1、第第14章章 现代安全管理方法的新发展现代安全管理方法的新发展 本章主要内容:n1. 6安全管理n2. 6S安全管理法 n3. 安全标杆管理1. 6安全管理安全管理n1、什么是6？ “获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。” 品质 管理。6可解释：可解释：n6可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966。而3合格率只有93.32。 6的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 n 6致力于减少浪费，提高基线。一
2、般企业的次品成本占销售的10-25，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。n 6保证一个极小且有限的数目的次品 ？目标！Examplesn澳洲羊毛价比黃金高，全球最织细。n在19701980年代美国的汽车市场，日本的Honda、Nissan与Toyota成为市场上主要的领导者。n美国国家科学学会执导指出，每年死于药物错误的人数将近十万人。品品质质的意的意义义(1)达成特定产品规格或服务标准的一致性。(2)适用性.(3)在高度竞争的市场售价下,顾客对产品或服务的满意度。n检验n制造n设计n全面品质管理(TQM)n六标准差(6 sigma)n 品管的演品管的演进进Six Sigma(一一)n首先由
3、Motorola（1987）提出nMotorola 於 1988年获美国国家品质商贸奖（19871996节省 $11 billion）n1991年， Allied Signal（联讯）推动 效果卓著（宣称节省 $800 million） n1995年， GE公司（Jack Welch）把 发扬光大（ 五年节省 $12 billion ）nSony, Nokia, Toshiba, American Express, 66Examplen假设质量特性符合Normal distributionn制程标准差：n制程平均值：yT=100U=112L=88若则称此制程具有6-sigma quality
4、level。2 ,TySix Sigma(二二)Normal distribution centered Spec. Limit Percent Defective PPM 68.27 317300 95.45 45500 99.73 2700 99.9937 63 99.999943 0.57 99.9999998 0.002 453216Y363699.73% 3Six Sigma(三三)就统计学上定义Normal distribution shifted Spec. Limit Percent Defective PPM 30.23 697700 69.13 308700 93.32 6
5、6810 99.3790 6210 99.97670 233 99.999660 3.4 4532165 .1Y36365.15.1Six Sigma(四四)依Motorola公司所订立的品质水准 Six Sigma(五五)六标准差（6 Sigma）是一种逻辑理念及改善手法，运用策略、文化改变及各种管理与统计工具整合一起使用，而达到顾客满意、成本降低、获利增加及追求完美的目标。就实务上而言： Six Sigma是一种追求最小变异的经营管理思维，借用统计学上的常态分配与机率模式，来主导企业的战略与战术，此之经营理念在强力且有效的管理工具的配合之下，大可从公司营运策略、管理方式一路做到产品研发、制
6、程改善(作业改善)、质量提升、到售后服务满意度的提升。Six Sigma(六六)n 制造业：制造业：n成本之最佳化n不良率之降低n变异之减少n服务业：服务业：n飞机失事0.5ppm?n维护时间、收帐的时间、服务时间n减少申请过程的层层签核n减少用药错误事件n减少加护病房检验结果出炉时间nChampion 盟主负责管理阶层，不全面参与，但承担成败。Six Sigma(七七)nMaster Black Belt 黑带大师n是全职指导者，有一身的技术、教学和领导能力。nBlack Belt 黑带n负责领导团队（是专职的），着重关键流程，必须向Champion呈报成果。nGreen Belt 绿带n只
7、是部分参与计划，仍要从事本身的工作。6安全管理执行成员配比：安全管理执行成员配比：Champion 盟主盟主（倡导者）（倡导者）1 名名 Master Black Belt 黑带大师黑带大师10名名 Black Belt 黑带黑带50-70名名 Green Belt 绿带绿带1000名员工名员工Six Sigma(八八)有下列五种逻辑步有下列五种逻辑步骤骤1.MAIC：Measurement,Analysis,Improvement,Control2.2.DMAICDMAIC：Define,Measurement,Analysis,Improvement,ControlSix Sigma(九九
