1、 1 课前共识课前共识2稻穗心态稻穗心态 谢玉雄谢玉雄 现现 任：任：无忧培训网无忧培训网高级培训师高级培训师 清华大学清华大学 、武汉大学、武汉大学MBA客座教授客座教授 学学 历：中国科学技术大学历：中国科学技术大学 MBA 经经 历：历：日本日本TDK公司公司人力资源人力资源 总监总监 FOXCONNFOXCONN中央人力资源部中央人力资源部 资深资深培训经理培训经理 海外背景海外背景5 5年年 专专 长长：领导力训练领导力训练、人力、人力资源资源管理管理训练训练研究方向研究方向: 组织行为学组织行为学 、 行为经济学行为经济学 、 水平思维水平思维 授授 课：课：1000场次场次 大大
2、 纲纲第一单元第一单元 管理者必备的管理者必备的系统思维系统思维第二单元第二单元 目标管理目标管理第三单元第三单元 计划制定与落实计划制定与落实第四单元第四单元 如何做好控制、沟通与协调如何做好控制、沟通与协调4第一单元第一单元管理者必备的系统思维管理者必备的系统思维5 61、制定了详细的计划，但是在执行的时候出现了偏差。、制定了详细的计划，但是在执行的时候出现了偏差。2、制定计划后，在落实的过程中会有一些其它临时安、制定计划后，在落实的过程中会有一些其它临时安排的任务，这样工作计划经常会被打乱。排的任务，这样工作计划经常会被打乱。3、 计划实施过程中的不确定因素（制约生产计划完成计划实施过程
3、中的不确定因素（制约生产计划完成的瓶颈问题，人，机，料，法等）的瓶颈问题，人，机，料，法等）4、 计划笼统、空泛计划笼统、空泛5、 计划最后未执行，或执行效果不好计划最后未执行，或执行效果不好6、有些人员对目标的达成漠不关心，等事态严重或领导、有些人员对目标的达成漠不关心，等事态严重或领导追责才开始有所行动；追责才开始有所行动；7、在计划落实时就会经常碰到有同事拖延的情况，了、在计划落实时就会经常碰到有同事拖延的情况，了解为何延时的时候，会听到各种理由。解为何延时的时候，会听到各种理由。8、目标的管理容易脱离公司的大目标，变成小单位的发展、目标的管理容易脱离公司的大目标，变成小单位的发展目标目
4、标1 1、工作中的问题、工作中的问题 72 2、我们缺乏系统思维、我们缺乏系统思维计划缺乏系统思维计划缺乏系统思维-每个部门都会尽可能完善自己那一部分每个部门都会尽可能完善自己那一部分工作工作 ，导致计划和目标难以达成！，导致计划和目标难以达成！ 83 3、主管的思考空间、主管的思考空间局限思维局限思维线性思维线性思维 94 4、思考问题的盲点、思考问题的盲点1、经验主义、经验主义 -2、教条主义先入为主、教条主义先入为主-3、太主观，太自以为是、太主观，太自以为是 - 105 5、系统思维要把企业看成是一个整体、系统思维要把企业看成是一个整体 制造制造品控品控成本成本产量产量交期交期资金资金
5、利润利润产品产品客户客户HR设备设备采购采购生技生技接单接单生管生管财务财务供应商供应商 116 6、把企业看成是一个有层次的整体、把企业看成是一个有层次的整体 为了方便公司运转，组成企业各个组成部分按为了方便公司运转，组成企业各个组成部分按照一定的原则或规则构成企业的层次系统，不同照一定的原则或规则构成企业的层次系统，不同的管理层次有着不同的职能和任务。的管理层次有着不同的职能和任务。战略战略规划规划执行执行理理情情高层高层中层中层基层基层法法 127 7、把企业看成是一个开放的整体、把企业看成是一个开放的整体 今天的企业越来越依赖其生存的环境，系统思维今天的企业越来越依赖其生存的环境，系统
6、思维还要把企业放到一个更大的环境中来考虑，即把企业的还要把企业放到一个更大的环境中来考虑，即把企业的内外部环境看成一个系统。内外部环境看成一个系统。 政政治治技技法法文文科科化化律律 138 8、把企业看成是一个动态的整体、把企业看成是一个动态的整体 事物总是在不断发展变化的，企业的外部环境、内事物总是在不断发展变化的，企业的外部环境、内部条件同样也在不断发生变化，也就是说企业内外部一部条件同样也在不断发生变化，也就是说企业内外部一体化的系统也是不断发生变化的，这个系统总是处于动体化的系统也是不断发生变化的，这个系统总是处于动态的不平衡中，平衡是短暂的，不平衡是永恒的。态的不平衡中，平衡是短暂
7、的，不平衡是永恒的。 企业要不断以企业要不断以动态的思维动态的思维来适应外部环境的来适应外部环境的不断变化，不断调整自己的战略、策略来适应环境、影不断变化，不断调整自己的战略、策略来适应环境、影响环境，来追求系统的平衡。企业总是在这个系统的不响环境，来追求系统的平衡。企业总是在这个系统的不平衡一平衡一不平衡一再到平衡的动态循环中不断提升平衡一平衡一不平衡一再到平衡的动态循环中不断提升了的适应能力，从而可以延长自身的寿命。了的适应能力，从而可以延长自身的寿命。 149 9、把企业的各项活动看成是一个整体、把企业的各项活动看成是一个整体 企业的各个组成部分的存在是形式，是手段，不是目企业的各个组成
