1、2022-4-23全面预算与成本控制全面预算与成本控制全面预算与成本控制全面预算与成本控制企企 业业 目目 标标企企业业管理目管理目标标财务财务管理目管理目标标生生 存存力求保持以收抵支和力求保持以收抵支和偿还偿还到期到期债务债务的能力的能力发发 展展筹筹集企集企业发业发展所需要的展所需要的资资金金获获 利利通通过过合理、有效地使用合理、有效地使用资资金使企金使企业获业获利利l从经济从经济的角度出的角度出发发，企，企业经营业经营的目的就是的目的就是为为了了赢赢利。那利。那么么，由此又，由此又产产生了一系列生了一系列新新问题问题：赢赢利是指什利是指什么么? ?我我们们是追求生是追求生产经营产经营
2、效率的增效率的增长长呢，呢，还还是追求是追求规规模的模的扩扩大，或是以大，或是以规规模模扩扩大大实现实现利利润总额润总额的增的增长长? ?l有有经济学经济学者提倡：者提倡：“ “企企业业要要从从精精细细化的化的终终端管理，逐步走向精益化的企端管理，逐步走向精益化的企业经营业经营。” ”l企企业业只有只有实实施精益化施精益化经营经营，并并做好企做好企业经营业经营中各中各个细节个细节的管理，才能的管理，才能扩扩大大经营规经营规模、提升利模、提升利润润水平。水平。全面预算与成本控制企业管理的重点与要点企业管理的重点与要点l案例案例资资料：料：大禹外大禹外贸贸服装服装厂厂有有500500多名成衣工人。
3、多名成衣工人。每每个个人的加工机台上都堆了十几、二十几件服装，人的加工机台上都堆了十几、二十几件服装，为为什什么么堆那堆那么么多多? ?l因因为该为该企企业业的工人工的工人工资资是按衣服的件是按衣服的件数来计数来计算的，工人算的，工人跑跑一一趟趟会会拿五六十件衣服往前面箱子里一拿五六十件衣服往前面箱子里一摆摆，其他，其他时间时间可以少活可以少活动动，可以做得更。可以做得更。这样这样做表面上提高了效率，但做表面上提高了效率，但对对公司整体管理具有不利影公司整体管理具有不利影响响。l因因为为每每个个机台上的存量很多，而后面的整机台上的存量很多，而后面的整烫车间则烫车间则在停工待料。在停工待料。50
4、0500多人的多人的产产品一下子品一下子过过去，又去，又会导会导致整致整烫车间烫车间加班，因此出加班，因此出现现几道工序之几道工序之间间的不平衡。的不平衡。全面预算与成本控制课程的目的课程的目的节节流流理理财财理理财财是后院是后院.成成 本本 = = 内内部成本部成本 + + 外部成本外部成本开开源源营销营销 营销营销是是扩扩大市大市场场销销 售售= =现现 销销 + +赊赊 销销 开开源源节节流流全面预算与成本控制案例资料案例资料 l百安居百安居节俭节俭的精的精细细化哲化哲学学l百安居（），隶百安居（），隶属属于世界强企于世界强企业业之一、之一、拥拥有多年有多年历历史史的大型的大型国际国际装
5、装饰饰建材零建材零 售集售集团团英英国国翠丰集翠丰集团团，从从19991999年年进进入中入中国国内内地，至今已地，至今已开设开设了了2323家分店。家分店。中中国国公司公司20042004年的年的营业额约为营业额约为3232亿亿人人民民币币，利，利润达润达70007000万人民万人民币币，如此，如此财财大大气气粗的公司却粗的公司却将节俭发将节俭发展展为为一一种种生存哲生存哲学学，在日常的，在日常的运营运营中中阐释阐释着什着什么么叫叫“ “细细者者为为王王” ”。l北京四季北京四季青桥青桥百安居一百安居一楼卖场楼卖场，偏僻的西南角，偏僻的西南角摆摆了了张张小小桌桌子，子，来访来访者者在有些破在
6、有些破旧旧的登的登记记簿上簿上签签字后，通字后，通过狭过狭窄的窄的楼楼道，道，华华北北区区的百安居的百安居总总部就借居在此，部就借居在此，与与明亮明亮宽宽敞的敞的卖场卖场相比，相比，办办公公区显区显得寒得寒碜碜。l华华北北区总经区总经理理办办公室照公室照样简样简陋，一陋，一张张能容能容6 6人的人的会议桌会议桌，毫无，毫无档档次可言次可言的普通灰白色文件的普通灰白色文件柜柜。没没有老板有老板桌桌，总经总经理文理文东东坐的椅子（用坐的椅子（用“ “凳子凳子” ”这这个词个词也可以）和普通也可以）和普通员员工一工一样样，连连扶手都扶手都没没有，就有，就这这几件物品，几件物品，办办公室公室已不已不宽
