1、授课：许宪国授课：许宪国战略条件下的组织变革战略条件下的组织变革案例一：如果你在闹市被追杀你该怎么获救？案例二：你家在深山里，如果在你家门口，有人喊救命，你会不会救？2022-4-25推 测因此，如果你在闹市里遇到危险，喊救命最好的方法，就是抓住一个人说：“你救我!”2022-4-25责任一对一原则：责任一对一原则：责任只有在一对一的状态下才会有效，责任2=0，大家都不负责任!结 论我为我的结果负责任责任在谁身上改变（一）战略对组织变革的推进（一）战略对组织变革的推进（二）战略条件下组织变革的趋势（二）战略条件下组织变革的趋势（三）组织变革的阻力（三）组织变革的阻力 战略的前导性与组织结构的滞
2、后性： 战略的前导性战略的前导性企业战略的变化要快于组织结构的变化。 组织结构的滞后性组织结构的滞后性组织结构的变化常常要慢于战略的改变。 战略与结构的关系战略与结构的关系美国杜邦公司美国杜邦公司家族淡出，借重外援企业历史：212 年传承代数：8 代产权特征：开放家庭是否参与企业管理：否18021802年杜邦公司初创年杜邦公司初创时只是一家制造黑火药的小作坊，靠老杜邦靠老杜邦敏锐的市场捕捉能力和坚忍不拔的创业精神以及家族成员的齐协协敏锐的市场捕捉能力和坚忍不拔的创业精神以及家族成员的齐协协力力，企业获得了迅速发展。企业规模扩大后企业规模扩大后，老杜邦老杜邦并没有认识到专业化分工的客观要求,基本
3、上采取单人决策式领导单人决策式领导,一直到小杜邦小杜邦亨利亨利的“凯撒型经营管理凯撒型经营管理”方式：公司所有主要决策和许多细微决策都由他亲自决定,所有支票都由他亲自开,所有契约都由他签定,他一人决定利润分配,亲自周游全国,监督好几百家经销商,全力加速账款回收,促进交货流畅,努力降低价格。但是，亨利死后亨利死后，继任者终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。主主要经营者们都因心力交瘁相继累死，公司经营终于濒临崩溃。要经营者们都因心力交瘁相继累死，公司经营终于濒临崩溃。杜邦公司从个人化到职能化的经典案例杜邦公司从个人化到职能化的经典案例 正当公司面临倒闭之时公司面临倒闭之时，家族三兄弟买下公司家族三兄弟
4、买下公司，果断地抛弃了亨利单枪匹马式的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制设计了一个集团式经营的管理体制。 集团式经营最主要的特点是建立集团式经营最主要的特点是建立“执行委员会执行委员会”, ,隶属于最高决策隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在职能分工的基础上，建机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。 执委会每周听取一次集体汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。决议一般采用投票、多数通过的方法，权力
5、高度集中于执委会权力高度集中于执委会。 由于权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，极大促进了公司的发展。杜邦公司案例变革:从个人化管理到职能管理组织设计思路的创新1.传统的组织形态及其优缺点（P20）（“组织边界”的危害是？）2.“7S”的组织设计思路（P20）（一）战略对组织变革的推进“7S”“7S”管理模式管理模式 战略（战略（StrategyStrategy）、结构（）、结构（StructureStructure）、制度）、制度（SystemSystem）、技能（）、技能（SkillSkill）、
6、员工（）、员工（StaffStaff）、）、作风（作风（StyleStyle）、共有价值观（）、共有价值观（Share valueShare value）。）。前三个变量称为前三个变量称为“硬硬S”S”，后四个变量称为，后四个变量称为“软软S”S”。“7S”7S”组织设计思路组织设计思路“7S”7S”组织设计思路组织设计思路根据根据“战略战略”提出提出“技能技能”要求，按要求，按“技能技能”设计设计“结构结构”、“制度制度”和和“员员工工”，再以，再以“作风作风”和和“共有价值观共有价值观”统领整个组织统领整个组织的运转。的运转。其核心思想是充分信任和发挥组织中人的能其核心思想是充分信任和发挥
