1、医疗机构高效运营与重建医疗生态链全球趋势：医疗机构通过创新、协同方式降低成本 增长：增长：德勤预测，2016年全球医疗费用增长4%，2017&2018年平均超过6%，亚洲地区将继续上涨 下降：下降：The Economist预测，全球医疗健康支出占GPD比例由2015年的10.3%下降到2019年的10.1%矛盾的现实矛盾的现实医疗机构的改革驱动力医疗机构的改革驱动力 监管机构要求监管机构要求提高医疗流程透明度、增加护理质量，提升医疗结果$5,718$9,146 竞争格局演变竞争格局演变$3,966$367成本激增导致医疗机构相互并购，医生集团群起独立$91阿联酋：$1,473$1,083 支
2、付机制改革支付机制改革美国等发达国家倡导VBC（Value-Based Care）模式，实施按服务效果付费改革$8,527注：英国：$3,598荷兰：$6145德国：$5006全球医疗费用上涨存在普遍共性，单独环节的暴力控费会引发连锁反应，导致生态恶性循环全球医疗费用上涨存在普遍共性，单独环节的暴力控费会引发连锁反应，导致生态恶性循环数据来源：德勤、经济学人、WHO中国：长期扭曲的价值分布造成医疗生态链之痛补偿机制、绩效评价政府政府决策依据？决策依据？ 服务监管、价格调整分级诊疗支付改革医药分开价格“见物不见人”精细数据缺失医生医生迫于支付机制驱动迫于支付机制驱动压力大医疗机构医疗机构费用控制
3、、高效运营费用控制、高效运营人员管理病人病人药械供应商药械供应商绩效难题多层流通价格虚高关系紧张信息不对称需要好医生需要好医生看病贵政策压缩利润空间政策压缩利润空间两票制待遇差频繁流失奖金发放材料监管看病难集中限价采购真实成本数据缺失风险转嫁医保支付机构医保支付机构控费手段？控费手段？支付方式商保支付机构商保支付机构盈利模式？盈利模式？逆向选择产品设计产品销售支付标准中国医疗机构：前所未有的压力要求“高效运营”在“十三五”规划元年到来之际，随着中国医改进一步步入深水区，政策对于医疗机构的改革与升级要求不断升级，医疗机构面临的运营管理压力日趋紧迫，如何实现发展动力转型，获取更加高效的运营效率，是
4、中国医疗机构亟待解决的课题1严控不合理费用增长，医院收入上涨受限严控不合理费用增长，医院收入上涨受限医药控费：医药控费：综改试点省份推行“两票制两票制”；推进高值耗材集中采购、网上公开交易，药品采购数据共享；医疗控费：医疗控费：以成本和收入结构变化以成本和收入结构变化，动态调整医疗服务价格；2016年，全部全部三级医院、80%以上二级医院开展临床路径管理；临床路径管理；医保控费：医保控费：目前85%统筹地区实施付费总额控制，超过70%统筹地区开展按病种付费，35%统筹地区开展了按服务单元付费，24%统筹地区开展了按人头付费；医保监管延伸到医务人员医疗服务行为监管；医务人员医疗服务行为监管；三医
5、联动：三医联动：组织医疗机构处方信息、医保结算信息与药品零售消费信息共享试点234医药分开、腾笼换鸟医药分开、腾笼换鸟绩效评价与补偿机制挂钩绩效评价与补偿机制挂钩分级诊疗、资源下沉分级诊疗、资源下沉取消药品加成后药品结余为药品结余为0降低药品、器械、耗材等费用2017年试点城市公立医院药占比（不含中药饮片）总体降到30%左右禁止医院限制处方外流禁止医院限制处方外流70%左右的地市开展分级诊疗试点；2016年城市家庭医生城市家庭医生签约服务覆盖率15%，（重点人群30%以上）；完善不同级别医疗机构的医保差异化差异化支付支付政策试点评价结果与中央财政补助拨付挂钩；院长任期目标责任考核院长任期目标责