7、宽裕。裕。全面预算与成本控制案例资料案例资料l总经总经理手中的理手中的签签字字笔笔只要只要1.51.5元，由行政部元，由行政部门门按不高于公司的指按不高于公司的指导导价去价去统统一一采采购购这这听上去有些令人听上去有些令人惊叹惊叹。而他。而他们选们选用廉价用廉价笔笔的理由是，的理由是，既既然都能然都能写写字，字，为为什什么么要用要用贵贵的呢？的呢？l这这就是百安居的就是百安居的节俭节俭哲哲学学：企：企业业的所有支出，都是建立在可以的所有支出，都是建立在可以给给客客户户提供提供更多价更多价值值的基的基础础之上。之上。换换句句话说话说，企，企业业所有的投入都所有的投入都应该为应该为客客户户服服务务
8、，以，以提供以客提供以客户户更多的更多的让让渡价渡价值为值为本。本。l于是有于是有没没有老板有老板桌桌不成不成为问题为问题，选择选择廉价廉价笔笔也理所也理所当当然！然！对对于那些于那些对对客客户户没没有直接价有直接价值值的支持部的支持部门进门进行照明控制，以及行照明控制，以及对对空空调温调温度的控制同度的控制同样样如此。如此。因因为为客客户户不不会为你会为你的奢侈的奢侈买单买单！l正是正是这种节约这种节约的意的意识识，百安居的，百安居的营运费营运费用占用占销销售售额额的百分比的百分比远远低于同行。低于同行。以百安居北京金四季店以百安居北京金四季店为为例，京城另一家例，京城另一家营业营业面面积积
9、同同样为样为2 2万平方米的建材万平方米的建材超市，超市，销销售售额额只有金四季的只有金四季的1 12 2，营运费营运费用却比金四季店多出一倍。用却比金四季店多出一倍。精品资料网 http: /全面预算与成本控制成本控制案例成本控制案例l以百安居以百安居营运营运成本中的人事成本成本中的人事成本为为例，他例，他们对们对人事的成本控制，控制人事的成本控制，控制的是的是总总量，特量，特别别是是员员工工数数量，而量，而对员对员工的工的个个人收入不加限制，人收入不加限制，简单简单的的说说，人力配置，人力配置项项目目与与人均利人均利润润息息相息息相关关。l万多平方米的万多平方米的卖场卖场，只有，只有230
10、230多名多名员员工，平均工，平均100100平方米配置名。平方米配置名。顾顾客所看到的店客所看到的店员员由三部分人由三部分人组组成，固定成，固定员员工、供工、供应应商所派商所派过来过来的促的促销员销员、配送和收、配送和收银银中的部分小中的部分小时时工，在衣着的工，在衣着的颜颜色和色和标识标识上上会会有有区别区别。l此外，此外，临时临时工占工占员员工工总数总数的的- -，目前主要只在部分配送，目前主要只在部分配送和收和收银银工作中使用。人工作中使用。人员员配置的配置的调调整，主要整，主要从从部部门门、全店、全、全店、全国国人力人力效率（每小效率（每小时时的的销销售售额额）的）的 对对比比为为主
11、主来来考考虑虑，其次再考，其次再考虑虑商店的具商店的具体情体情况况（如（如卖场卖场形形状状、面、面积积、现货现货比例等）。人比例等）。人员员的配置主要包括的配置主要包括与与销销售相售相关关的部的部门门以及支持部以及支持部门门。全面预算与成本控制成本控制案例成本控制案例l部部门为纵门为纵向坐向坐标标，“ “标标准配置、准配置、实际实际配置、建配置、建议议配配 置、置、销销售售达达成、成、员员工效率工效率” ”等等项为横项为横向坐向坐标标的表格的表格进进行分析行分析汇总汇总（商店部（商店部门员门员工效率部工效率部门销门销售售实际实际部部门门人人时时；前后台部；前后台部门员门员工效率商店工效率商店销
12、销售售实际实际部部门门人人 时时）。）。而而对对防防损损、物、物业业、行政、行政、团购团购等支持部等支持部门门，主要采取定，主要采取定岗编岗编制，制，调调整原因整原因则则以事以事实实描述描述为为主。主。l精精细细化管理的立体行化管理的立体行动动有了价有了价值值分析，有了全球分析，有了全球数数据据库对库对比，有了比，有了标标准，唯一准，唯一难难的就是如的就是如何确保何确保实实施。一施。一个个人人节俭节俭比比较较容易，而要容易，而要让让超超过过6,0006,000名名员员工，在工，在超超过过300,000 300,000 平方米的平方米的营业区内将节俭发营业区内将节俭发展成一展成一种组织种组织行行
13、为为，则难则难上上难难。但百安居。但百安居办办到了！到了！精品资料网 http: /全面预算与成本控制成本控制案例成本控制案例l没没有有数数字衡量，就无字衡量，就无从谈从谈及及节俭节俭和控制和控制对对于一些直接的，于一些直接的，显显性的成本性的成本项项目，目，“ “每一每一项费项费用都有年度用都有年度预预算和月度算和月度计计划划，财务预财务预算是一算是一项项制度，每一制度，每一笔笔支出都要有据可依，支出都要有据可依，执执行情行情况会与况会与考核考核挂挂钩钩。” ”卫卫哲哲说说。“ “员员工工工工资资、电费电费、电电工安全鞋、推工安全鞋、推车车修理修理费费，神秘，神秘顾顾客客购购物物”5”5月月