7、组织中人的能力，权力下移，消除内部边界。力，权力下移，消除内部边界。“7S”7S”组织设计思路组织设计思路2.2.企业组织结构的创新企业组织结构的创新1. 1.企业组织模式的变化？（企业组织模式的变化？（P20P20）2.“2.“无边界组织无边界组织”（P20P20） 目前，较多的组织结构模式为：目前，较多的组织结构模式为：控股式、地域式、控股式、地域式、项目管理式、矩阵式、流程式、网络式项目管理式、矩阵式、流程式、网络式等，其共同特等，其共同特点是加快了组织的反应速度。点是加快了组织的反应速度。 当前研究最热门的话题是所谓的当前研究最热门的话题是所谓的“无边界组织无边界组织”。所谓无边界组织
8、是指边界不由某种所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组预先设定的结构所限定或定义的组织结构织结构。边界通常有横向、纵向和边界通常有横向、纵向和外部边界三种外部边界三种。无边界组织无边界组织横向边界横向边界是由工作专门化和部门化形成的；是由工作专门化和部门化形成的；纵向边界纵向边界是由组织层级所产生的；是由组织层级所产生的；外部边界外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。 美国美国通用汽车公司前任总裁杰克通用汽车公司前任总裁杰克韦尔奇韦尔奇(Jack (Jack Welch)Welch)首先使用了无边界组织这一术语。首先使用了
9、无边界组织这一术语。韦尔奇韦尔奇力求取消力求取消公司内部的横向和纵向边界公司内部的横向和纵向边界，并打破公，并打破公司与客户和供应商之间存在的司与客户和供应商之间存在的外部边界外部边界障碍障碍。在。在今天动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，今天动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化。为此，无边界组就必须保持灵活性和非结构化。为此，无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。权的团队取代部门。无边界组织无边界组织 那么如何实现无边界的组织设计呢？那么如何实现无边界的组织设计呢？F管理者可以管理者可以
10、通过通过跨职能团队以及围绕工作流跨职能团队以及围绕工作流程程而不是职能部门组织相关的工作活动等方而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以式，以取消组织的横向边界取消组织的横向边界；F通过通过运用跨层级团队或参与式决策等手段运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界取消组织的纵向边界，使，使组织结构扁平化组织结构扁平化；F通过通过与供应商建立战略联盟与供应商建立战略联盟等，等，取消组织的取消组织的外部边界外部边界。 无边界组织无边界组织3.3.领导角色的创新领导角色的创新老板型老板型领袖型领袖型教练型教练型不断学习；不断学习；决策迅速；决策迅速；专业参谋；专业参谋；简化工作；简化工作
11、；吸纳不同文化；吸纳不同文化；新型领导者的能力素质要求新型领导者的能力素质要求时间管理者；时间管理者；寻求创新；寻求创新；集体观念；集体观念；有效沟通；有效沟通；力求卓越。力求卓越。战略与组织结构战略与组织结构工业化阶段工业化阶段发展战略发展战略组织结构特征组织结构特征发展初期发展初期 数量扩大战略数量扩大战略只需设立执行单纯生产只需设立执行单纯生产或销售职能的办公室或销售职能的办公室 发展增长期发展增长期 地区扩散战略地区扩散战略具有相同职能的总部与具有相同职能的总部与地区分部地区分部/部门部门增长阶段后期增长阶段后期 纵向一体化战略纵向一体化战略 总部中心办公室机构和总部中心办公室机构和多
12、部门的组织结构多部门的组织结构 成熟期成熟期 多元化经营战略多元化经营战略 总公司本部与事业部相总公司本部与事业部相结合的组织结构格局结合的组织结构格局 钱德勒之钱德勒之战略与结构战略与结构（19621962年）年）战略类型战略类型组织环境组织环境组织目标组织目标组织结构特征组织结构特征探索型战略探索型战略 动荡而复杂动荡而复杂追求快速、追求快速、灵活反应灵活反应松散型结构，劳动分工（专业化）松散型结构，劳动分工（专业化）程度低，规范程度低，分权化。程度低，规范程度低，分权化。防御型战略防御型战略 相对稳定相对稳定追求稳定和追求稳定和效益效益严格控制，专业化与规范化程度严格控制，专业化与规范化