6、任考核和激励约束机制；加强项目绩效考核，强化县区级考核，考核结果与经费拨付挂钩信息来源：深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务、关于城市公立医院综合改革试点的指导意见、关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见、人社部医疗保险司痛点：医疗服务价格背离成本，补偿机制亟待完善北京市部分医疗收费项目标准（北京市部分医疗收费项目标准（现行、现行、1999年颁布年颁布）2014年公立医院全成本及收益年公立医院全成本及收益单位：元单位：元平均平均3530252015105单位：亿元单位：亿元/年年10%5%32项目名称项目名称项目分类项目分类 收费标准收费标准 平均成本平均成本单位收入收益率单位收入收
7、益率医院全成本医院全成本成本收益率成本收益率6.5%4.7%皮下注射静脉抽血治疗费治疗费0.501.0026.5614.44-5211.90%-1316.90%0%-0.5%7气管切开吸痰治疗费2.0044.74-2137.10%17-3.6%15-5.0%-7.3%-5%-10%-15%-20%住院诊疗费（三级医院）诊疗费7.00104.33-1390.50%-8.5%79-10.3%院内保健挂号诊疗费 诊疗费1.005.0017.3419.66-1634.30%-293.10%-215.60%523-16.8%主治医师挂号诊疗费 诊疗费0术后镇痛/天手术类 40.00 126.24委属委属
8、 省级省级 市级市级 县级县级 肿瘤肿瘤 中医中医 市级市级 县级县级 中医中医综合综合 专科专科 综合综合 专科专科抚摸透析（手工） 手术类 16.35 2976.59 -18105.44%三级三级二级二级由于政策、技术以及医疗成本数据质量原因，导致医疗服务价值体系的基本结构、定价基础、调整频率、执行监督等均由于政策、技术以及医疗成本数据质量原因，导致医疗服务价值体系的基本结构、定价基础、调整频率、执行监督等均已无法满足社会发展的需求，保障医疗机构稳定运营的补偿机制尚未建立已无法满足社会发展的需求，保障医疗机构稳定运营的补偿机制尚未建立数据来源：北京市统一医疗服务收费标准、HIA公立医院成本
9、报告痛点：费用结构性失衡，医务人员价值遭到漠视物资材料费物资材料费VS临床人工费用临床人工费用医疗服务政策长期积累的弊端医疗服务政策长期积累的弊端“见物不见人”的价格体系刺激过度就医、过度用药、过度诊疗，医疗费用快速上升髋关节置换术住院费用清单（髋关节置换术住院费用清单（8天）天）项目项目费用费用占比占比医疗支出结构严重失常，医务人员劳动价值得不到体现，个别专业队伍（护理、产科、儿科、精神科、社区全科等）人员流失严重医患缺乏互信，关系紧张，“医闹”、暴力伤医事件频出人工关节人工关节材料费材料费36890.702829.791940.871157.501095.2789.0073.71%5.65
10、%3.88%2.31%2.19%0.18%2.37%0.11%9.59%药费药费化验费化验费检查费检查费收入无法体现付出：收入无法体现付出：根据中国医师执业状况白皮书，2014年，65.9%的被调查医师对自己的收入不满意；诊疗费等诊疗费等手术费手术费暴力伤医：暴力伤医：根据中国医师执业状况白皮书，2014年，59.79%的医务人员受到过语言暴力，13.07%的医务人员受到过身体伤害；1186.0056.00护理费护理费床位（床位（VIP）总计总计4800.0050045.13人才流失：人才流失：根据2015年中国卫生统计年鉴，近5年，中国儿科执业医师总数从10.5万下降到10万，平均每千名儿童
11、只有0.43位儿科医生，远不及“千人一名”的国际通行标准数据来源：2015年中国卫生统计年鉴、中国医师协会中国医师执业状况白皮书痛点：流通环节压榨医疗收入公立医院收入构成（公立医院收入构成（2014）：药品与卫生材料超过）：药品与卫生材料超过50%医药流通环节现状医药流通环节现状药品药品卫生材料卫生材料检查检查+化验化验+治疗治疗+手术手术+其他其他100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0% 多环节的流通过程：多环节的流通过程：信息不对称造成流通环节增多，医疗机构采购成本激增；29333740424446474810512 信息不透明的供应商：信息不透明的供应商：企业经