8、部分的存在是形式，是手段，不是目的。各个部分存在的真正价值在于他们能各自完成或履行的。各个部分存在的真正价值在于他们能各自完成或履行企业赋予的使命，而不在于组织本身，企业赋予的使命，而不在于组织本身，各个组成部分的各个组成部分的活动才是企业价值的来源活动才是企业价值的来源。系统思维要求我们不仅要。系统思维要求我们不仅要看到各部分，更要看到各部分的活动，还要看到各种活动看到各部分，更要看到各部分的活动，还要看到各种活动也构成了一个系统，即使是同一个部门，它的各项工作之也构成了一个系统，即使是同一个部门，它的各项工作之间也有系统性问题。企业达到一个目标，需要完成多层次、间也有系统性问题。企业达到一
9、个目标，需要完成多层次、多方面、多维度的工作，有战略问题，也有策略问题多方面、多维度的工作，有战略问题，也有策略问题;有有营销问题，也有生产问题营销问题，也有生产问题;有生存问题，也有发展问题有生存问题，也有发展问题:有有竞争力的问题，也有可持续性的问题等等。如果以系统思竞争力的问题，也有可持续性的问题等等。如果以系统思维来考虑安排这些工作，就能较好实现活动间的相互配合，维来考虑安排这些工作，就能较好实现活动间的相互配合，以达到系统优化。以达到系统优化。 15 1010、全方位、多角度地把企业看成系统、全方位、多角度地把企业看成系统 管理者思考问题时要全方位、多角度地把企业看成系统。除了把企业
10、各部分看成一个系统、把企业和所处的整个外部环境看成一个系统外，还要把企业的眼前和长远看成一个系统，把企业的机会和威胁看成一个系统，把企业所处的产业链看成一个系统，把企业的效果和效率看成一个系统，把企业的竞争力和可持续发展看成一个系统等等 161111、系统思维的、系统思维的8 8大法则大法则1、 整体法则：局部的简单叠加不等于整体。整体法则：局部的简单叠加不等于整体。2、 大局法则：战略上的问题不可能通过战术手大局法则：战略上的问题不可能通过战术手 段来改变。段来改变。3、 长远法则：不谋万世者不足以谋一时。长远法则：不谋万世者不足以谋一时。4、 要素法则：重要的少数制约整体的行为。要素法则：
11、重要的少数制约整体的行为。 171212、系统思维的、系统思维的8 8大法则大法则5、 联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。6、 结构法则：结构决定系统的性质和功能优劣。结构法则：结构决定系统的性质和功能优劣。7、 层次法则：层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。相同的要素在不同的层次上价值不同。8、 系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。 181313、对管理者的工作要求、对管理者的工作要求A、设置工作目标设置工作目标一定要明确化、数量化；一定要明确化、数量化；B、制定工作计划制定工作计划，不仅要考虑本部
12、门，跟要考虑公司各，不仅要考虑本部门，跟要考虑公司各 部门之间的联系，考虑公司的整体；部门之间的联系，考虑公司的整体；C、计划指令一定要明确计划指令一定要明确简明，落实到位，可跟进和追溯；简明，落实到位，可跟进和追溯；D、要、要注意时间管理注意时间管理，有很多事情要分轻重缓急；，有很多事情要分轻重缓急；E、管理者要、管理者要注重培养系统思维注重培养系统思维能力和计划能力，指挥能力和计划能力，指挥 和协调能力，授权和判断能力以及创新等方面的能力。和协调能力，授权和判断能力以及创新等方面的能力。 第二单元第二单元目标管理目标管理19 1 1、什么是目标管理、什么是目标管理 目标管理是以目标的设置和
13、分解、目标目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目的的一种管理方法。 20目标管理的核心是：目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，让员工自己当老板，自己管理自己，变变“要我干要我干”为为“我要干我要干”。 ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励 211 1、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。2 2、上下级对目标理解不一致，表
