1、中華專案管理師學院中華專案管理師學院Institute for Project Management Research2007 NPMA All Rights Reserved講授時間：講授時間：3小時小時課程編號：課程編號：A204PMA專案助理專案助理/技術士課程之四技術士課程之四2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃2課程提要課程提要n專案活動是構成專案的基本要素，專案時專案活動是構成專案的基本要素，專案時程規劃的目的就是要確保專案中的所有活程規劃的目的就是要確保專案中的所有活動都能順利進行，因此，如何藉由活動的動都能順利進行，因此，如何藉由活動的
2、投入與產出，清楚定義工作以避免執行活投入與產出，清楚定義工作以避免執行活動時產生混亂。動時產生混亂。2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃3課程大綱課程大綱n 活動與活動排序活動與活動排序n 里程碑、甘特圖及專案網路圖里程碑、甘特圖及專案網路圖n 要徑法與計劃評核術要徑法與計劃評核術n 資源分派與資源撫平資源分派與資源撫平2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃4活動與活動排序活動與活動排序n活動為計算專案時間的最小單位活動為計算專案時間的最小單位n專案管理者依據專案範疇辨識出完成專案專案管理者依據專案範疇辨識出完成
3、專案所需的全部活動所需的全部活動n根據活動的定義、關係排序並估算專案的根據活動的定義、關係排序並估算專案的全部時程全部時程2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃5活動活動(Activity)定義定義n專案人員可用以安排時程與進行管制之耗專案人員可用以安排時程與進行管制之耗用時間與資源的最小工作單位。用時間與資源的最小工作單位。n活動定義就是要清楚瞭解在專案中有那些活動定義就是要清楚瞭解在專案中有那些任務或活動要執行。任務或活動要執行。2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃6活動定義之投入與產出活動定義之投入與產出投
4、投入入分解術分解術參考範本參考範本產產出出工具及技術工具及技術1.WBS2.範疇聲明範疇聲明3.歷史性資料歷史性資料4.限制條件限制條件5.假設事項假設事項6.專家判斷專家判斷1.活動清單活動清單2.支援細節支援細節3.更新之更新之WBS2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃7活動定義之投入活動定義之投入nWBSn範疇聲明範疇聲明n歷史性資料歷史性資料n活動的限制：邏輯限制、資源限制、工作活動的限制：邏輯限制、資源限制、工作空間限制等空間限制等n活動的假設：活動是連續工作的，或資源活動的假設：活動是連續工作的，或資源無慮無慮n專家判斷專家判斷2007 N
5、PMA All Rights ReservedA204專案時程規劃8活動定義之工具及技術活動定義之工具及技術n分解術分解術n參考範本參考範本2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃9活動定義之工具及技術：分解術活動定義之工具及技術：分解術n將工作分項將工作分項(Work package)分解為較小或分解為較小或較易管理的活動的方法較易管理的活動的方法l40-80 小時法則小時法則程式設計設計A設計B設計C程式設計240 人時2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃10活動定義之工具及技術：參考範本活動定義之工具及技術：
6、參考範本n組織內常用的或標準的參考資料或表格，組織內常用的或標準的參考資料或表格，通常已具備通用的資料、結構或格式通常已具備通用的資料、結構或格式l標準活動清單標準活動清單l風險範本風險範本l工作分解結構範本工作分解結構範本l專案網圖範本專案網圖範本必須包含適度的說明或使用資訊必須包含適度的說明或使用資訊2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃11活動定義之產出活動定義之產出n 活動清單活動清單l必須必須(儘量儘量)包括所有在專案中將被執行的活動包括所有在專案中將被執行的活動l所有欲加以管制項目之彙整所有欲加以管制項目之彙整l利用檢視清單或架構圖，再次清查
