1、与你共同进步与你共同进步! !自我介绍 姓名 怎样让大家可以记得你呢? 公司名称及主要产品 须采购的主要材料 目前工作岗位及年限 参加本课程的主要目的u1.0 供应商的引进与选择供应商的引进与选择u2.0 供应商的评审供应商的评审u3.0 与供应商沟通与供应商沟通u4.0 与供应商谈判与供应商谈判u5.0 供应商的业绩评比供应商的业绩评比u6.0 供应商的扶持供应商的扶持E 供应商的结构规划供应商的结构规划1.1.地理位置分布地理位置分布2.2.各类物料的基本供应商数量各类物料的基本供应商数量3.3.供应商的规模定位供应商的规模定位4.4.供应商的企业性质供应商的企业性质 供应商由谁进行选择供
2、应商由谁进行选择: -采购部门采购部门:价格/交货数量的稳定性/按时交货等; -质量部门质量部门:送货规格的准确性.质量的稳定.包装与外观.出货前的QA检验等; -生产生产/工程部门工程部门:质量/技术/准时交付; -财务财务:单证的准确等;供应商管理的基本步骤 供应商开发 供应商筛选 供应商的长期管理供方选择流程供方选择策划策划输入的请求.新品生产.供方产能不足.供方质量不稳定.供方价格太高.供方服务太差.供方不能生产寻找供方选择供方发出供方调查表评审与认证供方样品的评价与认证供方能力/QMS体系现场评价供方以往业绩的评价总结评审供方评价结果并作结论对引进的供方报总经理审批下一沟通流程的开始
3、供方调查内容.供方基本的生产设备、检测设备、信誉；.供方QMS体系是否通过认证或其产品是否通过认证等；.供方的财务状况（如需要或供方愿意）.以往业绩的情况小批量试用财务部比价招标找寻供应商的渠道 工商黄页 因特网 朋友介绍 行业内打听供应商基本情况调查q主要项目主要项目: :v名称/地址/电话/传真/联系人v营业执照/税务登记/进出口权限v主要产品/主要客户或主要市场v主要原料及来源v品质系统v技术力量(技术人员/设备等)D:采购作业表单協力廠商調查表.doc（1）供应商评估与选择的一般步骤供应商评估与选择的一般步骤 成立供应商评估和选择小组 确定全部的供应商名单 列出评估指标并确定权重 逐项
4、评估每个供应商的履约能力 综合评分并确定供应商供应商的实地考察 目的目的: 核实供应商调查表的内容是否属实 评估供应商的能力状况参观参观工厂及生產线工厂及生產线q厂区厂区的整洁的整洁 q生产线的物流规划生产线的物流规划 q对对不良品的标识不良品的标识 q生产工艺及效率生产工艺及效率q机器的状况及稼机器的状况及稼(开开)动率动率q作业员及干部对制程及品质政策的了解作业员及干部对制程及品质政策的了解q是否有标准作业程序是否有标准作业程序 (SOP)q对对工业安全的重视工业安全的重视q其他生意往來的客戶其他生意往來的客戶 q使用的主要原料來源使用的主要原料來源供应商评选的项目供应商评选的项目q执行执
5、行合约能力合约能力q财务状况财务状况q成本系统成本系统q品质系统品质系统 q组织与组织与管理管理 q劳劳工状况工状况執行合约能力執行合约能力q对买方订单对买方订单金额及采金额及采购数量是否有兴趣购数量是否有兴趣 q供应商处理订单的时供应商处理订单的时间间q交货能力交货能力(产产能是否足能是否足够或不足够或不足)q符合品质要求的能力符合品质要求的能力q采购项采购项目是否为其核目是否为其核心能力心能力q订单积压状况订单积压状况q自制与外包的状况自制与外包的状况q循环循环/前置时间前置时间q生产力生产力q弹弹性，配合度如何性，配合度如何(对对暴暴增订单的回应能力增订单的回应能力)q业业界口碑界口碑q
6、电电子化能力子化能力q产产品线广度品线广度q可利用的产能可利用的产能财务状况财务状况q资产负债资产负债表表 企业体质企业体质q损益表损益表 经营经营能力能力q各种财务比率各种财务比率 q成本控制记录成本控制记录 q信用信用评评等等 q公司公司年度报告年度报告 q观观察供应商是否有倒闭危机的察供应商是否有倒闭危机的Z积积分分成本系统成本系统q是否有能力依照产生成本的特定作业是否有能力依照产生成本的特定作业活动为基准，來分摊间接成本活动为基准，來分摊间接成本q对对成本项目的处理是否一致成本项目的处理是否一致 q是否符合成本会计原则是否符合成本会计原则q是否有任何成本降低的计划是否有任何成本降低的计