14、面上达成共识了，实际上对、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识共识”的涵义理解的涵义理解 不同，造成过程中和事后的种种问题。不同，造成过程中和事后的种种问题。3 3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属 们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。 2 2、来自上级的目标设置十大问题、来自上级的目标设置十大问题 4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误
15、解、混乱和事后的扯皮。、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。6、经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几 乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令 做出的。设定的目标还有什么用呢？做出的。设定的目标还有什么用呢？7、关注过程。下属的工作过程一、关注过程。下属的工作过程一“不对不对”，就批评或给予下属负面的、较，就批评或给予下属负面的、较 低的评价。低的评价。8、关注下属的工作态度。甚至
16、只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原 谅的。谅的。 9、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。10、年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。、年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。 223 3、来自下属的目标设置四大问题、来自下属的目标设置四大问题 1 1、尽量压低工作目标，讨价还价、尽量压低工作目标，讨价还价2、对工作目标无所谓、对工作目标无所谓3、习惯于接受命令和指示、习惯于接受命令和指示4、个人目标与组织目标、部门
17、目标发生冲突、个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 4 4、目标管理的流程、目标管理的流程确定总目标确定总目标企业总体目标，即目标体系；企业总体目标，即目标体系；总体目标总体目标 部门目标部门目标 个人目标；个人目标；目标确立基于：适合短期，放远短期，注重未来远景。目标确立基于：适合短期，放远短期，注重未来远景。设立目标种类设立目标种类利润、销售、质量、产量、成本、开发、人才培训、全面经营利润、销售、质量、产量、成本、开发、人才培训、全面经营改善。改善。确立目标应考虑如下因素确立目标应考虑如下因素政治因素、社会因素、经济因素、技术因素、过去经验与成果、政治因素、社会因素、经济因素、技术因素、过
18、去经验与成果、确定的信息、长短期计划、市场预测。确定的信息、长短期计划、市场预测。实施目标的过程监控实施目标的过程监控考核目标实施结果考核目标实施结果跟踪检查，审核，采取纠正预防措施跟踪检查，审核，采取纠正预防措施23 5 5、目标管理的、目标管理的1010大原则大原则 1、目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。、目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。 2、大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）；、大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）； 3、方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。、方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。 4、目标