14、份份的的营运报营运报表上表上记录记录着着137137类费类费用用单项单项。其中，可控。其中，可控费费用（人事、水用（人事、水电电、包、包装、耗材等）装、耗材等） 8484项项，不可控，不可控费费用（固定用（固定资产资产折折旧旧、店租金、利息、店租金、利息、开办开办费摊销费摊销）5353项项。尽尽管管单单店日店日销销售售额额曾突破千万元，曾突破千万元，营运费营运费用仍被用仍被细细化到几化到几乎不能再乎不能再细细化的地步，有的甚至化的地步，有的甚至单单月月费费用不及用不及100100元。元。l每每个个月、每月、每个个季度、每一年都季度、每一年都会会由由财务汇总财务汇总后后发发到管理者的手中，超支和
15、到管理者的手中，超支和异异常的常的数数据据会会用用红红色特色特别标识别标识，管理者，管理者会对报会对报告中的告中的红红色部分相色部分相当当留意，在留意，在会会议议中，相中，相关关部部门门需要需要对对超支的部分做出解超支的部分做出解释释。l预预算只能算只能对对金金额额可以量化的部分可以量化的部分进进行明确的控制，但是如何行明确的控制，但是如何实实施，以及那些施，以及那些难难以金以金额额化的部分化的部分怎么怎么降低成本呢？百安居的降低成本呢？百安居的标标准操作准操作规规范（范（SOPSOP），），将将如如何何节俭节俭用制度固化下用制度固化下来来取得了良好的效果。取得了良好的效果。全面预算与成本控制
16、成本控制案例成本控制案例l一套成型的操作流程和控制手一套成型的操作流程和控制手册册在百安居被使用，在百安居被使用，该该手手册从电册从电能、水、印刷能、水、印刷用品、用品、劳劳保用品、保用品、电话电话、办办公用品、公用品、设备设备和商店易耗品八和商店易耗品八个个方面提出控制成方面提出控制成本的方法。比如本的方法。比如将将用用电电的的节俭规节俭规定到了以分定到了以分钟为单钟为单位，如用位，如用电时间电时间控制点控制点从从7:007:00到到23:3023:30，依据，依据营业营业、配送、春夏秋冬季和、配送、春夏秋冬季和当当地的日照情地的日照情况划况划分分为为1818个个时间时间段，相隔最段，相隔最
17、 长长的的个个小小时时，相隔最短的，相隔最短的仅仅有有两两分分钟钟。l“ “我我们们希望所有希望所有员员工不要混淆工不要混淆 抠门抠门 与与 成本控制成本控制 的的关关系，原系，原则则上，上， 要花要花该该花花的的钱钱，少花甚至不花不，少花甚至不花不该该花的花的钱钱 ，我，我们们要要讲讲究花究花钱钱的效益。的效益。” ”营运营运控制手控制手册册的前言部分如此的前言部分如此写写道。而且道。而且“ “降低降低损损耗，人人有耗，人人有责责” ”的口的口号随处号随处可可见见。这这种种文化的灌文化的灌输从输从新新员员工入工入职职培培训时训时就已就已经开经开始，始，并并且常常在每天晨且常常在每天晨会会中不
18、中不断断灌灌输输、强化。、强化。l当节俭当节俭成成长为长为百安居的一百安居的一种种企企业组织业组织行行为为，甚至植入到，甚至植入到员员工的文化血脉中，工的文化血脉中，计划计划20052005年在中年在中国国做到做到100100亿亿“其其实实在看在看来来100100亿亿是是 不求上不求上进进 的目的目标标” ”，自，自然很容易做到。然很容易做到。精品资料网 http: /全面预算与成本控制成功企业的财务管理成功企业的财务管理审慎审慎性性调查调查内内控制度控制度预预算管理算管理财务财务分析分析融融 资资投投资资营运资营运资金管理金管理资资金金全面预算与成本控制战略、经营计划与预算之关系战略、经营计
19、划与预算之关系公司战略公司战略总体战略总体战略范围、性质、目标选择主业每种业务一个每种业务一个产品市场竞争优势的来源业务计划业务计划财务计划财务计划业务预算、资本预算、财务预算业务预算、资本预算、财务预算全面预算全面预算职能职能战略战略每种职能的战略每种职能的战略财务销售人力资源考核控制体系考核控制体系业务战略业务战略全面预算与成本控制成功的财务体系成功的财务体系价价值值管管理理资资本本市市场场商品市场商品市场人才市场人才市场法法人人治治理理结结构构交流交流沟通沟通决策决策支持支持EVAEVA及计及计分卡分卡财财务务战战略略盈盈利利规规划划资本资本运营运营经营经营理财理财全面全面预算预算管理管
