增加了管理层次，）增加了管理层次，管理人员和管理费用管理人员和管理费用增加；增加；（2）事业部之间人员）事业部之间人员交流困难，相互支援交流困难，相互支援较差；较差；（3）易滋生本位主义）易滋生本位主义和分散主义。和分散主义。22:18:1849E. 矩阵制1. 矩阵制的结构3. 矩阵制的优缺点22:18:18501. 矩阵制的结构企业领导企业领导专家规划部专家规划
26、部 1专家规划部专家规划部 2专家规划部专家规划部 3职职能能部部门门A职职能能部部门门B职职能能部部门门C22:18:18512. 矩阵制的特点这种形式突破了管理人员只接受纵向领导的传这种形式突破了管理人员只接受纵向领导的传统，把管理中的纵向联系和横向联系结合起来，统，把管理中的纵向联系和横向联系结合起来，其特点是：其特点是：该规划项目的成员一般要接受双重领导：该规划项目的成员一般要接受双重领导： 工作业务方面，接受原单位或部门的垂直领导；工作业务方面，接受原单位或部门的垂直领导； 执行任务方面，接受规划项目负责人的领导。执行任务方面，接受规划项目负责人的领导。各专案规划项目是变化的，项目结
27、束时各成员各专案规划项目是变化的，项目结束时各成员即可返回原单位。若有新项目则重新组合。即可返回原单位。若有新项目则重新组合。具有较大的灵活性和适应性，适用于复杂多变具有较大的灵活性和适应性，适用于复杂多变的企业。的企业。22:18:18523. 矩阵制的优缺点优点：优点：密切各职能部门的关密切各职能部门的关系，便于信息沟通，系，便于信息沟通，通力合作，提高工作通力合作，提高工作效率；效率；有助于激发各成员的有助于激发各成员的积极性和创造性。积极性和创造性。缺点：缺点：双重领导可能使下属双重领导可能使下属难以适从；难以适从；组织的稳定性差，其组织的稳定性差，其临时性和变动性容易临时性和变动性容
28、易导致组织人员的责任导致组织人员的责任心下降。心下降。22:18:1953F. 多维立体制1. 多维立体制的结构多维立体制的结构2. 多维立体制的优缺点多维立体制的优缺点1. 多维立体制的结构事业部 1事业部 2事业部 3事业部 4产品事业部产品事业部地地 区区 1地地 区区 2地地 区区 3地地 区区 4地地 区区 5地区管理中心地区管理中心财财 务务技技 术术生生 产产销销 售售市场研究市场研究专业参谋机构专业参谋机构22:18:19552. 多维立体制的优缺点优点：优点： 互通情报，集思广益互通情报，集思广益 统筹全局，共同决策统筹全局，共同决策适用于规模较大的跨地适用于规模较大的跨地区
29、的企业或跨国公司。区的企业或跨国公司。缺点：缺点： 相互协调难相互协调难 管理成本高管理成本高 决策速度慢决策速度慢22:18:1956一、组织设计的原则一、组织设计的原则二、组织设计的程序二、组织设计的程序第三节 组织设计四、层次的设置四、层次的设置五、职权的管理五、职权的管理三、职务的设计三、职务的设计22:18:1957一、组织设计的原则 （六）才职相称原则（六）才职相称原则（七）统一指挥原则（七）统一指挥原则 （八）便于领导原则（八）便于领导原则（四）分工原则（四）分工原则 （二）合理管理幅度原则（二）合理管理幅度原则（一）目标一致原则（一）目标一致原则（三）适宜的管理层次（三）适宜的
30、管理层次（五）权责对等原则五）权责对等原则22:18:1958王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。22:18:1959一一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他次有个中层干部开会时在桌子上放一个
31、本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许会议制度。厂长一周两次会，每次两小
32、时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过1515分钟，超过分钟，超过1515分分钟就停止。钟就停止。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有下级只有 5 56 6个人。我现在多了一点，有个人。我现在多了一点，有9 9个人（个人（4 4个副厂长，两个个副厂长，两个顾问，顾问，3 3个科长）。这个科长）。这9 9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。除此以
33、外，任何人不准找我，找我也一律不接待。 22:18:1960上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。22:18:1961请同学们思考：请同学们思考： 1.1.王厂长主张王厂长主张“一个人只有一个婆婆一个人只有一个婆婆”。在理。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？论上的依据是什么？在实践上是否可行？ 2.2.你