19、要具体明确、目标要具体明确5、时间紧凑的原则；、时间紧凑的原则； 6、短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如，下一星期学完某一章、短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如，下一星期学完某一章 节，可能比两年内拿一个学位的目标好很多。节，可能比两年内拿一个学位的目标好很多。 7、要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。、要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。 8、应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。、应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。 9、 必须全力以赴，努力达成目标。如果将你的目标告诉一两个亲近的朋必须全力以
20、赴，努力达成目标。如果将你的目标告诉一两个亲近的朋 友，那么，就会有助于你坚守诺言。友，那么，就会有助于你坚守诺言。10、在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。人们有将、在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。人们有将 失败归因于外部因素（如运气不好），而不是内部因素（如没有努力工失败归因于外部因素（如运气不好），而不是内部因素（如没有努力工 作）的倾向。只有诚实对待自己，将来成功的机会才能显著提高。作）的倾向。只有诚实对待自己，将来成功的机会才能显著提高。 24 6 6、目标设定的三种方式、目标设定的三种方式高阶高阶主管主管25中中 阶阶 主主 管管基基 层层
21、主主 管管指指挥挥式式管理管理尊重式尊重式管理管理 参与参与式管理式管理一一 般般 员员 工工 7 7、目标设定与执行结果的关系、目标设定与执行结果的关系26目目标标设设定定执执行行结结果果1、对目标的承诺、对目标的承诺影响因素影响因素2、反馈、反馈3、自我效能感、自我效能感4、任务策略、任务策略5、满意感、满意感 8 8、工作目标从何而来、工作目标从何而来方法一：公司战略目标的分解，项目目标分解方法一：公司战略目标的分解，项目目标分解方法二：部门的行动计划转化为个人工作目标方法二：部门的行动计划转化为个人工作目标方法三：从岗位职责中提取工作目标方法三：从岗位职责中提取工作目标方法四：向标杆行
22、业学习，看齐方法四：向标杆行业学习，看齐方法五：从内外部客户的需求提出目标方法五：从内外部客户的需求提出目标27 9 9、如何建立目标体系图、如何建立目标体系图28 1010、目标体系图的重要作用、目标体系图的重要作用 目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出来，可以起到如下作用：来，可以起到如下作用：使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系；使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系；领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的领导对部属的目标一览无
23、余，便于对目标进行必要的调整；调整；可以加强对各目标的均衡控制；可以加强对各目标的均衡控制；员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结。员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结。29 30 如何实施各部门的目标分解如何实施各部门的目标分解目标一：目标一：新产品合格率新产品合格率在在95%以上。以上。目标二：目标二：开发三个以上开发三个以上新品种，并获得新品种，并获得3C认证。认证。目标三：目标三：六月前完成六月前完成ISO9000体系认证体系认证目标四：目标四：营业收入营业收入增长增长60%，达到达到5亿元。亿元。 生产品管研发财务销售人事 31 各部门目标分解各部门目标分解目标一：目标
24、一：新产品新产品合格率合格率在在95%以上。以上。生产生产品管品管研发研发财务财务销售销售人事人事1、人员、人员2、材料、材料3、设备、设备4、工具、工具5、成本、成本6、环境、环境7、作业、作业 标准标准8、方法、方法1、人员、人员2、材料、材料3、设备、设备4、工具、工具5、检验、检验 标准标准6、检验、检验 方法方法7、客户、客户 标准标准1、材料、材料 特性特性2、设备、设备3、工具、工具4、制造、制造 工艺工艺 流程流程1、客户、客户 关系关系2、服务、服务3、满意度、满意度1、材料、材料 采购采购 成本成本2、财务、财务 支持支持1、人力、人力 支持支持2、培训、培训3、文化、文化