7、划品质系统品质系统q接受与退货的记录接受与退货的记录(检验报告档案检验报告档案)q测试测试的能力的能力- 作业員作业員(资格资格) /机机器设备器设备q制制程控制程控制- 统计制统计制程管制程管制 SPC/统计统计品质管制品质管制 SQC- 六个标准差六个标准差 / 制制程能力程能力q品管品管(保保)组织组织q品管品管(保保) 文件与程序文件与程序q品质系统认证品质系统认证/验证验证q制程认证制程认证 (ISO)全面全面品质管理品质管理 TQMq品质是每一个人的责任品质是每一个人的责任 q组织组织內的每一个人都要实行并积极的参內的每一个人都要实行并积极的参与所有品质相关的活动与所有品质相关的活
8、动q达达到品质的持续改善到品质的持续改善q满足满足客戶的需求客戶的需求品保系統品保系統 不良品侦测的系统不良品侦测的系统 会会有有一些重复性的检验产生一些重复性的检验产生。 检验样品的数量一般都很大检验样品的数量一般都很大。 不良品只能在检验后被发现不良品只能在检验后被发现。 不良品预防的系统不良品预防的系统 利用统计制利用统计制程管制程管制SPC 制制程可透过反馈方式进行自我校正程可透过反馈方式进行自我校正组织与组织与管理管理q高级主管的承诺与参与高级主管的承诺与参与q公司组织的稳定性公司组织的稳定性q员员工的训练工的训练q员员工年资与技术能力工年资与技术能力q机机器设备的新旧及保养情況器设
9、备的新旧及保养情況q此供应商在同业之间的评价与口碑此供应商在同业之间的评价与口碑q业业界的地位界的地位q对对客戶满意度的认知客戶满意度的认知q对对其卫星工厂的管理其卫星工厂的管理劳劳工状况工状况q员员工的平均年龄及技术层次工的平均年龄及技术层次q工会组织工会组织情況情況q工会工会合约到期日合约到期日q员员工的流动率工的流动率q对员对员工的训练计划工的训练计划q工业相关政策的遵守工业相关政策的遵守选择选择供应商的准则供应商的准则基基 本本 之之 要要 件：件： 质量质量 Cost 交货交货 服务服务 快速反应能力快速反应能力 承诺承诺长长 期期 之之 要要 件：件：s长期稳定的供应s产能之相对扩
10、展s健全之企业体质s正确且相近之经营理念s产品未來方向符合需要s长期合作意愿供应商选择十原则供应商选择十原则 1. 总原则全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 2. 系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 3. 简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 4. 稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 5. 灵活可操作性原则：不同行业、企业、
11、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 6. 门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 7. 半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。 8. 供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约23家，主次供应商之分。 9. 供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 10.10.学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 供应商选择策略供应商选择策略: -备用供应商备用供应商 -就近原则就近原则 -采购比例采购比例u1.0 供应商的引进与选择供应商的引进与选择u2.0 供应商的评审供应商的评
12、审u3.0 与供应商沟通与供应商沟通u4.0 与供应商谈判与供应商谈判u5.0 供应商的业绩评比供应商的业绩评比u6.0 供应商的扶持供应商的扶持E 案例:供应商的评估u1.0 供应商的引进与选择供应商的引进与选择u2.0 供应商的评审供应商的评审u3.0 与供应商沟通与供应商沟通u4.0 与供应商谈判与供应商谈判u5.0 供应商的业绩评比供应商的业绩评比u6.0 供应商的扶持供应商的扶持E 个人个人供应商供应商下属下属不同部门不同部门的不同级的不同级别别 的同事的同事同样部门同样部门同样级别同样级别的同事的同事 colleagues客户客户不同部门不同部门的高级别的高级别的同事的同事老板老板