20、理纳税管理纳税管理财务控制财务控制绩效管理绩效管理（KPIKPI指标）指标）薪酬薪酬制度制度审审 计计税务检查税务检查CFOCFO财财务务报报告告全面预算与成本控制联想前联想前CFOCFO马雪征马雪征: :我只会制定战略我只会制定战略 2004 2004年年1212月月8 8日，马雪征带领的团队完成与日，马雪征带领的团队完成与IBMIBM长达数月的艰苦谈判，联想正式宣布收长达数月的艰苦谈判，联想正式宣布收购购IBMIBM全球全球PCPC业务，一跃成为全球排名第三位业务，一跃成为全球排名第三位 的的PCPC生产商。生产商。 马雪征说，真正意义上的马雪征说，真正意义上的CFOCFO角色并不会因为一
21、个收购案而发生重大的变化。传统的角色并不会因为一个收购案而发生重大的变化。传统的CFOCFO就是会计、账房先生，而现在则大不一样，最重要的是就是会计、账房先生，而现在则大不一样，最重要的是CFOCFO能够从财务角度对公司战能够从财务角度对公司战略有所支持，在这个过程中略有所支持，在这个过程中CFOCFO首先是要积极的参与，并提供建议性的方向和角度。首先是要积极的参与，并提供建议性的方向和角度。 全面预算与成本控制管理科学与财务管理管理科学与财务管理预算管理预算管理内部控制和内部控制和风险管理风险管理战略成本战略成本管理管理资金管理资金管理管理控制系统管理控制系统战略战略业绩业绩全面预算与成本控
22、制企业管理企业管理l要更好地要更好地实现实现企些持企些持续赢续赢利，最利，最现实现实的途的途径径是提高管理能力，特是提高管理能力，特别别是提高企是提高企业经营业经营者的者的财务财务管理能力，管理能力，进进而提高企而提高企业业各各种资种资源的源的赢赢利能力。利能力。l企企业业就是一就是一个个投投资资者者赢赢利的利的载载体，而体，而满满足客足客户户需求是企需求是企业业存在的基存在的基础础。企。企业业必必须须要要创创造价造价值值。l这个这个价价值值要符合三要符合三个个方面的需求：客方面的需求：客户户、员员工和工和组织组织。l企企业发业发展的起始点展的起始点应当围绕创应当围绕创造价造价值值的的赢赢利而
23、展利而展开开，推，推动动企企业业持持续续、稳稳定和定和健康的健康的发发展。展。清晰的远景目标及清晰的远景目标及战略，以创造价值战略，以创造价值为导向的战略思想为导向的战略思想.合理的组织结构合理的组织结构及决策体系；有及决策体系；有效的管理程序效的管理程序优秀核心经营优秀核心经营程序；严格的程序；严格的内控程序内控程序精品资料网 http: /全面预算与成本控制企业管理的主要手段企业管理的主要手段l“ “预预算是公司治理算是公司治理结构结构下的游下的游戏规则戏规则，他是一他是一种与种与企企业发业发展展战战略相配合的略相配合的战战略保障体系，是略保障体系，是与与整整个个公司公司业务业务流、流、资
24、资金流、信息流以及人力金流、信息流以及人力资资源流的要源流的要求相一致的求相一致的经营经营指指标标体系；体系；预预算是算是与与日常日常经营经营管理管理过过程相渗透的行程相渗透的行为规为规范范与标与标准体系；准体系；预预算是算是与与期期终总结终总结相相关关的的业绩评业绩评价价与奖惩与奖惩体系体系” ”。 资源资源活动活动预算预算管理管理外部环境外部环境风险风险 目标目标当代会计学家汤谷良先生当代会计学家汤谷良先生全面预算与成本控制亚信亚信CFOCFO韩颖韩颖l韩颖韩颖女士于女士于19981998年年6 6月加盟月加盟亚亚信公司任信公司任执执行副行副总总裁兼裁兼CFOCFO，负责负责集集团团公司的
25、公司的财务财务、法、法务务、MISMIS、审计审计、投、投资资关关系、采系、采购购、销销售管理等工作。售管理等工作。19981998年年19991999年，年，她她凭借丰富的凭借丰富的财务经验财务经验和敏和敏锐锐的的财务财务洞察力完成洞察力完成亚亚信三次信三次成功的融成功的融资资，为亚为亚信的信的发发展注入强大的展注入强大的动动力。同力。同时时，她她主持建立了主持建立了亚亚信信严严格高效的企格高效的企业运营业运营管理系管理系统统，这这保保证证了了亚亚信的健康信的健康运转运转。亚亚信的收入能信的收入能见见度和有效的成本管度和有效的成本管理及理及资资金金运运作能力，作能力，帮帮助公司准确掌握助公司