25、 建设建设 1111、通过纵向、横向整合构建目标体系、通过纵向、横向整合构建目标体系1“纵向纵向”目标体系的整合目标体系的整合 公司整体的目标体系，首先必须由上而下，形成一个公司整体的目标体系，首先必须由上而下，形成一个“纵向纵向”的目标体系。的目标体系。 目标的体系化必须依序由上而下，即由公司目标目标的体系化必须依序由上而下，即由公司目标部门目标部门目标单位目标单位目标小组目标小组目标个人目标的顺序来制定。每一个人的目标，都是为了完成上个人目标的顺序来制定。每一个人的目标，都是为了完成上级目标。如果没有上级的目标，就无法制定个人的目标。级目标。如果没有上级的目标，就无法制定个人的目标。2“横
26、向横向”目标体系的整合目标体系的整合 要发挥要发挥“112”的效果，就必须把企业全部资源整合成一个的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体目标体系必须具备整体目标体系必须具备“横向横向”沟通。如销售部提出沟通。如销售部提出“上半年交货上半年交货延迟错误不超过延迟错误不超过1次次”，要实现这个目标，就要沿着，要实现这个目标，就要沿着“销售部销售部生生产部产部技术部技术部”的轨迹进行横向沟通。的轨迹进行横向沟通。 总之，首先由上级与下属进行上下沟通纵向修正目标，然后由相总之，首先由
27、上级与下属进行上下沟通纵向修正目标，然后由相关部门进行左右沟通横向修正目标，最后建构公司目标体系图。关部门进行左右沟通横向修正目标，最后建构公司目标体系图。32 1212、共同讨论制定部门目标、共同讨论制定部门目标 共同讨论制定部门目标的工作步骤：共同讨论制定部门目标的工作步骤：上司把上级和左右部门的目标及工作方针提出来，最好具体化且数量不要太多；上司说明本部门的目标完成情况、未完成目标的原因及以后可能会遇到的问题；下属介绍个人目标完成情况，分析未完成目标的原因，说明下一期的目标计划；共同讨论找出“我们的部门目前面临的问题”；认清问题后，共同考虑“什么是我们部门当前的主要任务”；讨论并列出下一
28、期的重点目标项目及完成标准；拟定行动方案完成目标的措施、方法、程序；划分各自承担的任务及共同承担的任务。33 1313、下属提出个人目标草案、下属提出个人目标草案 下属提出个人目标草案的工作步骤如下：下属提出个人目标草案的工作步骤如下：整理出自己职责内的全部工作整理出自己职责内的全部工作找出中心工作，简化后列成数个目标项目找出中心工作，简化后列成数个目标项目决定目标的完成标准决定目标的完成标准寻找完成目标的方法寻找完成目标的方法整理出完成目标的必要条件整理出完成目标的必要条件把目标以外的例行管理项目整理出来把目标以外的例行管理项目整理出来深思上述问题后，将目标草案记入目标卡深思上述问题后，将目
29、标草案记入目标卡34 1414、填写个人目标卡、填写个人目标卡直属上司直属上司目标执行人目标执行人姓名：姓名：服务单位：服务单位：姓名：姓名：职位：职位：35目标目标次序次序目标项目目标项目及数值及数值重要重要性性%工作工作计划计划 月份月份进度进度工作进度工作进度工工作作条条件件自自我我检检查查领领导导考考评评当当月月计划计划实绩实绩累累计计计划计划实绩实绩当当月月计划计划实绩实绩累累计计计划计划实绩实绩 1515、目标的分类、目标的分类数字目标：数字目标： 如销售量、销售额、利润额、产量、成本控制（如销如销售量、销售额、利润额、产量、成本控制（如销售费用）、资金周转速度等。此类目标可以用绝
30、对数售费用）、资金周转速度等。此类目标可以用绝对数字表示，如年销售量为字表示，如年销售量为800台、销售费用为台、销售费用为10万元。万元。效率目标：效率目标： 如降低不合格品率、缩短货款回收期、提高市场占有如降低不合格品率、缩短货款回收期、提高市场占有率、降低成本等。率、降低成本等。时间和质量目标：时间和质量目标： 10月月1日前完成目标管理制度草案的起草工作日前完成目标管理制度草案的起草工作 。36 37目标设立的目标设立的(SMART)原则原则:n具体的具体的(Specific)n可衡量的可衡量的(Measurable)n可以达到的可以达到的(Attainable)n相关的相关的(Rel