7、項目是否完整利用檢視清單或架構圖，再次清查項目是否完整n 支援細節支援細節l活動的補充或特別說明活動的補充或特別說明l例：例：本活動執行前三天要向本活動執行前三天要向xxx提出工作提出工作/進出申請。進出申請。n 更新之更新之WBS2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃12活動排序活動排序n活動排序（活動排序（activity sequencing）n係指辨識與記載各活動之相互關聯性與執係指辨識與記載各活動之相互關聯性與執行之先後順序，其目的是在提供後續專案行之先後順序，其目的是在提供後續專案時程之估算及發展，因此活動必須正確地時程之估算及發展，因此活動
8、必須正確地被排序，以利後續能協助一個具體可行專被排序，以利後續能協助一個具體可行專案時程之發展。案時程之發展。n排序可藉由電腦輔助（使用專案管理軟排序可藉由電腦輔助（使用專案管理軟體）、人工方式編排或以兩者混合併用亦體）、人工方式編排或以兩者混合併用亦可。可。2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃13活動排序之投入與產出活動排序之投入與產出1.活動清單活動清單2.產品說明書產品說明書3.強制依存關係強制依存關係4.刻意依存關係刻意依存關係5.外部依存關係外部依存關係6.里程碑里程碑投投入入順序圖示法順序圖示法箭頭圖示法箭頭圖示法條件圖示法條件圖示法網路圖
9、範本網路圖範本產產出出1.專案網路圖專案網路圖2.更新之活動清更新之活動清單單工具及技術工具及技術2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃14活動排序：投入活動排序：投入1. 活動清單活動清單2. 產品說明書產品說明書3. 強制依存關係強制依存關係4. 刻意依存關係刻意依存關係5. 外部依存關係外部依存關係6. 里程碑里程碑2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃15活動間的關係活動間的關係1. 強制依存關係強制依存關係 (Mandatory)2. 刻意依存關係刻意依存關係 (Discretionary)3. 外部依存
10、關係外部依存關係 (External)2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃16強制依存關係強制依存關係n亦稱為亦稱為Hard Logicn活動間自然或天生的依存關係活動間自然或天生的依存關係n例如：例如：l以台北的以台北的101金融大樓為例，一定要等地基完金融大樓為例，一定要等地基完成後才能開始上層結構成後才能開始上層結構2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃17刻意依存關係刻意依存關係n亦稱為亦稱為Soft Logic， Preferred Logicn基於某些特殊專業考量或習慣，對某些基於某些特殊專業考量或習
11、慣，對某些活動間之關係所做的主觀認定活動間之關係所做的主觀認定n單一資源的限制單一資源的限制n例如：例如：不見得必須先做客廳或臥房不見得必須先做客廳或臥房1 油油漆準備漆準備2 客廳客廳油漆油漆3 臥房臥房油漆油漆4 漆漆後整理後整理2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃18外部依存關係外部依存關係n專案活動與非專案活動間之關係專案活動與非專案活動間之關係l專案以外的活動但會影響專案活動的關係專案以外的活動但會影響專案活動的關係l供應商、天氣、民俗或政治事件供應商、天氣、民俗或政治事件l依據歷史資料、合約或建議書而得依據歷史資料、合約或建議書而得n例如：
12、例如：l軟體開發專案中，測試活動必須等到委外承包軟體開發專案中，測試活動必須等到委外承包商硬體交付後才能進行商硬體交付後才能進行l在焚化爐營建專案中，先舉辦環境聽證會取得在焚化爐營建專案中，先舉辦環境聽證會取得共識後，建商才能開始整理工地共識後，建商才能開始整理工地2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃19活動排序：工具及技術活動排序：工具及技術n順序圖示法順序圖示法n箭頭圖示法箭頭圖示法n條件圖示法條件圖示法n網路圖範本網路圖範本2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃20網路圖工具網路圖工具n專案時程規劃，需先建
13、立活動間的先行專案時程規劃，需先建立活動間的先行關係關係(Precedence relationship)，對於，對於大型專案而言，先行關係的正確與否，將大型專案而言，先行關係的正確與否，將可能導致延誤時程或是增加成本。可能導致延誤時程或是增加成本。n有兩種不同的方法可以建立網路圖有兩種不同的方法可以建立網路圖l節點圖示法節點圖示法l箭頭圖示法箭頭圖示法2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃21活動清單活動清單活動編號 活動名稱 前項活動 工期(天)資源1A52B123C164D285E426F43發展專案網圖的投入資料發展專案網圖的投入資料2007 N
