1、解決問題過程遊戲用一條直線連接兩個對角圖形,但直線不能接觸其他圖形遊戲討論A問題B解決自由式系統式決策點 (decision node)問題的特性不完全溝通不知到不正確的消息困 惑不同的 觀點潛藏的 問題改變印象持續性解決問題的過程把把現時現時狀況與狀況與理想理想狀況間的狀況間的差距差距消除的消除的過程過程解 決 問 題 過 程第第 一一 步步確確 定定 及及 選選 擇擇 問問 題題第第 二二 步步分分 析析 問問 題題第第 三三 步步推推 想想 可可 能能 的的解解 決決 辦辦 法法第第 四四 步步選選 擇擇 及及 策策 劃劃 解解 決決 辦辦 法法第第 五五 步步把把 解解 決決 辦辦 法
2、法 付付 諸諸 實實 行行第第 六六 步步檢檢 討討 解解 決決 辦辦 法法第第 一一 步步確確 定定 及及 選選 擇擇 問問 題題確定問題 (1) - 沒有耐性的客人為了增加入住容量,一間酒店剛剛進行加建工程.工程後,有客人投訴等候升降機的時間太長.物業經理指示助手找升降機工程公司加快它的速度,但技術上不可行如果你是物業經理問題中心分析問題建議解決方法確定問題(2) 準時交貨表現欠佳一間電子廠最近6個月被客人投訴未能準時交貨. 一次跨部門會議中,各部門經理有以下意見市場部: 準時交貨率只有60%物流部: 很多客的付運期太短及生產部遲生產生產部: 因為欠缺物料而延誤生產物粅部: 訂單太急令某物
3、料短缺如果你是該會議的主席,你對以下事項有何建議:問題中心移動問題的關鍵關鍵點關鍵點重 點確定及選擇問題確定及選擇問題寫出寫出問題宣言問題宣言問 題 的 定 義 是 ?有些事情有些事情出錯出錯理想的狀況與現況出現理想的狀況與現況出現差距差距問題是一個問題是一個相對相對的概念的概念問 題 宣 言 (例)問問 題題 : 準時交貨表現欠佳準時交貨表現欠佳 問題宣言問題宣言現時的情況是現時的情況是只有百分之六十產品能按客戶要求交付只有百分之六十產品能按客戶要求交付差 距理想的狀況是理想的狀況是百分之九十五或以上產品能按客戶要求交百分之九十五或以上產品能按客戶要求交付付原 則根據根據資料資料說明情況說明
4、情況不要列出不要列出原因原因不要提出不要提出解決辦法解決辦法不要列舉不要列舉一般情況一般情況問題要點原原 則則 根據資料說明情況根據資料說明情況不要列出原因不要列出原因不要提出解決辦法不要提出解決辦法不要列舉一般情況不要列舉一般情況u我們有準時交貨的問題我們有準時交貨的問題u太多產品積累未能交付太多產品積累未能交付u只有百分之六十產品能按要求交付只有百分之六十產品能按要求交付u客戶不滿客戶不滿在 界 定 問 題 範 圍 之 前 須 掌 握 什 麼 資 料 ?員工的經驗及意見員工的經驗及意見顧客的意見反映顧客的意見反映物料交付情況物料交付情況付貨表現資料付貨表現資料銷售訂單數據銷售訂單數據生產及
5、倉存資料等生產及倉存資料等10%幫助把資料中的幫助把資料中的關鍵與與次要次要因素分開來因素分開來0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1 100%45%30%10%5%8002006004000 次次 數數未能準時交貨的成因未能準時交貨的成因欠缺物料欠缺物料次壞多次壞多急單急單運輸問題運輸問題其他其他Pareto Analysis 巴氏圖巴氏圖冰山的 80/20 原理未能準時交貨未能準時交貨其他問題運輸問題急單次壞多欠缺物料欠缺物料重 點確定有可能引致問題的確定有可能引致問題的原因原因分析資料，確認問題的分析資料，確認問題的根源根源分析問題確定可能性確定可能性較大較大的成因