26、准确掌握发发展情展情况并况并判判断断战战略略实实施的最佳施的最佳时时机，使企机，使企业业具有高抗具有高抗风险风险能力。能力。l20012001年，年，4747岁岁的的韩颖韩颖被著名的被著名的ASIACFOASIACFO杂杂志志评选评选为为20002000年度年度“ “亚亚洲洲CFOCFO融融资资最佳成就最佳成就奖奖、亚亚洲最佳洲最佳CFO”CFO”，是此，是此奖设奖设立以立以来获奖来获奖的中的中国国第一人，且在第一人，且在获奖获奖的的6 6位位亚亚洲洲CFOCFO中排名第一。中排名第一。全面预算与成本控制案例资料案例资料l预预算管理挽救了算管理挽救了亚亚信信l有人有人说说，如果不是，如果不是她
27、她四年前四年前来来到到亚亚信出任信出任CFOCFO（首席（首席财务财务官），很官），很可能可能亚亚信就已信就已经经成成为为最早的最早的网络经济网络经济泡沫，夭折在中泡沫，夭折在中国国互互联网联网高潮高潮的前奏中了。的前奏中了。l韩颖韩颖入主入主亚亚信之前，信之前，亚亚信在信在发发展的前三年中根本就展的前三年中根本就没没有做有做过预过预算管算管理，理，这这是是韩颖韩颖万万万万没没有有预预料到的。料到的。l19981998年年6 6月月1 1日，日，当她当她跨入跨入亚亚信的第一天，信的第一天，还满怀兴奋还满怀兴奋的向田溯宁的向田溯宁( (亚亚信信当时当时的的CEO)CEO)索取上一年度的索取上一年
28、度的财务报财务报告，想了解一些公司的基告，想了解一些公司的基本本状况状况。然而，田的回答令。然而，田的回答令她她吃吃惊惊，“ “这这正是我正是我们们需要需要你你的原因的原因” ”。精品资料网 http: /全面预算与成本控制案例资料案例资料l整整个个公司不公司不断断有新有新项项目，到目，到处处都都显显得忙忙碌碌，看上去公司很得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱赚钱” ”，韩颖对亚韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，信最初的印象就是如此。但是，当当所有所有账账目目结结果出果出来来后却后却让让她她震震惊惊，亚亚信信账账面上几乎都是面上几乎都是库库存和存和应应收收账账款，款，亚亚信人眼中信人眼中辉辉煌的煌的
29、19971997年居然是亏年居然是亏损损。l究其原因，就是以前究其原因，就是以前亚亚信根本信根本没没做做过预过预算。算。所以所以没没人知道花了多少人知道花了多少钱钱，也也没没人去想做人去想做这这些事情能些事情能给亚给亚信信带来带来什什么么、融、融来来的的18001800万美元什万美元什么时么时候花完、花完了候花完、花完了怎么办怎么办、能否、能否给给投投资资人人带来带来什什么么回回报报，以后能否吸引，以后能否吸引更好的投更好的投资资等等等等这这些些问题问题，好像大家都忙得，好像大家都忙得顾顾不上不上这这些，但些，但这这些恰恰些恰恰是企是企业运业运作中最核心的作中最核心的问题问题。l韩颖韩颖“ “
30、拯救拯救” ”亚亚信，用的方法信，用的方法极极其平常，就是其平常，就是连连老百姓都多少明白点老百姓都多少明白点儿儿的企的企业财务预业财务预算管理。算管理。全面预算与成本控制预算是企业配置投入资源的手段预算是企业配置投入资源的手段预算编制预算控制预算结果资源价值配置资源价值控制资源价值产出投入产出预算系统预算系统全面预算与成本控制案例资料案例资料l江江苏苏某制造及某制造及销销售冷售冷气气机机绝缘绝缘材料的私材料的私营营企企业业，已，已经经成立七年。老板是位非成立七年。老板是位非常投入的企常投入的企业业家，凡事事必躬家，凡事事必躬亲亲，非常注意市，非常注意市场场的的变变化，企化，企业业在他的在他的
31、领导领导下下一年年成一年年成长长。在面。在面对关对关于于预预算管理系算管理系统统的的询问时询问时，他反，他反问问一位一位财务专财务专家：家：“ “某某教教授，授，你认为哪你认为哪一家企一家企业业的的预预算准算准过过?”?”l专专家想了一想，确家想了一想，确实没实没有一家企有一家企业业的的预预算能算能够够准确无准确无误误。他他说说：“ “人算不如天算，那不如不算，算了也白算。人算不如天算，那不如不算，算了也白算。” ”l所以他的企所以他的企业业不做不做预预算，完全依靠他的快速反算，完全依靠他的快速反应应。他自己每天。他自己每天观观察思考市察思考市场场信息，判信息，判断断未未来来的走的走势势，然后