14、PMA All Rights ReservedA204專案時程規劃22節點節點(順序順序)圖示法圖示法nActivity-On-Node，AONn節點表示一個活動，箭頭表示與此一活動節點表示一個活動，箭頭表示與此一活動相關的事件及先行關係，並以活動發生的相關的事件及先行關係，並以活動發生的次序逐步畫出箭頭和圓圈，這種方法是以次序逐步畫出箭頭和圓圈，這種方法是以活動導向的網路。活動導向的網路。 開始ABDEFC完成2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃23箭頭圖示法箭頭圖示法nActivity-On-Arrow，AOA n箭線代表活動並以節點代表里程碑，里
15、程箭線代表活動並以節點代表里程碑，里程碑碑(事件事件)本身並不消耗時間及資源。本身並不消耗時間及資源。n虛擬活動（虛擬活動（Dummy Activities），以澄清），以澄清活動間的邏輯關係。活動間的邏輯關係。 StartFinishADBEFC2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃24網路圖網路圖範本範本nTemplaten標準化的專案網圖範本可以標準化的專案網圖範本可以加速活動排序之工作加速活動排序之工作n使用過去之案例使用過去之案例PRGABCA2A1C2C1B2B12007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃2
16、5活動排序：產出活動排序：產出1. 專案網路圖專案網路圖2. 更新之活動清單更新之活動清單2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃26課程大綱課程大綱n 活動與活動排序活動與活動排序n 里程碑、甘特圖及專案網路圖里程碑、甘特圖及專案網路圖n 要徑法與計劃評核術要徑法與計劃評核術n 資源分派與資源撫平資源分派與資源撫平2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃27專案圖表專案圖表n里程碑圖里程碑圖n甘特圖甘特圖n網路圖網路圖2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃28里程碑圖里程碑圖(
17、Milestone Chart)n 顯示專案過程中重大事件、時程點、檢驗點或階顯示專案過程中重大事件、時程點、檢驗點或階段分界點段分界點n 了解目前的位置及預期的目標了解目前的位置及預期的目標n 可協助及早發現專案的績效，及時解決可能的延可協助及早發現專案的績效，及時解決可能的延誤；例誤；例：l顯示特定工作之完成顯示特定工作之完成(如：一樓樓板完成如：一樓樓板完成)l顯示特定成本之花費顯示特定成本之花費(如：支付第一期款如：支付第一期款10%)n 優點優點：l易於製作、瞭解及使用易於製作、瞭解及使用n 缺點：缺點：l無法顯示里程碑間之關係無法顯示里程碑間之關係l無法完整顯示所需之時間、成本及資
18、源需求無法完整顯示所需之時間、成本及資源需求2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃29里程碑圖範例里程碑圖範例事件事件一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月次合約的簽署次合約的簽署規格定案規格定案設計審查設計審查子系統測試子系統測試交付第一個單位交付第一個單位完成生產計劃完成生產計劃計劃的 實際的資料日資料日2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃30甘特圖甘特圖(Gantt Chart)n使用線條顯示各工作項目所需之時間及順使用線條顯示各工作項目所需之時間及順序序n優點：優點：l易於製作易
19、於製作(如專案很大，可將一大作業包含許多如專案很大，可將一大作業包含許多小作業，製作層級小作業，製作層級) 、瞭解及變更、瞭解及變更l利於看出計畫整體順序，並可藉以追蹤進度利於看出計畫整體順序，並可藉以追蹤進度n缺點：缺點：l不易看出工作項目間之關係不易看出工作項目間之關係2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃31甘特圖範例甘特圖範例 6 7 8 9 10 11 12 活動活動A A活動活動B B活動活動C C 里程碑里程碑實際進度實際進度規劃進度規劃進度資料日期2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃32甘特圖甘特