31、evant)n以时间为基础的以时间为基础的(Time-based) 1616、目标设立的基本原则、目标设立的基本原则 38 1717、目标制定与管理的、目标制定与管理的8 8个步骤个步骤 一、在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所一、在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所 有成员目标一致的必要步骤；有成员目标一致的必要步骤；二、依二、依SMARTSMART原则制定目标，保证目标明确具体、可衡量、可接原则制定目标，保证目标明确具体、可衡量、可接 受、可行、时限性的五个要点；受、可行、时限性的五个要点； 三、在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；三、在
32、目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；四、列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；四、列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；五、列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行五、列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行 补充；补充；六、列出合作对象和所需的外部资源；六、列出合作对象和所需的外部资源；七、确定目标完成的日期，并对目标加以书面化；七、确定目标完成的日期，并对目标加以书面化；八、目标达成结果的评估方法。八、目标达成结果的评估方法。 391818、目标的修正、目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能
33、运转时方可修正，一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正， 如以下原因：如以下原因：1.1.机遇外界形势变化而修正目标；机遇外界形势变化而修正目标；2.2.由于企业内部因素而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；3.3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、年度目标修正时机：半年二、年度目标修正时机：半年目标修正申请目标修正申请（说明修正目标（说明修正目标内容或数量及内容或数量及原因）原因）在部门例会中在部门例会中组织讨论组织讨论最高管理层最高管理层核准核准上级主管签署上级主管签署意见意见 修改目标管理修改目标管理卡及相关文件卡及相关文件第
34、三单元第三单元 计划制定与落实计划制定与落实40 41国际项目管理 IPMA 1 1、未来企业管理的四大支柱、未来企业管理的四大支柱? 战略管理战略管理? 项目管理项目管理? 营销管理营销管理? 客户管理客户管理客户管理营销管理战略管理项目管理企业管理企业管理 42国际项目管理 IPMA2、我们工作的特征、我们工作的特征-项目管理项目管理? 项目管理项目管理对象是项目对象是项目或被当成项目来处理或被当成项目来处理 的运作。的运作。? 项目管理的全过程都项目管理的全过程都贯穿系统管理的思想贯穿系统管理的思想。? 项目管理的组织通常是项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁临时性、柔性、扁 平化组织平
35、化组织。? 项目管理的体制是一种项目管理的体制是一种个人负责制个人负责制。 43国际项目管理 IPMA3 3、项目管理的总体特征、项目管理的总体特征? 项目管理是一种需要项目管理是一种需要系统思维的管理系统思维的管理方法。方法。? 项目管理是一种项目管理是一种目标管理目标管理方法。方法。? 项目管理是一种项目管理是一种借助外部资源解决问题借助外部资源解决问题的方法。的方法。? 项目管理是一种项目管理是一种基于团队协作基于团队协作的的工作工作方法。方法。 44国际项目管理 IPMA4 4、存在的主要问题、存在的主要问题1 1缺乏系统规划缺乏系统规划目目标标汇汇集集技术创新技术创新 A任务任务B1
36、任务任务B2任务任务B3项目项目C1 项目项目C2 项目项目C3系统项目系统项目子项目子项目孙子项目孙子项目目目标标分分解解 45国际项目管理 IPMA5 5、主要问题、主要问题2 2“重重”过程轻目标（结果）过程轻目标（结果） ? 重过程，关键是根据项目阶段分解的目标来检查重过程，关键是根据项目阶段分解的目标来检查 完成情况，而不是项目执行过程权力的集中；完成情况，而不是项目执行过程权力的集中；? 过程管理需要对项目的知识背景和技术发展有比较过程管理需要对项目的知识背景和技术发展有比较 深的了解，否则只会流于形式，甚至会阻碍项目深的了解，否则只会流于形式，甚至会阻碍项目 的进展；的进展；?