13、程度高，规章制度多，集权程度高。高，规章制度多，集权程度高。分析型战略分析型战略 变化的环境变化的环境追求稳定效追求稳定效益和灵活性益和灵活性相结合相结合适当集权控制，对现有活动严格适当集权控制，对现有活动严格控制，对部分部门采取分权或相控制，对部分部门采取分权或相对独立自主的方式，组织结构采对独立自主的方式，组织结构采用一部分有机式，一部分机械式。用一部分有机式，一部分机械式。战略类型与组织结构特征战略类型与组织结构特征雷蒙德雷蒙德迈尔斯迈尔斯 & & 查尔斯查尔斯斯诺（斯诺（19781978）相关特征相关特征探索型战略探索型战略防御型战略防御型战略分析型战略分析型战略主要结构形式主要结构形
14、式事业部制事业部制职能制职能制矩阵制矩阵制集权与分权集权与分权分析为主分析为主集权为主集权为主适当组合适当组合计划管理计划管理粗泛粗泛严格严格有严格也有粗泛有严格也有粗泛高管团队结构高管团队结构营销、研发专营销、研发专家家工程师、成本专家工程师、成本专家联合组成联合组成信息沟通信息沟通横向为主横向为主纵向为主纵向为主有纵向也有横向有纵向也有横向战略类型与组织结构特征战略类型与组织结构特征经营战略经营战略组织结构组织结构专业化/单一经营职能制/直线制主副业多元化附有单独核算单位的职能制限制性相关多元化（纵向一体化）混合结构/事业部制非限制性相关多元化（横向一体化） 混合结构/事业部制无关多元化母
15、子公司制/事业部制总体战略与组织结构总体战略与组织结构竞争战略竞争战略组织结构特征组织结构特征低成本战略明确的职责分工和责任、高度的中央集权、严格的成本控制标准操作程序、高效的资源获取和分销系统密切监督、有限的员工授权经常和详细的控制性报告差异化战略有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性在研发、产品开发和和市场营销部门之间的密切协作轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强、思维开阔的员工较多的授权聚焦战略高层指导与下属决策在特定战略目标上结合衡量提供服务和维护的成本强调客户忠诚加强员工与客户接触的授权业务竞争战略与组织结构业务竞争战略与组织结构职能层战略职能层战略关键职能关键职能产品导向产品的改进
16、、销售与服务客户/市场导向市场调研、提高客户忠诚度技术导向研发、应用推广生产导向生产效率，营销销售/营销导向销售人员管理，产品营销（4Ps）财务导向投资组合管理、资产管理、投资物流导向系统结构、系统效率改进职能层战略与组织结构职能层战略与组织结构结构要素结构要素小型组织小型组织大型组织大型组织管理层次（纵向复杂性）少多部门和职务的数量（横向复杂性）少多分权程度低高技术和职能的专业化程度低高规范化程度低高书面沟通和文件数量少多专业人员比率小大中高层管理人员比率大小组织规模与组织结构的关系组织规模与组织结构的关系（二）战略条件下组织变革的趋势 外部环境的不断变化外部环境的不断变化 组织战略的调整组
17、织战略的调整 原有组织的内部缺陷原有组织的内部缺陷 组织变革组织变革 流流程导向型组织程导向型组织 工作流程的优化工作流程的优化1.201.20世纪世纪9090年代以后企业面临的环境变化（年代以后企业面临的环境变化（P22P22）2.“2.“职能中心论职能中心论”到到“流程中心论流程中心论”（P22P22）1.1.环境的压力环境的压力2.2.组织竞争双因素理论组织竞争双因素理论保健因素保健因素竞争锐度因素竞争锐度因素P223.3.职能导向型组织的内在缺陷职能导向型组织的内在缺陷4.4.工作流程的优化工作流程的优化1. 1.职能导向型和流程导向型的差别？（职能导向型和流程导向型的差别？（P23P
18、23）2.“2.“非增值性工作非增值性工作” ” （P23P23）小小 大大加强创造性加强创造性领导危机领导危机需要领导需要领导提供明确的方向提供明确的方向自治危机自治危机需委派代表需委派代表增加内部系统增加内部系统决策和官僚危机决策和官僚危机需要处理太多事务需要处理太多事务官僚习气官僚习气提高团队工作提高团队工作继续成熟继续成熟衰退衰退提高效率，小提高效率，小公司思维公司思维阶段阶段1 1：初创初创/ /创造创造阶段阶段2 2：成长成长/ /督导督导组织规组织规模模控制危机控制危机多产业事业和利多产业事业和利润主体使组织的润主体使组织的分散化倾向严重分散化倾向严重组织生命周期阶段及特征组织生