32、，然后亲亲自自给给每一位主管下每一位主管下达达指令。他也去打高尔夫，指令。他也去打高尔夫，但打高尔夫但打高尔夫时时，带带着三部手机，手机一着三部手机，手机一响响就得停止就得停止挥挥杆；他也去听培杆；他也去听培训课训课，却却经经常常跑跑到到教教室外接室外接电话电话。l在在这种这种管理模式下，管理模式下，这这位老板的位老板的经营还经营还算成功。算成功。对对他而言，他而言，预预算如果只是由算如果只是由他他来来定一套定一套数数字，然后交字，然后交给给下下属执属执行，行，还还不如不做；而且不如不做；而且预预算不算不会会准确也准确也就不用强迫自己做就不用强迫自己做预预算。算。l但是，在但是，在这种这种模式
33、下，他无法模式下，他无法预测变预测变化到底在化到底在哪哪里，无法提前准里，无法提前准备备，只能通，只能通过过快速反快速反应来调应来调整企整企业业管理策略。管理策略。这这是一是一种种典型的后知后典型的后知后觉觉型的管理。型的管理。精品资料网 http: /全面预算与成本控制案例资料案例资料l某建某建设设公司在每年的公司在每年的1111月底月底开开始做始做预预算，因算，因为时间为时间很很紧紧迫，都是由迫，都是由财务财务人人员与员与老板一起老板一起编编制。制。两两人共同商人共同商讨讨每每个个部部门门需要需要进进一步控制的成本，形成部一步控制的成本，形成部门门的的费费用用预预算限算限额额，再由老板，再
34、由老板预预估下一年度的估下一年度的营业营业收入增收入增长长率。由率。由财务财务人人员员最后最后编编定定预预算算书书，交由各部，交由各部门执门执行。行。在在这种这种模式下，各部模式下，各部门门只能被只能被动动接受下一年度的接受下一年度的预预算算费费用用总额总额，并并想想办办法法尽尽量多量多争争取取资资源，到年底源，到年底将没将没用完的用完的资资源全部用完，若源全部用完，若资资源不源不够够用就用就减减少少运运作甚至不再作甚至不再运运作。作。这这就是就是说说，各部，各部门门都是企都是企业业被被动动的支持者，能的支持者，能够够支持支持就支持，不能就支持，不能够够支持就放弃，因支持就放弃，因为为他他们没
35、们没有有参与参与企企业规划业规划，只是被要求在，只是被要求在限限额额中做事。中做事。l这这是不如不做型的是不如不做型的预预算算编编制法。制法。经营经营者者并并不不清清楚各部楚各部门门具体的作具体的作业业活活动动，只能，只能限定限定它们它们的成本的成本费费用，用，结结果果导导致各部致各部门竞门竞相相争争取取资资源、浪源、浪费资费资源，源，对对企企业发业发展展没没有多少有多少实质实质性的意性的意义义。预预算算应该应该是全是全员参与员参与的，的，应该让应该让每每个个人都知道自己下一年度的工作目人都知道自己下一年度的工作目标标。经营经营者要通者要通过过一定的方式方法一定的方式方法将战将战略分解略分解为
36、为每每个个部部门门、每、每个个人的工作人的工作职责职责，细细化化为绩为绩效指效指标标，这样这样的的预预算才能算才能真真正起作用。正起作用。全面预算与成本控制案例资料案例资料l一家一家国际国际知名企知名企业业的中的中国国子公司每年依照子公司每年依照总总部的部的规规定制作定制作预预算，算，预预算的范算的范围围基本上只包括成本控制。基本上只包括成本控制。当当成本、成本、费费用超支用超支时时，唯一的，唯一的处处理方法就是理方法就是冻冻结结，无，无钱钱可花，无可花，无论论何何种种理由。理由。所以所以这这家公司在家公司在执执行行预预算算时时几乎几乎没没有有讨讨价价还还价的余地，一定要和价的余地，一定要和预
37、预算算一致，否一致，否则绩则绩效不好，很可能效不好，很可能还还要离要离职职走人。走人。每每当编当编制制预预算算时时，上至，上至该该公司公司总经总经理，下至每一理，下至每一个个有有责责任任执执行行预预算的算的人，都人，都会会保留一保留一块额块额度以保度以保护护自己，避免到年底自己，避免到年底时绩时绩效指效指标标受到影受到影响响。于是每到年底，于是每到年底，这这家公司家公司总总有各有各种种各各样样的的会议会议和活和活动动，来来努力花掉多努力花掉多余的余的费费用。用。全面预算与成本控制案例资料案例资料l对这种对这种大型公司、特大型公司、特别别是上市公司而言，每到年初，投是上市公司而言，每到年初，投资