37、实行实行“ 目标管理目标管理”并不是淡化并不是淡化“ 过程过程”，而是使，而是使 职能部门真正管住也有能力管住的职能部门真正管住也有能力管住的“ 核心过程核心过程”。 46C技术贸易室技术贸易室国际项目管理 IPMA 6 6、主要问题、主要问题3 3实施过程责任不清实施过程责任不清? 项目实施中分权交错，界面不清，责任不清。造项目实施中分权交错，界面不清，责任不清。造 成的结果是：难以做到快速响应；难以衡量其工作成的结果是：难以做到快速响应；难以衡量其工作 业绩，从而也难以形成正确的激励导向；业绩，从而也难以形成正确的激励导向；? 需要解放思想，在项目管理过程中真正实施个人需要解放思想，在项目
38、管理过程中真正实施个人 负责制。负责制。 47国际项目管理 IPMA7、工作项目的生命周期、工作项目的生命周期项目计划项目计划确定需求确定需求项目选择项目选择项目执行项目执行项目控制项目控制项目评估项目评估项目结束项目结束定义定义计划计划实施实施收尾收尾 48国际项目管理 IPMA8 8、工作过程中的重叠属性、工作过程中的重叠属性 项目或某阶段中子过程的重叠示意图项目或某阶段中子过程的重叠示意图开始开始计划计划执行执行控制控制结束结束工作量工作量阶段结束阶段结束阶段开始阶段开始时间时间 9 9、计划为了解决三个问题、计划为了解决三个问题 任何计划都是为了解决三个问题：任何计划都是为了解决三个问
39、题： 一是确定工作目标一是确定工作目标 二是确定为达成目标的行动时序二是确定为达成目标的行动时序 三是确定行动所需的资源比例三是确定行动所需的资源比例 49计划就是主管在执行一件任务以前，依据任务的目标、计划就是主管在执行一件任务以前，依据任务的目标、任务的内容、性质，还有它未来状况的预测，所拟定出来任务的内容、性质，还有它未来状况的预测，所拟定出来的执行方法与策略。的执行方法与策略。 501010、各类型计划之间的关系、各类型计划之间的关系战略计划某某部门计划某某部门计划个人行动计划时间长度高层管理中层管理基层管理个人管理班组计划课室计划个人行动计划 1111、计划的特点、计划的特点1预见性
40、和可行性。预见性和可行性。2指导性和可变性。指导性和可变性。51 521212、计划的制订流程、计划的制订流程 531313、计划制定的要素、计划制定的要素完整性完整性: :是否包含了版本及所有特性的计划；是否包含了版本及所有特性的计划；是否全流程的计划（硬件、软件、研发技术、测试、市场、技术支援、服务等）；是否全流程的计划（硬件、软件、研发技术、测试、市场、技术支援、服务等）；是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）；是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）；层次性层次性: :是否根据产品的特点进行了分层；是否根据产品的特点进行了分层；每项活动是否分解到个人、时间不超过一周；每项
41、活动是否分解到个人、时间不超过一周；各层次之间配合关系是否明确；各层次之间配合关系是否明确；特性是否归类特性是否归类合理性合理性: :计划进度是否符合客户需求计划进度是否符合客户需求; ;技术难度及解决情况是否支撑技术难度及解决情况是否支撑; ;资源需求是否合理资源需求是否合理; ;资源需求是否可以保证资源需求是否可以保证; ;各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理；各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理；关键物料的货期是否影响计划；关键物料的货期是否影响计划；是否符合流程；是否符合流程；是否设置了关键路径和里程碑；是否设置了关键路径和里程碑；每个活动是否有结束的标志。每个活动是否有结束的标志。进
42、度、质量、成本、约束、资源、文档、配合、里程碑阶段阶段步骤步骤任务任务活动活动 541414、任务、角色与三级计划体系、任务、角色与三级计划体系硬件项目组产品经理硬 件软 件测 试制 造器件组结构组软件项目组软件项目组软件测试组硬件测试组装备组工艺组试制组硬件项目组.技术支援工程设计组维护组编辑出版组生产接口人工程安装 组PDT用户培训组一级计划产品版本计划二级计划PDT计划特性计划(一级二层）三级计划项目组计划月度工作计划技术支援市场技术1月2月3月4月5月产品研发合同书PDT任务书项目组任务承诺书 55 15、做项目计划的、做项目计划的WBS图的基本层次图的基本层次 大项目大项目项目项目活
43、动活动任务任务工作包工作包工作单元工作单元0级级1级级2级级3级级4级级5级级大项目大项目项目项目阶段阶段过程过程活动活动任务任务子任务子任务工作包工作包工作单元工作单元0级级1级级2级级3级级4级级5级级6级级7级级8级级WBS表（WorkBreakdownStructure），主要原理是：将任务逐级分解直至个人 16 16、例：迎新晚会的、例：迎新晚会的WBSWBS图图56接待嘉宾举行迎新晚会举行迎新晚会节目策划节目策划后勤支持后勤支持迎宾接待迎宾接待彩排化妆用餐安排买点心饮料座位安 装安 装设备设备横幅安装音响灯光布景场地布设场地布设找服装交通安排道具准备胸花议程规划服务嘉宾欢送嘉宾选择