13、事前准备事前准备确认需求确认需求阐述观点阐述观点达成协议达成协议处理异议处理异议共同实施共同实施有效沟通的步骤有效沟通的步骤沟通前的准备- - 考虑可能存在的潜在的争执，原因是什么？考虑可能存在的潜在的争执，原因是什么？- - 设定自己的目标设定自己的目标,包括： 顶线目标 底线目标 现实目标 - 弄清自己如果不能达成目标会采取什么样的行弄清自己如果不能达成目标会采取什么样的行动？动？ - 做自己的做自己的“SWOT”“SWOT”分析分析,包括： 自身优势和劣势 环境 :机会/ 威胁确认对方的需求确认对方的需求 有效提问 积极倾听 及时确认 提问方式分类分类开放式问题开放式问题封闭式问题封闭式
14、问题 定义定义 可以让讲话者提供可以让讲话者提供充分的信息和细节充分的信息和细节 可以用一个词来回答可以用一个词来回答的的 优势优势 信息全面信息全面气氛友好气氛友好 节省时间节省时间控制谈话方向控制谈话方向 风险风险 浪费时间浪费时间容易偏离方向容易偏离方向 信息有限信息有限气氛紧张气氛紧张提问方式练习封闭式问题封闭式问题开放式问题开放式问题 那是什么时候发生的？那是什么时候发生的？ 你的假期过的好吗？你的假期过的好吗？ 培训怎么样？培训怎么样？ 你喜欢那个人吗？你喜欢那个人吗？ 积极倾听的技巧v倾听回应 使用“热词”“是吗？”“没错”“太好了！”“真的？”“啊哈” 口语幌子我说呢?. 我正
15、纳闷?.我还在想呢?. 提示问题:主要用来处理谈话初始阶段的静默无语:- 是不是越来越难?- 你想再多说些吗?- 你现在的感觉怎么样?- 我在想你真的要和我谈吗? 为什么你不说话呢? 重复内容 :- 简单重复一个重要字或一句重要的话 改编并摘要说过的话， 以对他们有帮助的方式译解他们自己的话 v归纳总结 -什么时候用? 重申和强调重点 在又长又复杂的讨论后, 用来确定你的理解 你认为该涉及到的已经涉及到了,你想结束谈话时 如果有时间限制, 最后要为下一次谈话作准备 表达感受 我们会遇到很多可以有效表达自身感受的场合,分享我们的感受对谈话的进行很有帮助。培养控制并分享自己感受的习惯将有很好的利益
16、。 “我也有同样的经历.” “我是你的话 及时确认的技巧 确认是非常重要而又是我们常常容易忽略的。 目的目的澄清双方的理解是否一致强调重要内容表达对所讨论的内容的重视 怎样进行确认怎样进行确认 对于重要的沟通要有书面记录对于重要的沟通要有书面记录 使用短词使用短词 用那些能够准确表达意思的短的词汇和大家都熟悉的词汇- 减少缩写和专业用语 使用短句使用短句- 去掉不必要的修饰词- 减少复杂句型 突出重要信息突出重要信息 对于有时间和定点及人物的要重语气对于有时间和定点及人物的要重语气 阐述自己的观点 供应商提出书面报告要求涨价时,你如何阐述自己的观点?事前准备事前准备确认需求确认需求阐述观点阐述
17、观点达成协议达成协议处理异议处理异议共同实施共同实施有效沟通的步骤有效沟通的步骤处理异议的技巧处理异议的技巧 永远不要表现出焦虑！ 辨认是“真实反对”还是“烟雾式反对” “真实反对” 他们需要更多的信息, 能够用具体的问题就每个细节提问 “烟雾式反对”他们反对的原因不是他们所说, 笼统表达，而没有具体原因。 问问题找出原因同时给自己时间做准备 - 常用句型： “这是一个好问题. ” “你能说的再具体一些吗？” “你能举个例子吗？ ” “你的建议是什么呢？” “我知道你关心，但你不喜欢吗？” “是我做错了什么吗？” 发表自己的观点： -常用句型： “我理解你的感受，曾经我（或某个其他人）也有过相
18、同的体验，后来发现” “我知道你想，然而，你认为呢？”我的提议被别人反对的时候 直接说“不” 态度友好，语气平和 “我不能把车借给你，你最好去租一辆。” “我一会儿要用，不能借你。” 立场坚定 不要随便说“不”，一旦说过，就不要轻易改口。 有条件让步 问问题同时想“我的计划是什么？” - 常用句型： “你能说的再具体一些吗？” “你的意思是” 发表自己的观点： -常用句型： “我认为可以，如果” “有几种方法，都可以满足你的要求” “根据你的要求，这样是不是更好？” 适当地使用权利 别人的提议我不愿意接受时事前准备事前准备确认需求确认需求阐述观点阐述观点达成协议达成协议处理异议处理异议共同实施