12、营管理的信息与数据不透明，挂靠、走票，伪造采购来源，虚构销售流向，隐瞒真实购销存记录、行贿等问题无法公开；11154161540251439616250514633 缺乏话语权的医疗机构：缺乏话语权的医疗机构：对影响价格形成机缺乏话语权，在集中采购中处于被动地位委属委属省级省级市级市级县级县级三级三级肿瘤肿瘤中医中医市级市级县级县级中医中医专科专科综合综合专科专科综合综合二级二级新的契机：新的契机：“两票制两票制”的实施、公立医院单独、组团采购的解禁、全国范围对药品流通领域违法经营行为的集中整治，为的实施、公立医院单独、组团采购的解禁、全国范围对药品流通领域违法经营行为的集中整治，为医药流通环
13、节控费奠定政策基础医药流通环节控费奠定政策基础数据来源：HIA公立医院成本报告痛点：医疗机构内部管理精细化程度有待提升 会计核算会计核算 科室成本核算科室成本核算 预算管理预算管理 资金支出控制资金支出控制 资金管理系统资金管理系统 科研基金管理科研基金管理价值链管理价值链管理供应链管理供应链管理 医院经济运行医院经济运行BI分析分析 医院成本一体化管理医院成本一体化管理（科室、项目、病种）（科室、项目、病种） 医院预算管理医院预算管理 采购管理采购管理 医院物流管理医院物流管理 医院资产管理医院资产管理 医院设备管理医院设备管理 单机核算单机核算资金链管理资金链管理 医院绩效管理医院绩效管理
14、 DRGs管理管理 医疗风险管理医疗风险管理 合同管理合同管理 人力资源管理人力资源管理 供应商自助供应商自助 供应链运营供应链运营BI分析分析 价值链运营价值链运营BI分析分析望海OES：助力医疗机构高效运营，重建医疗生态链调整价格体系调整价格体系改革行业政策改革行业政策政府政府医生医生体现技术劳务价值体现技术劳务价值提高收入待遇提高收入待遇调动工作积极性调动工作积极性望海医疗机构高效运营系统望海医疗机构高效运营系统Operation Effective System(OES)药械供应商药械供应商提供业务机遇提供业务机遇促进业务协同促进业务协同OES供应链供应链管理OES资金链资金链管理OE
15、S价值链价值链管理以资源为基础的医以资源为基础的医 以预算为主线的医以预算为主线的医 以绩效为基础的医以绩效为基础的医院供应链管理体系院供应链管理体系 院资金链管理体系院资金链管理体系 院价值链管理体系院价值链管理体系病人病人降低费用负担降低费用负担支付机构支付机构实现合理控费实现合理控费（医保（医保+商保）商保）优化支付机制优化支付机制优化医患关系优化医患关系东软望海客户数累计超过1500家东北地区东北地区鄂尔多斯市中心医院中国医科大学附属口腔医院三级以上客户400家，成本核算客户超过610家西北地区西北地区西安交大附属第一医院青海省卫计委阜新中心医院朝阳中心医院华北地区华北地区北京市卫计委北京市医管局河南省肿瘤医院山东省千佛山医院华东地区华东地区上海申康医院发展中心安徽省立医院安徽医科大学附属第一医院合肥市第一人民医院上海市第六人民医院上海市第十人民医院江苏省中医院西南地区西南地区四川大学华西医院四川省肿瘤医院四川省人民医院云南省肿瘤医院昆明医科大学附属第一医院华南地区华南地区华中地区华中地区佛山市第一人民医院中山大学附属第六医院中山大学附属眼科中心东莞市医院管理中心深圳医学信息中心麻城市人民医院宜昌市第一人民医院十堰市人民医院THANKS谢谢2016年5月Copyright 2016 Neusoft Viewhigh