44、节目找演员选主持人 57 1717、做项目计划的、做项目计划的WBS 58WBSWISDOM软件开发需求分析总体设计A模块设计集成测试B模块设计S模块设计B概要设计B详细设计B编码B单元测试A概要设计A详细设计A编码A单元测试S概要设计S详细设计S编码S单元测试测试计划方案拟定集成测试测试报告07/0107/1010天07/1107/3121天08/0108/2727天08/0109/0334天08/0109/1041天09/1110/2040天08/0108/0708/0808/1508/1608/2208/2308/2708/0108/0808/0908/1808/1908/2708/28
45、09/0308/0108/1108/1208/2008/2108/3109/0109/1009/1109/1509/1609/2609/2710/1510/1510/20风险预留时间10/2111/10 20天详细讨论后的WBS图 1818、软件开发的、软件开发的WBS图图 591919、WBSWBS分解原则和标准分解原则和标准WBSWBS分解的原则：分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；WBSWBS分解的方法：分解的方法：自上而下与自下而上的充分沟通自上而下与自下而上的充分沟通一对一个别交流一对一个别交流小组讨论小组讨论WBSWBS分解的标准：分解的标准
46、：分解后的活动结构清晰；分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素；集成了所有的关键因素；包含临时的里程碑和监控点；包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚；所有活动全部定义清楚； 2020、制定项目计划、制定项目计划- PERT- PERT网络图网络图 PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即计划评审技术，简单地说，即计划评审技术，简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物划
47、予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。力、时间、资金，加速计划的完成。PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案还可以方便地比较不同行动
48、方案在进度和成本方面的效果。在进度和成本方面的效果。 构造构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。 1、事件（、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；）表示主要活动结束的那一点； 2、活动（、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；）表示从一个事件到另一个事件之间的过程； 3、关键路线（、关键路线（Critical Path）是）是PERT网络中花费时间最长的事件和网络中花费时间最长的事件和 活动的序列。活动的序列。 60 2121、关键路径（、关键路径（critical path)critical
49、path)1、关键路径：、关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。612、非关键路径（、非关键路径（noncritical path):在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径。 62需 求 分 析1007/01 07/10总 体 设 计2107/1 1 07/31A概 要 设 计708/01 08/07A详 细 设 计708/08 08/15A编 码608/16 08/22A单 元 测 试708/23 08/27测 试 计 划 方 案 拟 定1509/1 1 09/26集 成 测 试1909/27 10/15测 试 报 告510/16 10/20B概
50、 要 设 计808/01 08/08B详 细 设 计1008/09 08/18B编 码808/19 08/27B单 元 测 试808/28 09/03S概 要 设 计1 108/01 08/1 1S详 细 设 计908/12 08/20S编 码1 108/21 08/31S单 元 测 试1009/01 09/1041天总 的 开 发 时 间 为 27天 ， 与 关 键 路 径 上 的这 段 时 间 相 比 ， 时 差 为 14天 。总 的 开 发 时 间 为 34天 ， 与 关 键 路 径 上 的这 段 时 间 相 比 ， 时 差 为 7天 。 22 22、案例：、案例： PERTPERT网络