19、共同实施有效沟通的步骤有效沟通的步骤达成协议达成协议 -感谢 善于发现别人对自己的支持，并愿意表达自己的感激之善于发现别人对自己的支持，并愿意表达自己的感激之情。情。 对于别人的工作结果和额外的帮助要真诚的表示感谢。对于别人的工作结果和额外的帮助要真诚的表示感谢。 愿意和合作伙伴、同事分享工作成果。愿意和合作伙伴、同事分享工作成果。 积极转达外部或内部的积极反馈。积极转达外部或内部的积极反馈。 对于合作者的杰出工作和非凡的成果要有所回报。对于合作者的杰出工作和非凡的成果要有所回报。 -赞美 -庆祝 共同实施共同实施 - 积极合作的态度 - 按既定方针处理 发现变化及时沟通 沟通互动关系分厂分厂
20、检验科检验科合格供方合格供方管理办公室管理办公室供方管理供方管理分厂分厂采购科采购科财务部财务部分厂分厂工艺技术科工艺技术科运作部运作部供方开发支持供方业绩反馈供方业绩成本物料需求支持定单需求决定供方选择采购与质量目标和期望洞察供方质量过程详细供方生产数据（生产能力、业绩指数）物料需求的产生物料技术说明书物料样品交期信息成本信息质量信息供方业绩反馈洞察产品需求成本信息收到物料购买的确认决策供方支付和兑现供方交期业绩反馈采购比例的分配进料检验计划零部件质量标准参与供方选择供方质量异常的处理供方质量业绩考核质量异常的反馈洞察供方质量业绩零部件标准的更新供方质量异常的跟踪供方服务业绩的考核参与采购比
21、例的确定零部件的采购调度洞察供方服务业绩的变化与供方技术合作物料需求计划的确定参与供方开发与选择研发中心研发中心零部件标准的产生零部件标准的更改 洞察市场变化和需求 及时了解顾客要求向供方提出要求的沟通管理向供方提出要求的沟通管理 1、与供方沟通的内容 l 报价要求 l 产品技术和过程要求 l 产品验证和可追溯性 l 质量保证模式的要求 l 交付要求 l 定货要求 l 纠正预防措施的要求 l 交货后服务的要求 向供方提出要求的沟通管理向供方提出要求的沟通管理2、与供方沟通方法 l 由公司制作产品标准 l 给供方提供样品 l 签定质量保证协议 l 要求供方定期反馈 l 下达明确的PO单 l 必要
22、时定期回访 与供应商的沟通管理 1.如何进行沟通管理; -塑造自己的威信塑造自己的威信 -尊重组织伦理尊重组织伦理 不滥权/不推委/不指责 -部建沟通管道部建沟通管道 直接联络人/重要联络人/老板 -建立工作感情建立工作感情 谅解/尊重/协助/关心 2.沟通要领沟通要领: -做一个好的听众做一个好的听众 -能赞美能赞美 -心平气和心平气和 -变通变通 -表达清楚表达清楚 -幽默幽默沟通的四大秘诀 真诚 自信 赞美他人(讲出你身边的朋友的三个优点讲出你身边的朋友的三个优点) 善待他人u1.0 供应商的引进与选择供应商的引进与选择u2.0 供应商的评审供应商的评审u3.0 与供应商沟通与供应商沟通
23、u4.0 与供应商谈判与供应商谈判u5.0 供应商的业绩评比供应商的业绩评比u6.0 供应商的扶持供应商的扶持E 管理者的世界是张谈判桌管理者的世界是张谈判桌 谈判动力：需要和需要的满足谈判动力：需要和需要的满足 为什么需要和供应商谈判? 采购本身Cost Down的压力 当采购对供应商有所求 当供应商交货绩效发生了问题 当采购的成本起了变化 当合约条件 需要改变 当产品的生命周期結束 其他原因 52谈判的种类 对抗性谈判 (“零和”谈判，竞争性谈判) 合作性谈判 (“双赢”谈判 )对抗性谈判与合作性谈判比较 对抗性谈判对抗性谈判 合作性谈判合作性谈判 预期的目标预期的目标 短期，双方目标不相
24、协调都在竞取眼下的实利，无视长期关系的发展 长期，同时强调眼下实利和长期合作关系 对对方的观感对对方的观感 不信任，怀疑，相互提防 开诚布公，倾向于相信对方 谈判的导向谈判的导向 强调己方的要求和谈判的实力地位，无视对方的关系，甚至利用这种关系达到眼前的成果 设法满足对方的要求，认为这样对达到自己的目标更有利，努力增进至少不损害双方的关系 让步妥协的做法让步妥协的做法 让步越少越小越好 如果必须的话，愿意妥协让步，旨在促进关系 谈判时间谈判时间 时间用作谈判手段，用以压迫对方让步 把时间看做是解决问题的手段，尽量和对方沟通，让对方有考虑的余地 对抗性谈判与合作性谈判中的谈判者比较 对抗性谈判中
25、的谈判者对抗性谈判中的谈判者 合作性谈判中的谈判者合作性谈判中的谈判者 视谈判对手为敌人 追求的目标：获得谈判的胜利 不信任谈判对手 对谈判对手及谈判主题均采取强硬态度 借底牌以误导谈判对手 对谈判对手施加压力 坚持立场 以自身受益作为达成协议的条件 视谈判对手为问题解决者 追求的目标：在顾及效率及人际关系之下达成需要的满足 对对手提供的资料采取审慎的态度 对对手温和，但对谈判主题采取强硬态度 不掀底牌 讲理，但不屈服于压力 眼光摆在利益上，而非立场上 探寻共同利益 采购谈判中的角色采购谈判中的角色代表公司进行谈判代表公司进行谈判体现公司的意志体现公司的意志从经营者的角度考虑问题从经营者的角度