20、圖(續續)電腦繪製的甘特圖電腦繪製的甘特圖2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃33專案網路圖專案網路圖n 一種更有系統的方法來分析專案中各活動間的時一種更有系統的方法來分析專案中各活動間的時程特性，連結成為專案網路圖，並成為現代專案程特性，連結成為專案網路圖，並成為現代專案管理中，各種規劃與控制理論發展的基礎。管理中，各種規劃與控制理論發展的基礎。 n 兩種專案網路規劃方法兩種專案網路規劃方法(1950年代發展年代發展)l要徑法要徑法 (Critical Path Method; CPM) ，美國杜邦公司所發展美國杜邦公司所發展 l計畫評核術（計畫評核
21、術（Program Evaluation Review Technique; PERT) ，美國海軍特殊專案室及美國海軍特殊專案室及 Booz Allen & Hamition 公司公司共同發展而成共同發展而成 2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃34專案網路圖的優點專案網路圖的優點n視專案為網路，易分析出活動間的關係視專案為網路，易分析出活動間的關係n提供計算專案的完成時間提供計算專案的完成時間n分析出決定專案完成時程的關鍵性活動，分析出決定專案完成時程的關鍵性活動，有效的使用資源有效的使用資源n分析時間及成本權衡時的重點分析時間及成本權衡時的重點2
22、007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃35課程大綱課程大綱n 活動與活動排序活動與活動排序n 里程碑、甘特圖及專案網路圖里程碑、甘特圖及專案網路圖n 要徑法與計劃評核術要徑法與計劃評核術n 資源分派與資源撫平資源分派與資源撫平2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃36要徑法要徑法 (Critical Path Method, CPM)n 由網路圖上找出花費最長時間的路徑，稱為要由網路圖上找出花費最長時間的路徑，稱為要徑徑 （Critical Path），組成要徑的活動稱為關），組成要徑的活動稱為關鍵活動鍵活動 (浮時
23、為浮時為0)，關鍵活動耽擱時，則整個專案，關鍵活動耽擱時，則整個專案即受到延誤。同理，若要縮短專案的總工期，只即受到延誤。同理，若要縮短專案的總工期，只要縮短關鍵活動的時間，把資源投入到關鍵活動要縮短關鍵活動的時間，把資源投入到關鍵活動上，就可達到使用最少資源達成縮短工期的目標。上，就可達到使用最少資源達成縮短工期的目標。n 一專案可擁有一條以上的要徑，稱之為多重要一專案可擁有一條以上的要徑，稱之為多重要徑（徑（Multiple Critical Paths），若欲減短專案），若欲減短專案期程，必須在所有的要徑上減短相同的時間。期程，必須在所有的要徑上減短相同的時間。2007 NPMA All
24、 Rights ReservedA204專案時程規劃37要徑法要徑法 (續續)n 浮時浮時(Float) 活動可以活動可以延遲開始或延遲結束的彈性時間延遲開始或延遲結束的彈性時間，卻不，卻不會會延遲專延遲專案完成日案完成日期期的時間的時間(彈性時間彈性時間)n 浮時浮時(Float)=LF-EF 或或 LS-ESn 正推法計算最早開始正推法計算最早開始(ES)及最早完成及最早完成(EF)時間時間n 反反推推法計算最晚開始法計算最晚開始(LS)及最晚完成及最晚完成(LF)時間時間A (6)C (2)B (3)2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃38活動清
25、單活動清單活動編號活動名稱前項活動工期(天)ESEFLSLFFLCP1A52B123C164D285E426F43發展專案網圖的投入資料發展專案網圖的投入資料2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃39計算要徑計算要徑開始A(5)B(2)D(8)E(2)F(3)C(6)完成花費最長時間的路徑，稱為要徑花費最長時間的路徑，稱為要徑 ，試求出該要徑。，試求出該要徑。2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃40CPM計算要徑計算要徑A5B2D8E2C6F3結束開始ActivityLS FL LFES DU EFES Earl