8、)什么是什么是DMAIC方法？方法？DMAIC过程各阶段的主要工作过程各阶段的主要工作 ： 支持支持DMAIC过程的典型方法与工具过程的典型方法与工具 Six Sigma(十十)3.3.DMADVDMADV：Define,Measurement,Analysis,Design,ValidationSix Sigma(十一十一)4.4.DEOVIDEOVI：Define,Evaluate,Optimize,Validate,IncorporateSix Sigma(十二十二)5.DFSS：Design For Six Sigma 救火：美国一般企业的工程师有80% 的时间都在做灭火的工作防火：真
9、正的英雄 一开始就设计出不会坏的东西一开始就设计出不会坏的东西 设计工程师设计工程师 DFSS服务业的质量管理服务业的质量管理近年来,经济发展使得服务业的比重超越制造业,其范围涵盖也越来越大。服务业的质量多属无形、不易量化、储存且变异性大,尽管如此,随着市场的竞争,服务质量越来越受到消费者与管理者的重视。常见服务业的质量特性包含人员的错误、等待时间与服务时间、顾客成本与顾客满足。顾客对于个人的需求、过去的经验、以及与他人交谈而产生期望的服务质量,服务业者应将顾客的需求转为服务质量规格,并于提供服务后,搜集顾客意见,回馈修订服务质量规格。时间是服务质量的要因。6西格玛管理具有以下特点：西格玛管理
10、具有以下特点： 1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值； n2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台； n3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等； n4) 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障； n5) 通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月； n6)
11、明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励； n7) 组织文化的变革是其重要的组成部分。 二、二、“6S”6S”介绍介绍发展于美国发展于美国清理（清理（SortSort） 整理（整理（StraightenStraighten）清洁（清洁（SweepSweep）保持（保持（StandardizeStandardize）不断改进（不断改进（SustainSustain）安全（安全（SAFETYSAFETY）源于日本源于日本整理（整理（SEIRISEIRI）整顿（整顿（SEITONSEITON）清扫（清扫（SEISOSEISO）清洁（清洁（SEIKETSUSEIKETSU）素养（素养（S
12、HITSUKESHITSUKE）安全（安全（SAFETYSAFETY）希望完善于中国希望完善于中国整理（整理（SEIRISEIRI）整顿（整顿（SEITONSEITON）清扫（清扫（SEISO）清洁（清洁（SEIKETSU）素养（素养（SHITSUKESHITSUKE）安全（安全（SAFETYSAFETY）现场管理的目的现场管理的目的 提升人的品质，优化人文环境。提升人的品质，优化人文环境。 追求低成本、高效率、高品质。追求低成本、高效率、高品质。 消除浪费，实现企业利润最大化。消除浪费，实现企业利润最大化。1S-1S-整整 理理 将工作中不能发挥正面、积极效用的物品将工作中不能发挥正面、积极
13、效用的物品除去除去 区分要与不要的原则区分要与不要的原则什么是整理(分离、丢弃)？根据JIT原则，只留下：1. 需要的物品2. 需要的数量3. 需要的时间 整整 理理明确区别，可用的和明确区别，可用的和不可用的东西，不用不可用的东西，不用者，即撤除之。者，即撤除之。2S-2S-整整 顿顿 整顿是提高效率的根本整顿是提高效率的根本 整顿是合理化的技术整顿是合理化的技术 整顿的整顿的“3 3定定”原则：原则：定点、定容、定量定点、定容、定量 定点定点：放在哪里合适。：放在哪里合适。 定容定容：用什么容器、颜色。：用什么容器、颜色。 定量定量：规定合适的数量。：规定合适的数量。现场整理整顿实际情景对
14、现场整理整顿实际情景对比说明比说明运用实际的情景和样本案例作比较分析，运用实际的情景和样本案例作比较分析，了解差距和改进的方法了解差距和改进的方法让我们一起参观并思考我们该如何做让我们一起参观并思考我们该如何做车间车间机器设备机器设备机器设备保养良好，防护罩齐全。 （维修保养记录齐全）机器设备上不摆放不必要的物品设备规范标志，设备管路分类清楚，有颜色标识。不用的设备集中管理、定期处理案例案例1、 三根钢筋从天而降穿透女子身体三根钢筋从天而降穿透女子身体死？活？死？活？有安全才有效益，有安全才有幸福案例：河北抚宁淀粉厂燃爆致案例：河北抚宁淀粉厂燃爆致19人死亡人死亡49人受伤人受伤 2月月25日