26、考虑问题内部人控制内部人控制充当同情者充当同情者忌讳忌讳采 购 谈 判 的 主 要 目 的 达到所預期的品质水准，亦即滿足组织之最低而必要之要求 获得公平合理的合约价格 确保供应商准时执行合约 增加对供应商执行合约方式的控制 要求供应商給予我方最好的配合 与供应商发展一個良好并持续的关系57情景: 买衣服 建材市场买装修材料谈判的目标谈判的目标 期望的目标：期望的目标：最令你满意的目标 最低的满意目标：最低的满意目标：低过这标准，令你失望 底线目标底线目标：你可以接受的最低要求，低于此，你不会与对方达成协议供 应 商 谈 判 的 重 点ualityosteliveryervice60谈 判 的
27、 程 序 结 构 谈判规划 (Planning) 发现事实阶段 (Fact finding) 休会阶段 (Recess) 缩小差异阶段 (Narrowing the difference) 硬性交涉阶段 (Hard bargaining) 事后之关系维系 (Relationship)61谈 判 前 的 准 备 建立可能的供应货源 分析供应商立場,掌握双方交往的历史资料 搜集采购市场之相关资訊 组织谈判团队,组织与分工 订定谈判目标 准备替代方案 认定己方談判权限 选定开会地点，准备开会场地62为什么谈 判 的 地 点 在 买 方好? 对买主较方便：所有的数据都在我这儿我有所有的文件(证书、契約
28、、记录等等) 表現力量的最好证据你來找我！所以，利用你的优势 大部份的人对熟悉的环境较自在且有效率，他们可以控制这场面 假如对手取得先机，你可以安排其他方法转变此不利的局势 听完对手陈述后，若不想与之周旋，你可离开或是要求散会，有个缓冲时间让你去搜集重要资讯63谈 判 前 的 自 我 检 查1.1.确确定在谈判中真正要讨论的议题。定在谈判中真正要讨论的议题。2.2.如果不能和供应商达成协议，你怎么办？如果不能和供应商达成协议，你怎么办？3.3.如果供应商不能和你达成协议，他会怎么办？如果供应商不能和你达成协议，他会怎么办？4. 4. 分析每项谈判议题对你的重要性为何？分析每项谈判议题对你的重要
29、性为何？5. 5. 分析每项谈判议题对供应商的重要性又为何？分析每项谈判议题对供应商的重要性又为何？6. 6. 议价区议价区域是否确定？域是否确定？7. 7. 是否有交换利益的可能？是否有交换利益的可能？64一、谈判入题技巧 迂回入题 从题外话入题从介绍己方谈判人员入题从“自谦”入题从介绍本企业的生产、经营、财务状况入题 先谈细节，后谈原则性问题 先谈一般原则，后谈细节问题 从具体议题入手二、谈判阐述技巧 开场阐述(1)开场阐述的要点： 一是开宗明义； 二是表明我方通过洽谈应当得到的利益； 三是表明我方的基本方场； 四是开场阐述应是原则的，而不是具体的； 五是开场阐述的目的是让对方明白我方的意
30、图。(2)对对方开场阐述的反应包括： 一是认真耐心地倾听对方的开场阐述； 二是如果对方开场阐述的内容与我方意见差距较大时，应先让对方说完，再从侧面进行反驳。 让对方先谈 坦诚相见二、谈判阐述技巧 注意正确使用语言(1)准确易懂 (2)简明扼要，具有条理性 (3)语言富有弹性 (4)发言紧扣主题 (5)措词得体，不走极端 (6)注意语调、语速、声音、停顿和重复 (7)不以否定性的语言结束谈判三、谈判提问技巧三、谈判提问技巧1提问的类型提问的类型 封闭式提问封闭式提问 “您是否认为售后服务没有改进的可能?” 开放式提问开放式提问 “您认为售后服务还有哪些改进的可能?” 婉转式提问婉转式提问 “这种
31、产品的功能还不错吧?您能评价一下吗?” 澄清式提问澄清式提问 “您刚才说对目前正在进行的这宗生意可以作取舍，这是不是说您拥有全权与我进行谈判?” 探索式提问探索式提问 “我们想增加购货量，您能否在价格上更优惠些?” 借助式提问借助式提问 “我们请教了某某顾问，对该产品的价格有了较多了解，请您考虑，是否把价格再降低一些?” 强迫选择式提问强迫选择式提问 “付佣金是符合国际贸易惯例的，我们从法国供应商那里一般可得到百分之三到百分之五的佣金，请贵方予以注意。” 引导式提问引导式提问 “经销这种商品，我方利润很少，如果不给百分之三的折扣，我方很难以成交。”“谈到现在，我看给我方的折扣可以定为百分之四，
