1、梦娜袜业梦娜袜业 品牌管理与营销模式规划品牌管理与营销模式规划一、背 景 最短的时间内与行业竞争对手拉开距离, 实现自有品牌和租借品牌在国内市场的稳步提升及形成各品牌有利互补的品牌格局。 2年内规模翻一番, 工厂要覆盖全国东南西北. 梦娜, 原字弹, 爱国者, 比奇, 大板车, 运动系列, NBA, disney , puma, nike, 通过成立各品牌事业部来实现各品牌的独立经营与成长 创建全新的营销管理模式，更好的驾驭和掌控市场的发展，引领行业方向，打造行业对手无法超越的竞争壁垒。二、问题、问题 在迅速扩张的同时， 如何统筹集团袜业各品牌的均衡发展与合理布局？（尽量少打架） 如何解决品牌
2、事业部制与直营公司管理交叉，资源浪费等问题？ 如何构建合理的分销体系？营销销管理服务模式分析利 更好地控制存货，防止断货 更好地控制对终端的服务 更好地发展与终端的客情关系 更多的利润补贴渠道费用 利用经销商的地缘优势，弥补直销队伍的不足 由经销商承担部分现金支出,分销职能，如：送货，收款，融资 低成本：较短的信贷期限，低后勤成本和需求，低坏帐风险 利用经销商拥有的客户网络相互补充弊 高成本：更长的信贷期限， 后勤/支持人员及设备，仓储费用 增加的坏帐风险 销售队伍管理的复杂性提高 在管理上如果没有明确的分工将出现混乱 失去对终端的控制 经销商之间相互串货 更多的利润让给了经销商模式A：直营模
3、式 B：共营模式 C：由经销商运作制造商制造商制造商经销商经销商商超C/D零售商超C/D零售商超C/D零售 结论： 多种模式相结合的营销模式必须执行， 更多的品牌为直营共营模式的推广提供了基础条件。目前各品牌经营模式分析 将产品给了经销商,没有渠道控制权,更多的利润白白让给了经销商,几乎是完全的大流通管理模式，没有从根本上解决渠道资源的整合问题. 流通渠道客户开发的数量越多,覆盖面就越广,对产品的分销就越有利. 终端渠道则不相同,只要是梦娜公司生产的产品在进入终端系统后都只能有一个供应商”梦娜”,再多的经商也用不到. 3年内可能直营共营的市场，34省级，计划单列市，部分沿海发达城市（青岛，大连
4、，温州，宁波) 全国334个地级，2862个县级市如何覆盖？ 3年内流通渠道仍然有很大的销售贡献。 结论： 目前多品牌模式运作市场必须保留.例如年销售100万的终端经销商经销商操作直营共营利润8万30万以上最少15万投入总费用6万67万67万投入信用支持10万00销售收入100万200万以上200万以上现金投入约回款的20%02各月左右的时间没有回款,但2个月以后的6各月将完成原来1年的回款. 解决问题解决问题在迅速扩张的同时， 如何统筹集团袜业各品牌的均衡发展与合理布局？（尽量少打架） 各品牌已经或将分到全国的各工厂，每个品牌总监都将根据其直属总经理或董事长的要求来推进品牌发展，如何统筹利用
5、企业的共有资源 集团袜业行业领域的发展必须是我们的各品牌均衡发展成立品牌运营中心 直属集团领导 核心职能： 对各品牌的总体规划进行审核 合理分配相关资源，配合执行品牌传播 对全国KA零售客户进行统一管理，配合销售部门完成相关沟通，客情等工作， 有效协调各品牌市场推广的冲突 对各品牌的产品规划提出建议 根据集团的要求平衡各品牌的发展。组建一个新的销售队伍 直接负责全国直营,共营模式管理和推广. 现有的销售队伍调整后只负责流通市场的管理.品牌运营中心组织架构副总经理品牌发展部市场推广部KA管理部媒介管理，媒介推广执行品牌规划统筹各系统，各地区执行经理策划经理根据集团的要求合理制定媒介推广策略并实施
6、，建议和执行各品牌事业部的媒介策略结合集团的要求审核各品牌事业部的年度发展规划，尽量使各品牌之间平衡发展（主要对接部门为各市场部和品牌总监）对各品牌的年度，季度，月度推广计划进行审核，统筹性协调市场推广策略，负责协助大型全品牌的订货会等商业会务活动的组织和安排负责全国重点零售客户的沟通，协调各系统和各品牌事业部之间的关系，建立良好的客情关系等如何解决品牌事业部制与直营公司管理交叉，资源浪费等问题？ 将流通和终端产品经营完全分开, 流通渠道仍然由经销商操作,终端渠道执行公营或直营模式运做.直营公司模式分公司经理渠道主管渠道主管渠道主管会计,出纳内勤人员 一个品牌一个直营公司？ Xl财务主管根据各预算和有权签署人的签字进行支付和核销.各品牌的人员配置根据年度预算执行。lKA经理负责全国大型零售系统的客情沟通，合同谈判等协调事宜l财务人员由集团财务负责监控。 品牌运营中心的具体岗位设置 岗位职责 考核体系 执行流程与细节 直营和共营管理细节.略