15、，工程机械正在清理燃爆事故现场日，工程机械正在清理燃爆事故现场。 新华网石家庄2010年2月25日电 (记者李俊义 王昆) 2月24日16时许，河北省秦皇岛市抚宁县骊骅淀粉股份有限公司淀粉四车间发生燃爆事故。经过近22小时的救援和搜救工作，截至25日14时30分，整个燃爆事故人员救援及现场清理已基本结束，经救援指挥部确认，事故发生时现场共有107人，其中39人平安，目前已有19人死亡，49人受伤，其中8人伤势较重。 事故发生后，河北省政府成立事故调查组，对事故原因展开全面调查。据专家现场勘查初步分析，此次事故可能是车间粉尘燃爆所致。 骊骅淀粉股份有限公司是农业产业化国家重点龙头企业，中国淀粉糖
16、行业前20强企业、中国食品行业百强企业、是全国淀粉及淀粉行业中综合生产能力最大、经济效益最好的重点骨干企业之一。现有员工3300人，总资产10亿元，工商执照、安全生产许可证、法人资格证齐全，属合法生产企业。车间车间物料配件物料配件 原材料及附件、备料堆放整齐原材料及附件、备料堆放整齐 成品、废品分开放置明确区域区分成品、废品分开放置明确区域区分 下脚料作好分类、及时处理。下脚料作好分类、及时处理。 有物料包装外箱摆放时，标志面应有物料包装外箱摆放时，标志面应统一向外方向统一向外方向 车间车间盛装容器盛装容器 周转箱、周转盘保持干净周转箱、周转盘保持干净 废品容器标识清楚、标志向外废品容器标识清
17、楚、标志向外 容器没有被乱涂写，所装物品没有溢出。容器没有被乱涂写，所装物品没有溢出。车间车间车类车类 小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放地点 待用小推车、叉车的车轮正常，无粉尘并定位摆放车间车间计测器、工具、夹具、模具计测器、工具、夹具、模具 器具分类放置器具分类放置(公用性和专用性等公用性和专用性等)并标识并标识 器具保持良好有效状态器具保持良好有效状态 计测器、工具做到影迹整顿（或有序摆放）计测器、工具做到影迹整顿（或有序摆放） 器具用完后及时归位器具用完后及时归位车间车间易燃、有毒品易燃、有毒品 易燃、有毒品隔离堆放，易燃品远离火源易燃、有毒品隔离堆放，易燃品远离火源 易燃、
18、有毒品很明显标识出来易燃、有毒品很明显标识出来 易燃、有毒品有专人管理并标示易燃、有毒品有专人管理并标示车间车间消防器材消防器材 消防器材处于有效状态（绿色区） 消防器材数量齐全，放置方式正确消防器材及其容器保持干净， 标示醒目（有效期）清楚，无阻碍物细微之处体现管理 生活和工作中有许许多多的细节需要生活和工作中有许许多多的细节需要掌握，那么学习和引入一种管理活动呢？掌握，那么学习和引入一种管理活动呢？又有多少细节需要掌握，又有多少人真正又有多少细节需要掌握，又有多少人真正努力去研究和思考这些细节呢？努力去研究和思考这些细节呢？3S-清扫清扫不是扫除不是扫除如果仅是将地、物表面擦得光如果仅是将
19、地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。地方，只能称为扫除。清扫清扫发现不正常发现不正常复原改善复原改善成果成果喜悦喜悦 清清 扫扫 的的 过过 程程 设设 备备 故故 障障我修理我修理,你运行你运行我运行我运行,你修理你修理维护现状维护现状4S-4S-清洁清洁制度化、标准化、持续化制度化、标准化、持续化使用要领：使用要领： 将前将前3S3S的实施过程纳入到班组日常管理工作之中。的实施过程纳入到班组日常管理工作之中。 创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。 不断追求卓越，创造永无止境改善。不断
20、追求卓越，创造永无止境改善。 建立一整套的激励制度，提案制度。建立一整套的激励制度，提案制度。 制订兼职现场管理员巡查制度。制订兼职现场管理员巡查制度。 制订考评奖惩制度。制订考评奖惩制度。斜坡理论斜坡理论提提升升下下滑滑创新创新 安于现状安于现状日常管理中的日常管理中的“三字三字”原则：原则：严、细、实严、细、实 严：管理要严严：管理要严 细：标准要细细：标准要细 实：推进要实实：推进要实深入基层，到现场去深入基层，到现场去实施清洁的关键实施清洁的关键标标 准准 化化操作标准化操作标准化管理标准化管理标准化行行 为为标准化标准化5S-素养n爱岗敬业，尽职尽责，循规蹈矩，提高素质，养成自我管理