26、y Start最早開始DU Duration時程EF Early Finish最早結束LS Late Start最晚開始FL Float浮時LF Late Finish最晚結束2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃41計畫評核術計畫評核術 (Program Evaluation Review Technique, PERT)n 主要是針對不確定性較高之工作項目，以網圖分主要是針對不確定性較高之工作項目，以網圖分析來規劃整個專案，目的在於估算專案全工作期析來規劃整個專案，目的在於估算專案全工作期程程(durations)以有效控制資源。以有效控制資源。PE
27、RT以樂觀、以樂觀、悲觀及最可能時間的三時法為基礎悲觀及最可能時間的三時法為基礎(也有人稱之為也有人稱之為三時三時(點點)估算法，代入估算法，代入機率分配求算每一作機率分配求算每一作業完成符合排程之機率業完成符合排程之機率n PERT期望時間公式期望時間公式期望值期望值 (te) = (樂觀值樂觀值(o)+4*最可能值最可能值(m)+悲觀值悲觀值(b)/6標準差標準差 () = (b-a)/6 變異數變異數 (V) = (b-a )/622007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃42計畫評核術估算計畫評核術估算35613悲觀時間悲觀時間b b平均時間平均時間
28、t te e樂觀時間樂觀時間a a機機 率率活動期間活動期間 ( (天天) )最可能時間最可能時間m m2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃43PERT範例範例n 某軟體開發工作某軟體開發工作 使用手冊撰寫，通常需要使用手冊撰寫，通常需要15天時間，但因為撰寫人員為臨時雇員，在撰寫天時間，但因為撰寫人員為臨時雇員，在撰寫能力上無法與資深人員能力相比，因此應如何估能力上無法與資深人員能力相比，因此應如何估算撰寫時間？算撰寫時間？n 評估此人快的話可以在評估此人快的話可以在12天內完成，最可能的時天內完成，最可能的時間為間為15天，但因為此人為新手，慢的話
29、可能需要天，但因為此人為新手，慢的話可能需要24天，依據天，依據PERT分析方法：分析方法：使用手冊撰寫使用手冊撰寫?天天2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃44CPM與與PERT之比較之比較CPMPERT相異相異 1. 美國杜邦公司因應營建工美國杜邦公司因應營建工程所需而發展出之控制技程所需而發展出之控制技術術2. 時間模型是確定性：單時時間模型是確定性：單時估計法估計法3. 針對作業時間確定性較高針對作業時間確定性較高且風險較低之一般性專案且風險較低之一般性專案4. 著重時間分析著重時間分析1. 美國海軍發展北極星飛彈計美國海軍發展北極星飛彈計畫時
30、所創用之規劃與控制技畫時所創用之規劃與控制技術術2. 時間模型是機率性：三時估時間模型是機率性：三時估計法計法3. 針對作業時間不確定性及風針對作業時間不確定性及風險均較高之研發型專案險均較高之研發型專案4. 除了著重時間分析外，並考除了著重時間分析外，並考量成本因素量成本因素相同相同 1. 皆以網路圖作為分析工具皆以網路圖作為分析工具2. 適用於大型專案的規劃、執行、協調及控制適用於大型專案的規劃、執行、協調及控制2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃45網路圖範例網路圖範例(1)A005055B507527D70157815E1611815217C1
31、2 12 18066F1501815318結束1801818018開始000000ActivityLS FL LFES DU EFES Early Start最早開始DU Duration時程EF Early Finish最早結束LS Late Start最晚開始FL Float浮時LF Late Finish最晚結束2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃46網路圖範例網路圖範例(2)設計設計輸入程式碼輸入程式碼單位測試單位測試更新程式碼更新程式碼質疑程式碼質疑程式碼手冊編輯手冊編輯單位測試單位測試單位測試單位測試系統測試系統測試附有日期資料的專案網圖附
32、有日期資料的專案網圖6-1 6-156-16 7-156-16 6-306-16 6-236-16 7-157-16 7-317-1 7-156-24 6-308-1 8-152007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃47課程大綱課程大綱n 活動與活動排序活動與活動排序n 里程碑、甘特圖及專案網路圖里程碑、甘特圖及專案網路圖n 要徑法與計劃評核術要徑法與計劃評核術n 資源分派與資源撫平資源分派與資源撫平2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃48趕工縮程趕工縮程 (Crashing)n 參考資料參考資料l每個作業的正常時
