1、企业战略分析方法企业战略分析方法 SWOT主要内容：1、企业战略分析方法介绍2、SWOT分析方法的作用3、应用实例 奇瑞汽车公司1、企业战略分析方法介绍企业战略综合分析方法内容介绍内容介绍矩阵分析法包括企业内部要素评价矩阵和企业外部要素评价矩阵波士顿矩阵法将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法价值链分析法将企业在向用户提供产品过程中的一系列活动，按发生的时间顺序和对产品实体构成的作用，划分为在战略上相互关联的活动类，根据它们对形成企业价值的作用来理解企业的成本变化及引起变化的原因和方法SWOT分析法就是将企业的各种主要内部优势因
2、素、劣势因素、机会因素和威胁因素，通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。1.1、SWOT分析方法介绍 SWOTSWOT分析：分析：以资源学派学者为代表，将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。S代表 strength(优势)W代表weakness(弱势) O代表opportunity(机会)T代表threat(威胁)SWOTSWOT分析方法介绍 S S（StrengthStre
3、ngth优势）优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 W W（WeaknessWeakness弱势）弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 O O（OpportunityOpportunity机会）机会）是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；市场壁垒解除；竞争对手失误等。 T T（ThreatThreat威胁）威胁）也是组织机构的外部因素，具体包括：
4、新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等1.2、SWOT分析四种不同类型的组合： 最小与最小战略（最小与最小战略（WTWT战略）：战略）：即考虑劣势因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。 最小与最大战略（最小与最大战略（WOWO战略）：战略）：即着重考虑劣势因素和机会因素，目的是努力使劣势趋于最小，使机会趋于最大。 最大与最小战略（最大与最小战略（STST战略）：战略）：即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，威胁因素趋于最小。 最大与最大战略（最大与最大战略（SOSO战略）：战略）：即着重考虑优势因素和机会因素，目的
5、是在于努力使这两种因素都趋于最大。1.3、SWOT分析基本步骤为： 核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。（1）分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。 （2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。 （3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。 强势强势弱势弱势机会机会威胁威胁1.4、SWOT通用矩
6、阵：潜在资源力量潜在资源弱点公司潜在机会外部潜在威胁有力的战略；有力的金融环境；有力的品牌形象和美誉；被广泛认可的市场领导地位；专利技术；强势广告；产品创新技能；优质客户服务；优秀产品质量；战略联盟与并购没有明确的战略导向；陈旧的设备；超额负债与恐怖的资产负债表；超越竞争对手的高额成本Higher;缺少关键技能与资格能力；利润的损失部分；内在的运作困境；落后的R&D能力；过分狭隘的产品组合；市场规划能力的缺乏服务独特的客户群体；新的地理区域的扩展；产品组合的扩张；核心技能向产品组合转化；垂直整合的战略形式；分享竞争对手的市场资源；竞争对手的支持；战略联盟与并购带来的超额覆盖；新技术开发通路；品
7、牌形象扩展的通路强势竞争者的进入；替代品引起的销售下降；市场增长的减缓；交换率与贸易政策的不利转换；由新规则引起的成本增加；商业周期的影响；客户和供应商的杠杆作用的加强；消费者购买需求的下降；人口与环境的变化；2、SWOT分析方法的作用 SWOTSWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 企业的战略计划能够影响企业竞争优势的持续时间，主要影响的三个关键因素： (1)建立这种优势要多长时间? (2)能够获