21、、自我控制的习惯。n通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。n培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。n开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升 日常管理中的日常管理中的“三字三字”原则：原则：严、细、实严、细、实 严：管理要严严：管理要严 细：标准要细细：标准要细 实：推进要实实：推进要实深入基层，到现场去深入基层，到现场去不掩盖问题不掩盖问题每个人都有问每个人都有问题意识题意识营造问题灯长亮营造问题灯长亮的环境和氛围的环境和氛围自认为无问题才是自认为无问题才是最大的问题最大的问题不惧怕问题不惧怕问题不无视不无视/轻视问题轻视问题1.小心你的小心你的思想思想,它会改变你的它会改变你的行
22、为行为;2.小心你的小心你的行为行为,它会改变你的它会改变你的习惯习惯;3.小心你的小心你的习惯习惯,它会改变你的它会改变你的性格性格;4.小心你的小心你的性格性格,它会改变你的它会改变你的命运命运;制度是创造优秀员工的基石制度是创造优秀员工的基石标准是造就伟大企业的砖瓦标准是造就伟大企业的砖瓦6S6S是落实制度和标准的工具是落实制度和标准的工具管理无大小，管理无止境 唯用心、精细、精确和精益！6S-安全n贯彻“安全第一、预防为主”的方针，在生产、工作中，必须确保人身、设备、设施安全，严守国家机密。安全管理安全管理“六到位六到位” n一是人员到位，根据职能分工和人员调整，适时调整公司安全生产领
23、导小组成员，今年又专门配备1名安全管理人员负责公司的安全管理日常工作和台账资料，确保安全生产事事有人抓、人人有事做。n二是责任到位，年初由公司与各科室（部门）签订了安全生产等三个责任书，做到任务落实到岗位、责任分解到人员。n三是认识到位，把抓好安全生产摆在与企业发展同等重要位置，与其他各项工作同布置、同考核、同落实。v 四是宣传到位，组织参加了两次“安全月”活动，制订公司安全生产事故应急救援预案并组织宣贯，举办安全生产有奖知识竞赛，组织职工观看事故现场图片展览，召开职工会议宣讲如何正确使用机械设备、防火、防雷击等安全知识，营造我要安全、我懂安全的氛围。 五是检查到位，每月定期或不定期进行安全检
24、查，侧重检查仓库旧房、老化线路、大楼消防、码头施工和“土吊机”等方面，同时还有针对性地抓好季节性安全，如夏季防暑降温和节假日值班两个特殊时段的安全。 六是经费到位，加大安全生产投入，保证“三项资金”落到实处。 通过以上安全管理工作，为公司营造了安全稳定的发展环境，实现了全年安全无事故的目标。案例：海尔n海尔的“OEC”管理不但以自身的先进管理为我国企业树立了学习标杆，而目提供了防止标杆管理中战略趋 n标杆管理标杆管理n同的创新理念。这套管理系统方法学习先进企业基本管理理念，以海尔文化和日清日高为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流运行，它激励员工创造并完成有价值的订单，使员工人人对用户负责
25、，实现了企业管理的新飞跃。并且在学习标杆战略的基础上，突出其企业自身优势，利用海尔的文化创出本土化的世界名牌。 n在学习标杆技术的基础上，海尔进行自身技术创新。海尔以技术创新为本企业实力的坚强后盾，在策略上，着眼于利用全球科技资源，除在国内建立有独立经营能力的高科技开发公司外，还在国外建立了海外开发设计分部，并与一些世界著名公司建立了技术联盟。 3. 安全标杆管理安全标杆管理n标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。n 其中杜邦、K
26、odak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。 n标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。n 标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学
27、习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。 作用作用 n1、通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。 n2、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。n3、标杆管理有助于企业建立学习型组织。 。 案例：宝钢n宝钢是中国最大的现代化钢铁联合企业，在多年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终 n标杆管理标杆管理n坚持技术创新，形成了自己的鲜明特色和优势。为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。 n宝钢的标杆管理是比较成功的，其管理成效也非常显著。其将标杆管理运用到企业的各个方面。并且将对标企业选择本行业的佼佼者，最大可能的为宝钢提供了借鉴优势。同时借鉴了其他行业经验，在特定方面可以引用了“外援”。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。