32、你一定会同意的，是吗?” 协商式提问协商式提问 “你看给我方的折扣定为3是否妥当?”三、提问技巧三、提问技巧2 2提问的时机提问的时机 对方发言完毕之后提问 对方发言停顿、间歇时提问 “您刚才说的意思是?” “细节问题我们以后再谈，请谈谈您的主要观点好吗?” “第一个问题我们听明白了，那第二个问题呢?” 自己发言前后提问 发言前：“您刚才的发言要说明什么问题呢?我的理解是。对这个问题，我谈几点看法”。“价格问题您讲得很清楚，但质量和售后服务怎样呢?我先谈谈我们的要求，然后请您答复。” 发言后：“我们的基本立场和观点就是这些，您对此有何看法呢?” 议程规定的辩论时间提问三、提问技巧三、提问技巧3
33、 3提问的其他注意事项提问的其他注意事项 注意提问的速度 注意对手的心境 提问后给对方以足够的答复时间 提问应尽量保持问题的连续性 四、答复技巧四、答复技巧1不要彻底答复对方的提问 2针对提问者的真实心理答复 3不要确切答复对方的提问 4降低提问者追问的兴致 5让自己获得充分的思考时间6礼貌地拒绝不值得答复的问题 7找借口拖延答复 五、说服技巧五、说服技巧(环节、原则、技巧）动 态 的 谈 判 过 程SellersPositionWorst CaseOptimisticTargetPositionBuyersPositionOptimisticWorst CaseTargetPosition可
34、能达成协议的可能达成协议的谈判范围谈判范围No NegotiationsNo Negotiations买买方开低走高！方开低走高！卖卖方开高走低！方开高走低！73谈判过程中的策略 采取主动 评估对手权限及最低立场 技巧询问，技巧询问， 引导正面回答引导正面回答(举例举例) 非关键处可酌量让步，若先小让步，則对方有义务回报 从较简易达成协议的开始 避免二者择一之立场 不要放弃任何事74谈判中的战术运用 不要透露己方之最大让步极限(底牌) 不要无理的争论 不要失去理智 不做超过权限之承诺 记得供应商也要贏 不要任意打断別人 对于完全无法接受之提议保持静默 不要离题讨论以免浪費时间75谈判中如何化解
35、僵局 切记！不要动气 更换立场 表示了解对方立场，再声明己方立场 提议解決的方法76谈判结束后的确认 确定最后协议沒有疏漏任何项目 注意何時与如何結束 詳細记录协议事项，双方签字 分析发生了什么？为何如此？77 谈判時，不一定要采取尔虞我詐的策略 谈判目的是获得你要的，也协助对方获得他要的 傾听对手的条件，设法满足对方部分的要求 谈判的更高境界是我大贏，你小贏 买卖不成人情在，建立关系，比一次的胜负更重要双 贏 的 谈 判 策 略78其他谈判策略其他谈判策略一、互利型谈判策略一、互利型谈判策略 精诚所至 充分假设 润滑剂策略 游刃有余 把握契机二、我方有利型谈判策略二、我方有利型谈判策略 最后
36、期限法 声东击西 疲劳策略 得寸进尺 既成事实谈判策略之讨价还价谈判策略之讨价还价 投石问路投石问路 常用的“石头”有： (1)如果我们与你们签订为期两年的合同，你们的价格优惠是多少? (2)如果我们采取现金支付和采用分期付款的形式；你们的产品价格会有什么差别? (3)我们有意购买你们其他系列的产品，能否在价格上再优惠些？ (4)如果我们要求你们培训技术人员，你们可否按现价出售这套设备？ (5)如果我们要求对原产品有所变动，价格上是否有变化? 谈判策略之让步技巧谈判策略之让步技巧 有取舍的让步 (1)不作无谓的让步； (2)让步要让得恰到好处； (3)有节奏的缓慢让步； (4)如果做出的让步欠
37、周妥，应及早收回； (5)即使做出的让步使我方损失不大，也要使对方觉得让步来之不易； (6)在准备让步时，尽量让对方先提条件，先隐蔽自己的观点与想法； (7)让步的目标，必须反复明确； (8)在接受对方让步时应心安理得。 谈判成功的信号讨论: 哪些信息表明谈判即将成功!谈判成功气氛的來源 轻松愉快的談笑气氛 赞美顾客 对顾客适度的让步(很慢很慢地让步) 让顾客有贏的感觉 欲擒故纵的灵活运用 僅此一次机会的营造 对产品非常滿意 反对意見减少催促谈判成功的方法 让步型成交法 利益诱导型成交法 安心保证型成交法 协迫型成交法 既成订单成交法谈 判 失 败 的 原 因 疏于准备工作 设定的谈判目标不切