34、怎样理解王厂长的你怎样理解王厂长的“报忧不报喜报忧不报喜”？你赞？你赞成吗？成吗？ 3.3.王厂长认为除直接下属外，王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找任何人不准找我，找我也一律不接待。我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的请说出赞成或反对的理由。理由。22:18:1962二、组织设计的程序（一）确定组织总目标（一）确定组织总目标（二）确定业务内容（二）确定业务内容（三）确定组织形式（三）确定组织形式 （四）规定职责权限（四）规定职责权限（五）配备人员（五）配备人员（六）协调内外部关系（六）协调内外部关系22:18:1963三、职务的设计 1职务专业化职务专业化 实施专业化管理实施专业化
35、管理 2职务轮换职务轮换 熟悉各种管理环境熟悉各种管理环境 3职务的扩大化职务的扩大化 职务范围的扩大职务范围的扩大 4职务的丰富化职务的丰富化 增加职务深度增加职务深度 5工作团队工作团队 综合性和自我管理综合性和自我管理22:18:19641. 管理层次管理层次 是指组织最高领导者到基层工作人员之间的是指组织最高领导者到基层工作人员之间的隶属关系的数量。影响它的因素有两个：隶属关系的数量。影响它的因素有两个：组织组织规模规模和和管理幅度。管理幅度。2. 管理幅度管理幅度是指一个领导能够是指一个领导能够直接直接、有效有效地指挥和监督地指挥和监督下属人员的下属人员的最大最大数量。数量。四、层次
36、的设置关系图3. 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素（分析）22:18:20653. 影响管理幅度的因素（1）管理工作的复杂性和）管理工作的复杂性和 相似性相似性（2）工作能力的强弱）工作能力的强弱（3）领导者的领导风格）领导者的领导风格（4）管理业务的标准化程度）管理业务的标准化程度（5）授权的程度）授权的程度（6）信息传递的速率）信息传递的速率（7）下属职能的类似性）下属职能的类似性 程度程度（8）组织机构在空间的）组织机构在空间的 分散程度分散程度（9）得到协助的有力程度）得到协助的有力程度（10）经营形势和发展阶段）经营形势和发展阶段1 4 16 64 25610244096 1 8
37、 64 512 4096组 织 层 次1 2 3 4 5 6 7高 层 底 层各层次人员数作业人员：4096 4096管理人员：1365 - 585 = 780481. 职权的概念职权的概念五、五、职权的管理2. 集权与分权集权与分权22:18:20681. 职权的概念职权职权就是管理职位所固有的发布命令和希望命就是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。令得到执行的一种权力。职权包括：职权包括：决策权、指挥权、奖惩权、监督权、决策权、指挥权、奖惩权、监督权、服务权服务权和和咨询权等。咨询权等。为了使组织中的决策过程产生作用，拥有职权为了使组织中的决策过程产生作用，拥有职权是很重
38、要的。只有有效地使用职权，才能使组是很重要的。只有有效地使用职权，才能使组织成员履行所担负的义务和职责。织成员履行所担负的义务和职责。职权赋予组织活力，没有职权，一个组织可能职权赋予组织活力，没有职权，一个组织可能保持消极的运作状态。保持消极的运作状态。职权按其功能分为：职权按其功能分为：直线职权直线职权和和参谋职权参谋职权22:18:2069 直线职权直线职权是指直线人员所拥有是指直线人员所拥有的做出决策、发布命令以及执行的做出决策、发布命令以及执行决策的权力决策的权力。直线职权一般由。直线职权一般由决决策权策权、指挥权指挥权、监督权监督权和和奖惩权奖惩权组成。它存在于贯穿着组织的最组成。它
39、存在于贯穿着组织的最高层和最底层的上下级之间，形高层和最底层的上下级之间，形成一个指挥链。成一个指挥链。 直线职权是一种直线职权是一种最基本最基本、最重最重要要的职权，若缺少了它的有效行的职权，若缺少了它的有效行使，整个组织的运转就会出现混使，整个组织的运转就会出现混乱，乃至陷入瘫痪。乱，乃至陷入瘫痪。总经理生产经理车间主任工段长班组长工人 直线职权指挥系统（1）直线职权22:18:2070（2）参谋职权参谋职权参谋职权是指参谋人员所拥有的提出咨询建议、提供服务是指参谋人员所拥有的提出咨询建议、提供服务与便利以及协助直线人员进行工作的权力。与便利以及协助直线人员进行工作的权力。它一般包括它一般
40、包括服服务权力务权力、咨询权力咨询权力和和职能权力职能权力三部分。三部分。参谋职权是一种参谋职权是一种辅助性辅助性的权力，起到的权力，起到顾问顾问或或服务服务的性质。的性质。参谋职权由四个特点：参谋职权由四个特点： 1.不具有指挥权，只起咨询、建议、指导、协助、服务和顾不具有指挥权，只起咨询、建议、指导、协助、服务和顾问的作用。问的作用。 2.从属于直线职权。从属于直线职权。 3.直接对它的上一级领导负责。直接对它的上一级领导负责。 4.只能在职责范围内行使参谋职权。只能在职责范围内行使参谋职权。22:18:2071 法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知
41、识，精力，时间来解决一个大企业，大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需。 美国前国务卿基辛格先生曾说过“一个有效的领导者，最主要的能力就是做好他必须做的工作，其余的必须借助有效的授权来完成。” l人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自监控组织中所有的活动，必须要将一部分权力授予下级。l授权是管理者成功的分身术。l授权不仅是一门科学，而且是一门艺术2、授权、授权22:18:2072(1)授权的概念授权在辞海中的定义委托别人去做事情；指派某人为另一人的代表；分派任务和权力；授权是指委派给下属适当的权力，来完成特定任务的一个过程。22:18:2073【案例】某工厂起初员工才几个人，历经了十多年，