38、专资专家、家、财务财务分分析析专专家已家已经预测经预测了了它它在本年度的利在本年度的利润润率和投率和投资资回回报报率，于是率，于是这这些公司便些公司便随随着着这这些些预测编预测编制一套制一套预预算算数数字，展示字，展示给给股民。股民。这样这样一一来来，谁还谁还敢在年敢在年度度经营经营中出中出现与预现与预算不同的算不同的数数字呢字呢? ?否否则则就就会会造成股价下跌，是自找麻造成股价下跌，是自找麻烦烦。为为了保了保护护公司的利益。公司的利益。这这些公司的些公司的预预算通常是很僵硬的，算通常是很僵硬的，带来带来的弊端就的弊端就是每是每个与预个与预算有算有关关的部的部门门和人和人员员都都会尽会尽可能
39、可能预预留更多的留更多的资资源。源。l如果不是如果不是这种国际这种国际大型企大型企业业的子公司，千万不要犯的子公司，千万不要犯“ “预预算一定要准算一定要准” ”的的错错误误。预预算收入要准，只在一算收入要准，只在一个条个条件下做得到，就是件下做得到，就是减减少少预测预测收入，收入，达达到到之后便不再之后便不再继续赚钱继续赚钱；预预算算费费用要准，只在一用要准，只在一种状况种状况下能下能达达到，到，这这就是就是预预算算费费用多用多给给出出5050没没花完的年底全部花完。花完的年底全部花完。可是在可是在这样这样前提下的前提下的预预算算还还有什有什么么意意义义呢呢? ?l案例中案例中这这家公司的家
40、公司的预预算是服算是服务务于控制，于控制，总总部要控制某家子公司而部要控制某家子公司而产产生的生的一一种种体系，体系，并并不是不是为为了了优优化管理，因此化管理，因此这种这种做法我做法我们称们称之之为为不知不不知不觉觉型型不知道公司的成本不知道公司的成本结构结构，也不知道成本在，也不知道成本在哪哪里。里。全面预算与成本控制全面预算管理概述全面预算管理概述l预预算管理是一算管理是一个个系系统统工程工程预预算管理以公司的算管理以公司的发发展展战战略目略目标标和和基本策略基本策略为为原原则则，以良好的，以良好的组织组织架架构构、明确的、明确的职责职责分工和分工和权权限限划划分以分以及完善的流程及完善
41、的流程为为基基础础l预预算管理是算管理是计划计划未未来来工作的工作的过过程程在在编编制制预预算的算的过过程中以公司各下程中以公司各下属属单单位的各位的各种计划为种计划为基基础础。预预算是工算是工作作计划计划的量化体的量化体现现，同，同时时也促也促进进工工作作计划计划目目标标明确明确并并且相互且相互衔衔接接l预预算管理不只是算管理不只是专业职专业职能部能部门门的的职职责责l全面全面预预算是一算是一种种公司整体公司整体规划规划和和动态动态控制的管理方法，是控制的管理方法，是对对公司整体公司整体经营经营活活动动的一系列量化的的一系列量化的计划计划安排安排全面全面预预算的有效推行算的有效推行将为将为公
42、司各下公司各下属属单单位确定了具体可行的努力目位确定了具体可行的努力目标标，同，同时时也建立了必也建立了必须须共同遵守的行共同遵守的行为规为规范范全面全面预预算是算是执执行行战战略略过过程中程中进进行管理行管理监监控的基准和控的基准和参参照；也是企照；也是企业业绩评业业绩评价的基价的基础础和比和比较对较对象象全面全面预预算管理的算管理的过过程就是企程就是企业业目目标标分分解、解、实实施、控制和施、控制和实现实现的的过过程程全面预算与成本控制“预防预防”才是预算的意义才是预算的意义 l预预算到底是什算到底是什么么? ?有什有什么么作用呢作用呢? ?预预算算应该与军队应该与军队的沙的沙盘盘推演或推
43、演或军军事事战战略相似。略相似。l美美军军著名著名将领将领巴巴顿将军顿将军曾曾这样说这样说：即使即使经过经过最佳最佳规划规划的的战战略，也无法在略，也无法在战场战场的的检验检验中存活。中存活。l这这就是就是说说，军队军队用那用那么么多多时间时间制定了非常完美的作制定了非常完美的作战计划战计划，可一旦，可一旦战争真战争真正爆正爆发发，如果完全按照作，如果完全按照作战计划执战计划执行，那就死定了。行，那就死定了。l二二战时战时盟盟军总军总司令艾森豪威尔也曾司令艾森豪威尔也曾说过说过：计划书计划书毫无价毫无价值值，计划计划本身最重要。本身最重要。l的确如此，的确如此，预预算算书书一点价一点价值值都都
44、没没有，有，实际实际工作中出工作中出现现的的问题问题永永远远无法完全无法完全预预测测到，但到，但预预算算过过程程考考虑虑客客户怎么户怎么反反应应、市、市场怎么场怎么反映、反映、竞争对竞争对手在做什手在做什么么、如何、如何调调整整资资源配置等却很重要。企源配置等却很重要。企业业如果事先如果事先经过详细规划经过详细规划，遇到，遇到环环境境变变化化时时就能就能马马上上进进行行调调整；而如果整；而如果没没做做过这过这些些规划规划一旦一旦环环境境发发生生变变化，很化，很可能就不知道如何是好。可能就不知道如何是好。 精品资料网 http: /全面预算与成本控制预算管理与其它管理预算管理与其它管理预预算算与