38、实际 采行的谈判战术失灵 太匆忙 由于文化差异所导致的误解 沟通障碍，不聆听对方 缺乏谈判技巧的训练与练习85u1.0 供应商的引进与选择供应商的引进与选择u2.0 供应商的评审供应商的评审u3.0 与供应商沟通与供应商沟通u4.0 与供应商谈判与供应商谈判u5.0 供应商的业绩评比供应商的业绩评比u6.0 供应商的扶持供应商的扶持E 供应商的定期评比 建立评价体系 设定评比标准 组织评比 激励C、供方业绩的评审和反馈1.试用和合格供方的业绩评审l 调查表/现场审核报告l 产品资料交付时的产品检验报告l 交付业绩（质量、交期、成本、服务）l 纠正预防措施的执行情况l 产品价格与总成本评估l 供
39、方的顾客满意度评价 C、供方业绩的评审和反馈2.供方业绩的反馈 l 把评审报告反馈给供方 l 重大问题及时反馈给供方 l 把交付业绩反馈给供方 l 定期召开供方业绩会议 l 供方业绩管理分类 C、供方业绩的评审和反馈3.供方业绩评比办法 l 定期进行供方业绩评比 l 建立供方业绩评比方案 l 向供方通报评比准则和结果 l 实施严格的奖惩办法（末位淘汰）供方业绩考供方业绩考核评比流程核评比流程业绩考核策划考核策划的输入：.考核的范围.考核的方式.考核的方法.职能的分配评审考核管理办法对供方实施月度业绩考评确定考评办法检验科质量业绩考核采购科交期业绩考核财务科成本业绩考核工艺科服务业绩考核供方月度
40、业绩评分和评比考核与评比结果反馈给供方分析、改进流程的开始案例:我们寻找的不仅仅是供应商而是伙伴 供方管理循环职能分配矩阵图供方管理循环职能分配矩阵图 现代企业竞争的趋势单打独斗单打独斗打群架打群架能人时代能人时代团队时代团队时代新龟兔赛跑的故事与与供应商的关系供应商的关系Relationship隔臂关系隔臂关系合作关系合作关系贩售商传统供应商鉴定合格的供应商伙伴型的供应商策略联盟较低的加值关系 较高的加值关系u1.0 供应商的引进与选择供应商的引进与选择u2.0 供应商的评审供应商的评审u3.0 与供应商沟通与供应商沟通u4.0 与供应商谈判与供应商谈判u5.0 供应商的业绩评比供应商的业绩
41、评比u6.0 供应商的扶持供应商的扶持E 供应商扶持 扶持的意义: 直接收益:品质提升/成本控制 间接收益:进料人员减少/保障生产计划的实施/库存量减少/沟通容易 无形收益:企业形象提升/现场管理改善/品质提升带来客户的认同/与供应商形成伙伴关系 供应商扶持的时间: 3-6个月 长期型纳入供应商扶持计划的条件 讨论合格供应商,有一定规模(扶不起的阿斗)影响成本的主要材料供应商在较长一段时间内有价格优势对本公司产品质量有显著影响有长期合作意向认可本公司的企业文化扶持的供应商 瓶颈供方（替代困难、垄断市场、高进入门槛、严重的地理/政治鄣碍） 重要的战略供方（重要的战略地位、替代困难、对所有采购品起
42、重要作用） 非重要供方（充分的可得性、标准的产品/服务、可替代） 杠杆供方（充分的可的得性、可更换供方、标准的产品/服务、可替代带“”的供方可大量采购。 供应商扶持计划的启动 1.供应商基本资料的查询 2.选择规模适当.价格偏低的供应商 3.制定可行性方案 4.高层审核 5.成立扶持项目小组 6.小组会同采购/品管开会 7.筛选供应商 8.制定扶持的初步目标和计划 9.邀请拟扶持的供应商开会 10.最后选定扶持供应商 11.供应商实地考察 12.制定扶持方案并报高层核准 13.执行扶持计划供应商扶持可行性报告的编制 主要内容:1.序言:说明为配合公司的整体策略需要进行供应商扶持,及说明扶持供应
43、商的好处(收益);2.说明待扶持供方的现状:交期.品质.价格.服务等,最好可以进行对比分析;3.说明待扶持供方的发展潜力:品质/价格水准,最好能量化分析计算本公司的可能收益;4.扶持的初步计划安排:阶段目标及进展计划;5.需要的资源:人员.经费;6.提请公司审批,结尾;具体扶持计划的制定 1.供应商诊断: 组织系统:指令/沟通/联系/程序/权责/架构 人员: 执行/计划/方法/心态 2.扶持计划: 组织架构的适当调整; 相关人员的管理/品质/服务观念培训; 建立相关的制度和流程; 引进先进的管理方法和管理工具; 中层干部的能力提升关于驻供应商人员问题 作用: 沟通与协调 品质过程控制 进度控制
44、 存在问题: 不能遍地开花 人员管理 驻厂人员的经验 供应商的成长慢派驻人员的条件 本公司的规模 供应商的规模 交通便利,距离较近 运输对品质影响较小 与供应商的合作 订单量供供应应商管理的要件商管理的要件ualityosteliveryervice采取预防性的措采取预防性的措施施一目了然的管一目了然的管理理持续地缩短交货持续地缩短交货周期周期响应速度响应速度供应商的日常管理 供应商管理中使用的报表供应商管理中使用的报表: :合格供应商名录合格供应商名录供应商准时交货情况统计表供应商准时交货情况统计表供应商交货质量统计表供应商交货质量统计表供应商服务状况一览表供应商服务状况一览表供应商价格档案