6、的成因分析成因分析成因選定需對付的選定需對付的成因成因三個階段三個階段成因成因1成因成因2成因成因3成因成因4成因成因5成因成因1成因成因3成因成因4因果分析方法問題問題人人 (人的因素人的因素)方法方法 (過程過程)機器機器 (工具工具)物料物料 基本環境基本環境 不準時交貨的原因不準時交貨的原因欠缺物欠缺物料料物流管理物流管理物物 料料質量欠佳數量不準環環 境境沒有足夠的資源推行改革沒有合同評審部門協調不足市場需求轉好急單數數目多交貨時間短員員 工工人手不足欠缺物料及生產管制知識欠缺質量管制知識工作效率低責任不明確監管系統監管系統問題缺乏跟進沒有足夠資訊缺乏監察的設備監管方法不明確缺乏供應
7、商評核制度交付計劃不妥善計劃變更久跟進訓練不足運輸安排不妥善報關資料錯誤運輸服務欠佳法規不夠清晰物料供應計劃欠周詳資 料 處 理 的 三 個 階 段搜集搜集資料資料展示展示資料資料解釋解釋資料資料一 個 好 的 資 料 搜 集 計 劃 應 包 括 些 什 麼 ?量度量度些什麼些什麼量度什麼量度什麼地方地方什麼什麼時候時候量度量度哪些人哪些人進行量度進行量度如何如何進行量度進行量度如何如何展示展示資料資料10%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1 100%45%30%10%5%頻次頻次802060400 物料欠缺分類物料欠缺分類ABCD圖表展示資料14121086420
8、7 12 17 22 27 32 37 42 47 5214121086420 7 12 17 22 27 32 37 42 47 產品產品A A產品產品B B14121086420 7 12 17 22 27 32 37 42 47 總分佈總分佈圖表展示資料問 題 根 源 舉 例70%70%的延期交貨是由於欠缺塑膠殼的延期交貨是由於欠缺塑膠殼ABBABB供應的塑膠殼有供應的塑膠殼有60% 60% 較預算日期為遲較預算日期為遲生產的延誤主要由於壓鑄工序有達生產的延誤主要由於壓鑄工序有達10% 10% 的壞機率及次品高於的壞機率及次品高於8%8%有有7% 7% 的交貨延誤是由運輸安排不當做成的交
9、貨延誤是由運輸安排不當做成重 點提出可能解決問題的提出可能解決問題的方法方法整合意見整合意見，得出解決辦法，得出解決辦法會議之討論分佈比較主席主席主席主席激發思考、促進分析激發思考、促進分析一對一、對立趨勢一對一、對立趨勢多變奇美流暢 : 產生大量意念變通 : 變換思考方式,以不同方式 來思考獨創 : 產生新奇,獨特的見解或方 案精進 : 精益求精,在原來的構思加上新的觀念,使其更加完美多多變變奇奇美美集思廣益六帽子法白帽子: 客觀資料綠帽子: 新意念/方法黑帽子: 負面評估黃帽子: 正面評估紅帽子:直覺/感覺藍帽子: 思考過程 控制思考模式Edward De Bono傳統式討論各人足立不同立
10、場及處境財務部: 加價可以增加利潤營業部: 營業額可能銳減未能全面探討問題結果: WIN/LOSE LOSE/LOSE目標反目標“平衡線”式討論站在同一個立場甲和乙同時討論如何增加利潤甲和乙同討論如何減少對營業額的影響合作深入討論及解決問題結果: WIN/WIN目標白帽子事實及數據報告/分析圖/記錄找出差距從歷史資料得出趨勢我們有什麼資料?我們需要什麼資料?我們欠缺什麼資料?我們有什麼問題?我們怎樣取得所需資料?紅帽子紅紅的火溫暖/炎熱紅帽子提供機會表達以下資訊:感覺情緒直覺 / 頓悟不需要解釋! 不需要証明!紅帽子謹嚴的會議中的參加者:不欲表達感覺偽裝戴上紅帽子,你對這項目有何看法:我感覺它
11、不可行我不喜歡這辦法我的直覺是價格很快下降.黑帽子什麼事情不合乎經驗預期為何某事項不可行指出困難及相關問題是否合法能否保障重要價值或道德黑帽子以邏輯分析負面因素/過濾潛在問題:法例不容許使用污染環境之材料我們沒有足夠生產能力應付新訂單我們如何把價格提高,銷售量將下跌黑帽子內容與過程之防錯指出思考方法之漏洞“你的評語只是一種假設,而非實據” 質詢證據之可靠性“這些數據並非你上一出顯的數據”結論是否呼應“你的結論與你告訴我們的內容不吻合”是否唯一結論“這是其中之一可能原因,但不是唯一原因”黑帽子風險評估未來發生之可能性與以往經驗配合性行動將會引起什麼可能發生問題?我們的資源是否配合行動?群眾將會有