19、命周期阶段及特征阶段阶段3 3：规范规范/ /授权授权阶段阶段4 4：扩张扩张/ /协调协调阶段阶段5 5：创新创新/ /合作合作组织结构的演变历程组织结构的演变历程 第一阶段：组织初创时期第一阶段：组织初创时期F公司直线部门员工人数少、经营规模小、组织不公司直线部门员工人数少、经营规模小、组织不正规，通常采取正规，通常采取“ “ 集权式集权式”的领导方式，创办人的领导方式，创办人的主要精力是从事生产与经营。的主要精力是从事生产与经营。F随着生产、销售的发展和人员的增多，客观上随着生产、销售的发展和人员的增多，客观上要要求把企业重点转向管理求把企业重点转向管理。F领导人往往不熟悉管理，仍注重技
20、术、生产、市领导人往往不熟悉管理，仍注重技术、生产、市场，遇到第一个危机场，遇到第一个危机“ “ 领导危机领导危机”。组织结构演变的五个阶段组织结构演变的五个阶段 第二阶段：组织成长阶段第二阶段：组织成长阶段F存在着由于委托权限所引发的混乱的危机，即存在着由于委托权限所引发的混乱的危机，即“ “ 自自主危机主危机”。F处于成长阶段的企业，设立一些职能机构，有一支管处于成长阶段的企业，设立一些职能机构，有一支管理队伍，管理已走上正规化。理队伍，管理已走上正规化。F在这一阶段，会产生在这一阶段，会产生“ “ 集权集权”与与“ “ 分权分权”的矛盾的矛盾，要求下放部分权力，尊重和发挥下属的自主权要求
21、下放部分权力，尊重和发挥下属的自主权，高层，高层主管必须摆脱日常事务，集中精力研究企业重大问题，主管必须摆脱日常事务，集中精力研究企业重大问题，建立企业决策系统、指挥系统。建立企业决策系统、指挥系统。组织结构演变的五个阶段组织结构演变的五个阶段 第三阶段：组织规范阶段第三阶段：组织规范阶段F存在着分权化所引起的存在着分权化所引起的部门本位主义危机，即部门本位主义危机，即“ “ 控控制危机制危机”。F在这一阶段，企业内部分工明确、职责相称，一切都在这一阶段，企业内部分工明确、职责相称，一切都有章可循。所有规章制度和企业管理内容都以文件的有章可循。所有规章制度和企业管理内容都以文件的形式记录保存。
22、但可能存在着官僚主义、无序指挥、形式记录保存。但可能存在着官僚主义、无序指挥、机构僵化、各部门之间互相扯皮推卸责任、内耗丛生，机构僵化、各部门之间互相扯皮推卸责任、内耗丛生，出现失控的危险。出现失控的危险。 F在这种情形下，在这种情形下，领导者应加强对员工的共同愿景教育，领导者应加强对员工的共同愿景教育，采取有力措施协调各部门工作，邀请专家进行诊断，采取有力措施协调各部门工作，邀请专家进行诊断，采取各种激励手段、并且重点发展企业文化采取各种激励手段、并且重点发展企业文化。组织结构演变的五个阶段组织结构演变的五个阶段 第四阶段：组织扩张阶段第四阶段：组织扩张阶段F存在着存在着官僚化的形式主义、繁
23、文缛节、人浮于事的危官僚化的形式主义、繁文缛节、人浮于事的危机，即机，即“ “ 官僚危机官僚危机”。F在这一阶段，如果没有预见性，过分强调正规化管理在这一阶段，如果没有预见性，过分强调正规化管理和严密控制，易出现机构臃肿、管理过于烦琐。对此，和严密控制，易出现机构臃肿、管理过于烦琐。对此，应采取精简机构、提高管理人员素质和能力应采取精简机构、提高管理人员素质和能力。 第五阶段：组织创新阶段第五阶段：组织创新阶段F协调作战协调作战矩阵组织所带来的成长，存在着未明确矩阵组织所带来的成长，存在着未明确的危机的危机组织结构演变的五个阶段组织结构演变的五个阶段生命周期各阶段的组织特征生命周期各阶段的组织
24、特征方面方面阶段一：阶段一：创造创造阶段二：阶段二：督导督导阶段三：阶段三：授权授权阶段四：阶段四：协调协调阶段五：阶段五：合作合作管理核管理核心心生产和销生产和销售售运营效率运营效率市场扩展市场扩展 组织整合组织整合解决问题解决问题和创新和创新高层管高层管理风格理风格个性化、个性化、创业者化创业者化指令性指令性授权授权监督监督参与参与控制系控制系统统营销业绩、营销业绩、所有权所有权标准和成标准和成本中心本中心汇报和利汇报和利润中心润中心技术和投技术和投资中心资中心共同目标共同目标设定设定组织结组织结构构非正式非正式集中的、集中的、功能性功能性分散的、分散的、地域性的地域性的一线和生一线和生产
25、组产组团队矩阵团队矩阵组织结构的演变历程组织结构的演变历程发展时期发展时期超超大大规规模模大大规规模模中中规规模模小小规规模模领导领导危机危机自治自治危机危机控制控制危机危机官僚官僚危机危机变革变革特征特征背景背景面临危机面临危机解决思路解决思路经典案例经典案例对中国企业的启示对中国企业的启示第一次变革从个人化到职能化组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重领导危机适度分权；职能部门规范化杜邦公司处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用