45、供应商价格档案供应商竞争机制的建立v良性竞争良性竞争:让供应商时刻感受到压力指出供应商的问题点探讨供应商的行业发展趋势定期召开供应商表彰大会定期和不定期与供应商展开平等对话v恶性竞争恶性竞争:价格混乱品质降低,偷工减料相互诋毁減少供應商家數的方法減少供應商家數的方法o 將整個組件指定一家第一層的供應商承製o 設法精簡每一組件的零件數以減少供應商的家數o 原由二三家供應商供應的零件改由單一來源 供应商权益维护 知情权 参与权 监督权 质疑权 投诉权 申请复议和诉讼权 公开透明 公正 诚信供应商先期参与供应商先期参与 供应商先期参与供应商先期参与: 是在规格开发的过程初期，邀请一个或多个经过是在规
46、格开发的过程初期，邀请一个或多个经过筛选的供应商，参与买方的产品设计小组的做法。筛选的供应商，参与买方的产品设计小组的做法。供应商先期参与的目的供应商先期参与的目的: 是在运用供应商的专业知识以及经验，来共同设是在运用供应商的专业知识以及经验，来共同设计开发出符合可有效制造的产品规格。计开发出符合可有效制造的产品规格。 供应商先期参与程度 減少供应商的班底数量減少供应商的班底数量 合理的供应商数量有助于降低成本，以及有效的管理供应合理的供应商数量有助于降低成本，以及有效的管理供应商商 建立互信的交易基础建立互信的交易基础 公平，公正，合理公平，公正，合理 尊敬，廉洁，言行一致尊敬，廉洁，言行一
47、致 营造无营造无障碍的沟通环境障碍的沟通环境 诚恳诚恳的双向沟通的双向沟通 了解彼此文化差异了解彼此文化差异 从基层员工到高阶主管从基层员工到高阶主管 从愿景到技术从愿景到技术/产产品的发展品的发展 主动积极的做法，一起解決问题主动积极的做法，一起解決问题建立双贏的供应商伙伴关系建立双贏的供应商伙伴关系双赢双赢建立双贏的供应商伙伴关系建立双贏的供应商伙伴关系 供应商先期参与供应商先期参与 在规格开发过程的初期，邀请具有伙伴关系的供应商，参在规格开发过程的初期，邀请具有伙伴关系的供应商，参与卖方的产品设计小組与卖方的产品设计小組 运运用供应商的专业知识以及经验来共同设计开发用供应商的专业知识以及
48、经验来共同设计开发 降低成本，加速产品上市时间降低成本，加速产品上市时间 准时付货款准时付货款 采购采购最基本应遵循的最基本应遵循的(以金钱与供应商交换货物与服务以金钱与供应商交换货物与服务) 从从供应商的角度，这是对合約履行的承诺供应商的角度，这是对合約履行的承诺 有助于获得供应商最佳的配合有助于获得供应商最佳的配合双赢双赢建立双贏的供应商伙伴关系建立双贏的供应商伙伴关系对对供应商進行教育训练供应商進行教育训练 视视供应商为在外工厂的延伸供应商为在外工厂的延伸 与供应商拥有共通的语言与供应商拥有共通的语言 视为一种投资视为一种投资联联合进行持续性的改善合进行持续性的改善 对目标的对目标的共识
49、共识 衡量绩效的最佳方法衡量绩效的最佳方法 供应商认证程序的重要环节供应商认证程序的重要环节双赢双赢阶段和要素阶段和要素效果效果+效率效率效果效果卓越卓越阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三1) 管理重心管理重心2) 服务控制点服务控制点3) 质量质量4) 结果评价结果评价5) 流程和组织流程和组织6) 资源管理资源管理 交易 成本 服务 交货延误 持续监控 标准服务 伙伴关系 持续改进 现场检查 全过程质量控制 质量规划 产出量 成本降低 基准比较 持续改进 自动化控制 功能效率 目标达成 整合 团队管理 资源利用不充分 资源利用率高 整合计划 程序化管理卓越的供应商管理可以分三个阶段实现案
50、例:从传统的供应商关系管理发展到现代供应商关系管理，企业在供应商管理方面有了很大的创新。通过下表的比较可以看出，两种管理模式有着根本的区别。供应商关系管理供应商关系管理传统的供应商关系管理与现代供应商关系管理的比较传统的供应商关系管理与现代供应商关系管理的比较传统的供应商关系管理传统的供应商关系管理现代供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业