45、预测与预测预测预测是以科是以科学为学为依据，依据，对对市市场趋势场趋势的理性的理性预预期期预预算就是基于算就是基于预测预测提出的提出的对对策性方案、策性方案、计划计划的的数数量表述，量表述，它对它对未未来来收入、收入、现现金流量和金流量和财务状况进财务状况进行行预预期量化。期量化。市市场场分分析析市市场场预预测测企企业业资资源源配配置置经经营营品品种种计计划划现现金收支金收支预预算表算表预预算算损损益表益表预预算算资产负债资产负债表表收入收入预预算算成本成本预预算算费费用用预预算算采采购预购预算算生生产产量量的的确确定定销销售售量量的的确确定定库库存存预预算算全面预算与成本控制预算管理与其它管
46、理预算管理与其它管理预预算算与财务与财务预预算算总总目目标标各部各部门经营预门经营预算算财务预财务预算算 预预算包括算包括财务计财务计划划，但不，但不仅仅仅仅是是财务财务计划计划； 全面全面预预算管理体算管理体系中的任何系中的任何过过程都是程都是管理和控制以及管理和控制以及协调协调的的过过程，而在程，而在这这一一过过程中，程中，财务财务起着起着举举足足轻轻重的作用；重的作用；全面预算与成本控制预算管理与其它管理预算管理与其它管理3 3采采购购管管理理4 4生生产产管管理理业务业务流程流程5 5库库存管理存管理1 1销销售管理售管理2 2计划计划管理管理管理管理支持支持流程流程7.7.会计会计核
47、算和核算和财务财务管理管理 8. 8. 绩绩效考核、薪酬体系效考核、薪酬体系 9.9.管理管理10.10.人力人力资资源管理源管理1111管理管理12.12.采采购购管理管理13.13.管理管理14.14.管理管理15.15.信息系信息系统统管理管理6.6.预预算管理算管理 q全面全面预预算管理是企算管理是企业业整整个个管理体系的重要工管理体系的重要工具，企具，企业业的成功要依靠的成功要依靠包括包括预预算管理在算管理在内内的整的整个个管理体系和管理体系和运运行机制行机制的共同作用。的共同作用。精品资料网 http: /全面预算与成本控制预算的优点预算的优点l预预算一算一个个很大的很大的优优点是
48、促使点是促使经营经营管理者使用适管理者使用适当当的的会计会计信息。信息。为为了了编编制制预预算，算，经营经营管理者管理者会会要求要求会计会计部部门门提供他能看得提供他能看得懂懂的的财务财务信息，信息，而不是以前那而不是以前那种对种对外的外的损损益表。益表。这这等于强化了整等于强化了整个个公司的信息累公司的信息累积与积与表表达达技技术术。在在执执行行预预算的算的过过程中，企程中，企业业各部各部门会门会主主动动要求更有效地使用各要求更有效地使用各种资种资源。因源。因为为各部各部门门被要求追求回被要求追求回报报率，或率，或进进一步降低成本，或追求利一步降低成本，或追求利润润的更大化，的更大化，这这就
49、促使更多部就促使更多部门门要求更有效的利用要求更有效的利用资资源，源，养养成在成在决决策上多方考策上多方考虑虑的的习惯习惯。l预预算算让让低低层层管理者了解管理者了解为达为达成企成企业业整体目整体目标应该标应该做做哪哪些事情。些事情。预预算是全算是全员参与员参与的，每的，每个个人都要知道人都要知道组织组织的目的目标标及自己及自己应该应该如何配合如何配合来来完完成成这这一目一目标标。这样会这样会在企在企业内业内部形成更合理的分工合作，更具体的工作由下部形成更合理的分工合作，更具体的工作由下层层管理者管理者负负责责完成高完成高层经营层经营者管理者者管理者将将有更多的有更多的时间来时间来思考企思考企
50、业业的的战战略略与与政策政策寻寻找找更好的管理模式。更好的管理模式。全面预算与成本控制预算的优点预算的优点l预预算算极极大降低了各部大降低了各部门门的不确定性。的不确定性。编编制制预预算算时时，各部，各部门门要互相要互相协调协调。要求。要求对对方提供相方提供相关数关数字，如人力字，如人力资资源部源部门门要求要求财务财务部部门门提供提供数数字，字，研发研发部部门门要求生要求生产产部部门门提供提供数数字，字，财财务务部部门门要求生要求生产产部部门门提供提供数数字等等，字等等，这会这会使各部使各部门尽门尽可能地可能地将数将数字明字明确化，提前解确化，提前解决决不确定因素，也促不确定因素，也促进进了各