12、什麼反應?競爭對手將會有什麼反應?有什麼潛在問題?未來是否有持續利潤?黃帽子黃色的陽光樂觀及正面的邏輯思考可行性及實行辦法可達到的效率及價值黃帽子找出計劃之推動力量!黃帽子如果我們把生產廠房遷移接近顧客,這計劃是可行的.提高服務費用能使客人更有效使用服務,避免浪費綠帽子綠色新植物創造性思考新意念另外選擇可能發生或假設集 思 廣 益的 規 則不可不可給予意見給予意見鼓勵鼓勵天馬行空天馬行空的想法的想法順風車順風車 - 順勢在他人的順勢在他人的意見上建立自己的意見意見上建立自己的意見意見意見越多越好越多越好(每位組員至少提出三項意見每位組員至少提出三項意見)互相激發互相激發藍帽子思考過程的控制設定
13、思考之“Agenda”建議下一步思考模式要求換帽設定“thinking tasks”進行小結/總結及決定會議主席通常用藍帽子管理思考模式帽子使用法每一個人應擁有所有帽子所有組員同時配戴同一帽子所有組員嘗試使用每種帽子“平行線”方式的討論請勿以帽子把人分類:黑帽類型人士綠帽類型人士六帽子即六種思想行為方向定立可行的解決方法審議問題和審議問題和成因成因擬訂各種可行擬訂各種可行的的解決方法解決方法明確可能的明確可能的解決方法解決方法三個階段三個階段定出挑選可能解決方法的準則定出挑選可能解決方法的準則利用準則比重表，把每項解決方法與一系利用準則比重表，把每項解決方法與一系列業務原則比較後得出的結果記錄
14、下來列業務原則比較後得出的結果記錄下來為選出的解決方法策劃推行方案為選出的解決方法策劃推行方案(利用甘特利用甘特圖圖)重 點過 濾 法第一步第一步 : 澄清內容澄清內容第二步第二步 : 定出初步選擇定出初步選擇條件條件第三步第三步 : 投票投票第四步第四步 : 綜合綜合評鑑矩陣(Evaluation Matrix)時間成本影響評鑑準則構思暫時保留修改放棄決定採用評估表計 劃 為 何 會 失 敗 ?沒有沒有推行推行計劃計劃缺乏推行的缺乏推行的決心決心沒有沒有溝通溝通的計劃的計劃責任責任分配分配不明確不明確一 個 好 的 計 劃 應 包 括 :劃分成劃分成可以應付可以應付的步驟的步驟有有時間限制時
15、間限制及及階段區分階段區分界定界定責任責任用有效用有效方法方法去監察進度去監察進度有有緊急應變緊急應變計劃計劃有有量度方法量度方法去檢討解決辦法的成效去檢討解決辦法的成效甘 特 圖時間表時間表 (日或日或 月月)工作工作負責人負責人123456789行動一行動一A 先生先生行動二行動二B 先生先生行動三行動三C 小姐小姐行動四行動四D 先生先生問題重點問題重點: :解決辦法解決辦法 : 重 點依循在第四步驟建立的依循在第四步驟建立的計劃計劃利用設定的利用設定的機制控制機制控制進度進度搜集資料搜集資料，以檢討解決方法是否有效，以檢討解決方法是否有效在必要時在必要時推行推行應變計劃應變計劃討論項目
16、 .就控制的計劃匯報最新進度就控制的計劃匯報最新進度檢討出現的問題檢討出現的問題看看各項所需資源是否足夠看看各項所需資源是否足夠其他在推行過程中需要考慮的問題其他在推行過程中需要考慮的問題溝 通 的 形 式便條便條企業通訊企業通訊張貼出來的張貼出來的甘特圖甘特圖檢討檢討會議會議重 點整合及展示搜集的資料整合及展示搜集的資料與第一步的理想狀況作比較與第一步的理想狀況作比較與第二步所搜集的資料作比較與第二步所搜集的資料作比較看看解決辦法是否會帶來新問題看看解決辦法是否會帶來新問題把過程循環一次以找出新添把過程循環一次以找出新添的問題的問題絕對彈性絕對彈性 - 你可以重覆使用各個步驟你可以重覆使用各個步驟按按情況需要情況需要使用各種工具使用各種工具小組力量是小組力量是無窮無窮的的個別使用個別使用解決問題方法，可向其他組員尋求解決問題方法，可向其他組員尋求協助協助過程需要過程需要時間時間逐步實現逐步實現總結總結問題迎刃而解!