42、工厂慢慢地扩大，机器设备也随之更新，但是老板能够休息的的时间逐渐减少，大大小小的的事情必须找老板才能解决，厂内的的其他干部往往起不了作用。直到有一天这位老板病倒住进了医院。起初大家都很担心：老板不在，厂里面肯定会出现很多问题。一个月以后，老板回来上班，发现一切都很好。从此，老板改变了自己的的经营理念，除了政策上的的决策外，其余的的权力逐渐地下放给各层级的的主管，诸如用人权、考核权、财务权、产品的的决定权这家工厂的的规模也随之变得更大。22:18:2074(2)授权有很多好处 授权可以使领导者从日常事务中脱身出来，有机会学习新授权可以使领导者从日常事务中脱身出来，有机会学习新的知识和技能；的知识
43、和技能； 授权可以加重被授权者的责任，并提升他的工作欲望，调授权可以加重被授权者的责任，并提升他的工作欲望，调动下级的工作积极性；动下级的工作积极性； 授权有利于培养、锻炼下级，在授权过程中获得成长；授权有利于培养、锻炼下级，在授权过程中获得成长； 授权可发挥下属的专长，弥补授权者才能不足；授权可发挥下属的专长，弥补授权者才能不足； 授权后，领导和下属的关系也会变的更融洽；授权后，领导和下属的关系也会变的更融洽； 授权后可以加强信息的传递；授权后可以加强信息的传递； 从整体意义上说，有助于企业建立一种分权的领导机制。从整体意义上说，有助于企业建立一种分权的领导机制。22:18:2075(3)授
44、权的基本过程确定工作任务；确定工作任务；业务性事务、例行事务，业务性事务、例行事务，5W1H明确被授权人；明确被授权人；考虑其工作能力和意愿考虑其工作能力和意愿考虑其目前工作量的大小考虑其目前工作量的大小考虑其工作类型是否吻合。考虑其工作类型是否吻合。沟通，明确其权力和责任；沟通，明确其权力和责任；遵循遵循5W1H+工作标准工作标准注意传授工作要诀注意传授工作要诀一定要公开授权一定要公开授权跟踪，建立监控权；跟踪，建立监控权；评估业绩评估业绩跟踪过程中的控制技巧u命令跟踪命令跟踪u有效反馈有效反馈u撤回授权撤回授权跟踪过程中应注意的事项跟踪过程中应注意的事项u不要威胁下属不要威胁下属u不要摆出
45、恩赐的姿态不要摆出恩赐的姿态u不要对问题过分敏感（不要对问题过分敏感（蝴蝶蝴蝶的启示的启示）u不要当众批评下属不要当众批评下属u避免无休止的检查避免无休止的检查风筝的启示风筝的启示22:18:2076(4)授权的基本原则明确授权的目的。明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；职、权、责、利相当。不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。保持命令的统一性。不保持命令的统一性。不交叉授权和超级授权；交叉授权和超级授权；正确选择被授权者。因正确选择被授权者。因事择人、视能授权。事择人、视能授权。加强监督控制。建立反加强监督控
46、制。建立反馈渠道及时检查工作完馈渠道及时检查工作完成情况和权力使用情况。成情况和权力使用情况。ABCGDEF22:18:2177思考题：设想自己是一个企业的总经理，针对自己工作中常见的一个事情，你如何做到有效的授权？22:18:21783、集权与分权、集权与分权(1)集权与分权概念分权：是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。集权：指决策权都有某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示进行，一切行动听上级指挥。22:18:2179(2)集权与分权的相对性集权与分权是相对的概念。绝对的集权意味着组织中全部权力集中在一个主管手中，没有任何中间
47、管理人员和中层管理机构，在现实中不可能实现。绝对的分权意味着全部权利分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权利，因此主管的职位是多余的，在现实中也不可能实现。任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。22:18:2180(1) 性质：集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。(2) 优缺点：集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和直接控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且不利于调动下级的积极性，不利于管理人员的培养，难以适应环境变化。而分权则可以减轻高层管理人员的负担，增强各级管理人员的责任心、积极性和自主性，增强组织的应变力。但分权可能会造成各自为政，增加部门之间协调的复杂性，并且受到有无合格管理人员的限制。(3)集权与分权的性质与优缺点22:18:2181(4)影响集权与分权的因素组织规模大小决策的重要性程度下级管理者的素质控制水平的高低环境的动荡程度越大，越倾向于分权越重要，越倾向集权越差，越倾向集权越高，越加强原有倾向重要的倾向集权，次要的倾向分权。