33、間與趕工時間之估計值。每個作業的正常時間與趕工時間之估計值。l每個作業的正常成本與趕工成本的估計值。每個作業的正常成本與趕工成本的估計值。l列舉出要徑上的作業。列舉出要徑上的作業。n 趕工縮程的程序趕工縮程的程序 l先找出專案的要徑。先找出專案的要徑。l找出要徑上最低趕工成本的活動。找出要徑上最低趕工成本的活動。l減少這個活動的時間，直到無法再進一步刪減，或有減少這個活動的時間，直到無法再進一步刪減，或有另外一條路徑形成要徑。另外一條路徑形成要徑。l重複這個程序，直到直接成本的增加比縮減專案時間重複這個程序，直到直接成本的增加比縮減專案時間節省的成本還多為止。節省的成本還多為止。2007 NP
34、MA All Rights ReservedA204專案時程規劃49資源分派與資源撫平資源分派與資源撫平n由於專案皆賴有限的資源來完成，故妥善由於專案皆賴有限的資源來完成，故妥善的分配資源的工作或合理化資源的工作量的分配資源的工作或合理化資源的工作量乃專案經理的重要管理技巧之一。乃專案經理的重要管理技巧之一。2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃50資源分派資源分派n資源分派是參考專案總資源需要量來指導資源分派是參考專案總資源需要量來指導專案，因為該總資源需要量係依據個別活專案，因為該總資源需要量係依據個別活動的需求而來。一般專案資源分派的形式動的需求而
35、來。一般專案資源分派的形式通常呈現穩定增加、達到尖峰、然後逐漸通常呈現穩定增加、達到尖峰、然後逐漸減少，大部分的專案在初期和晚期階段所減少，大部分的專案在初期和晚期階段所需要的資源相較於中期要來的少需要的資源相較於中期要來的少 2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃51資源撫平資源撫平n Resource Levelingn 資源撫平是將專案中各活動所必要之資源，予以平衡成更資源撫平是將專案中各活動所必要之資源，予以平衡成更平緩的程序，其目的在使專案全程的資源需求都能維持在平緩的程序，其目的在使專案全程的資源需求都能維持在平穩的基礎上平穩的基礎上(低於資
36、源最大使用量低於資源最大使用量) ，其排程係以資源的，其排程係以資源的可用度及可管理程度來決定。可用度及可管理程度來決定。 n 資源撫平方法資源撫平方法l 改變需要相同資源的工作順序改變需要相同資源的工作順序l 去除某些工作的一部份或活動去除某些工作的一部份或活動l 以消耗資源較小的活動替代以消耗資源較小的活動替代l 以替代資源取代以替代資源取代n 資源撫平後的時程會比原來的長資源撫平後的時程會比原來的長2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃52資源撫平範例資源撫平範例(1)n 某專案資源需求如下：某專案資源需求如下：活動代號先行活動正常時間人力需求A5
37、天25BA2天40CA6天25DB8天15ED2天25FD3天20活動代號先行活動正常時間人力需求A5天25BA2天40CA6天25DB8天15ED2天25FD3天20限制條件：最多可動用人力為40人假設：每個人的產能一樣2007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃53資源撫平範例資源撫平範例(2)n 專案資源撫平專案資源撫平l 本專案在第本專案在第6日及第日及第7日需要最多人力日需要最多人力( 65員員 )DAY123456789101112131415161718A2525252525B4040C252525252525D1515151515151515E
38、3535F202020小計2525252525656540404040401515155555202007 NPMA All Rights ReservedA204專案時程規劃54資源撫平範例資源撫平範例(3)日12345678910111213141516171865252525252560404055252525252525501515151515151515453535402020203530252015105小計252525252565654040404015151515555520中華專案管理師學院中華專案管理師學院Institute for Project Management Research2007 NPMA All Rights Reserved課程編號：課程編號：A204