26、的职能部门并适度分权。第二次变革从职能化到功能分层20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心组织危机（包括集权危机和分权危机）企业内部功能的分化和整合斯隆对通用汽车的改造中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层组织结构演变各阶段的特征组织结构演变各阶段的特征变革变革特征特征背景背景面临危机面临危机解决思路解决思路经典案例经典案例对中国企业的启示对中国企业的启示第三次变革从功能分层到产业决策二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷关停并转，企业的组织规模急剧膨胀，
27、产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题决策危机战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展百事可乐中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题第四次变革从产业决策到组织再造为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造官僚危机组织和流程再造；组织内高效团队的形成郭士纳对IBM的改造；这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接入世带来的各种挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段组织变革阶段及各阶段特征组
28、织变革阶段及各阶段特征第一次变革第一次变革: :从个人化管理到职能管理从个人化管理到职能管理案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例杜邦公司从个人化到职能化的经典案例（三）组织变革的阻力 个体层次个体层次 群体层次群体层次 组织层次组织层次组织变革常常会遇到来自各个方面组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。常见的抵制现象有：的抵制和反对。常见的抵制现象有：（1 1）生产量，销售量和经济效益）生产量，销售量和经济效益持续下降。持续下降。（2 2）消极怠工、办事拖拉、等待。）消极怠工、办事拖拉、等待。（3 3）离职人数增加。）离职人数增加。（4 4）发生争吵与敌对行为，人事）发生争吵与敌对行
29、为，人事纠纷增多。纠纷增多。（5 5）提出许多似是而非的反对变）提出许多似是而非的反对变革的理由，革的理由，阻力抵制现象1.1.个体层次个体层次科特和施莱辛格科特和施莱辛格：员工对组织变革的态度与四个原：员工对组织变革的态度与四个原因的共同影响。（因的共同影响。（P24P24）个体阻力个体阻力对未知的恐惧对未知的恐惧经济因素经济因素选择性信息加工选择性信息加工习惯习惯安全安全2.2.群体层次群体层次群体因素的影响（群体因素的影响（P24P24）3.3.组织层次组织层次现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和
30、威胁，以及责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等。织文化等。组织阻力组织阻力对现有资源对现有资源分配的威胁分配的威胁经济因素经济因素对现有权力对现有权力关系的威胁关系的威胁结构惯性结构惯性有限的变革点有限的变革点对专业知识的威胁对专业知识的威胁群体惯性群体惯性4.4.变革阻力产生的心理过程变革阻力产生的心理过程隐藏在变革阻力下面的心理过程（隐藏在变革阻力下面的心理过程（P25P25）管理管理变革的阻力变革的阻力心理上的障碍心理上的障碍留恋既得利益留恋既得利益对革新者怀有成见对革新者怀有成见对不确定性的恐惧对不确定性的恐惧惯性与保守倾向惯性与保守倾向P27 P27 思考与讨论题思考与讨论题5 5提问与解答环节Questions And Answers谢谢聆听 学习就是为了达到一定目的而努力去干, 是为一个目标去战胜各种困难的过程,这个过程会充满压力、痛苦和挫折Learning Is To Achieve A Certain Goal And Work Hard, Is A Process To Overcome Various Difficulties For A Goal