8、得的优势有多大？ (3)竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。3、应用实例奇瑞汽车公司3.13.1、公司概况：公司概况： 奇瑞汽车公司的前身是安徽省汽车零部件有限公司，是由安徽省政府和芜湖市政府下属的5 家公司共同出资兴建的国有股份制企业，注册资本为17
9、. 52 亿元人民币。1996 年，公司以2500 万美元的价格购买了英国福特公司的发动机产品技术和一条生产线; 1997 年3 月，公司在芜湖经济开发区80 多万平方米的土地上破土动工; 同年10 月，发动机厂房建成投入使用; 1999 年5 月第一台发动机顺利下线并一次点火成功; 同年9 月CAC478 /480 发动机一次性通过产品鉴定; 12 月，安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线，截至2000 年年底，公司已生产了2000 多辆汽车。2001 年1 月，安徽省汽车零部件有限公司将35040 万元的资产划到了上汽集团的账下，公司正式更名为上汽奇瑞。 2011年，奇瑞公司已具备年产整车
10、65 万辆、发动机65万台和变速箱40 万套的生产能力。公司旗下现有奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟四个子品牌，覆盖家轿、微车、商用车和高端品牌领域。公司共有员工2 万人，其中工程技术人员6000 余人。3.2、公司战略四要素分析:公司优势分析（公司优势分析（S）（1）2006 年奇瑞汽车公司被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出 口基地企业”。2007 年先后与美国量子等企业建立合作合资关系，开启中国汽车工业跨国合作的新时代。2008 年出口整车13. 5 万辆，连续6 年稳居中国第一。（2）奇瑞实际上是地方政府投资的国有企业，有政府的支持。其领导人来自大型国有企业，在生产和管理上从一开始
11、就比较规范，使企业很快就形成明晰的短、中、长各种不同目标，并有成型的企业制度安排去保证这些目标的实现。（3） 奇瑞积极实施“大国际”战略，全面推进全球化布局，产品向全球70 余个国家和地区出口，已建或正在建的海外工厂达到15 个，深度覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。（4）人力资源。奇瑞择优大量雇用外国技术人员和管理人员。奇瑞东方之子的整装线寺田真二的生产线总长是原三菱的一位日本管理者，现已成为奇瑞的一员。另外，奇瑞员工的平均年龄不超过30 岁，更容易培养创新精神。3.2、公司战略四要素分析:公司劣势分析（公司劣势分析（W）（1）品牌劣势。奇瑞从创业到现在不过十多年，品牌地位不如国外
12、跨国公司，尤其是自主品牌在消费者心目中的形象普遍不佳，对奇瑞扩大国际国内市场是一个瓶颈。（2）高精尖技术的缺失。奇瑞没有掌握整车生产的高精尖技术，没有高端车。国内的销售利润率与其他汽车企业相比较低。（3） 资金缺口。根据奇瑞汽车日前披露的计划，未来数年内的发展将需要至少400 亿元的资金，奇瑞的总资产和流动资产都相对较少。上市是奇瑞未来重要的融资渠道，但微薄的利润延滞了奇瑞的上市步伐，对奇瑞未来的发展也产生重要影响。（4）奇瑞属国有性质企业，国有股最低占51%，加管理层持有一定比例股权，现阶段，奇瑞汽车公司改制成为最重要的工作。理顺股东结构，建立完善的法人制度，是奇瑞参与国际化竞争的必经之路。
13、（5）经过10 年产销100 万辆整车的爆发式增长，“奇瑞速度”作为中国汽车工业发展的“传奇”，已经让企业走到了发展的“十字路口”。是单纯追求新车销量，还是着力改善企业增长质量? 无论是现有的资金链还是经营管理方式，都无法支撑奇瑞粗放型扩张的发展模式。3.2、公司战略四要素分析:公司机会分析（公司机会分析（O）（1）政策条件。国家新政策支持和鼓励国内汽车生产企业自主开发产品，鼓励发展节能环保型小排量汽车，重点发展混合动力汽车技术和轿车柴油发动机技术，支持开发新型车用燃料和新型燃料汽车。凡科研设施建设符合国家促进企业技术进步有关税收规定的，可在税前列支。（2） 国际市场及发达国家市场需求的不平衡
14、给中国自主品牌汽车的发展带来了机遇。在全球汽车市场中，发达市场与欠发达市场共存一体，前者份额占52%，后者占36%; 此外，由于全球金融危机的影响，发达国家对中低端汽车特别是高性价比汽车的需求越来越大。这些都为奇瑞汽车的海外出口提供了机遇。（3）中国已经成为世界第四大经济体，其政治和经济地位为中国品牌走向世界带来机遇。2007 年，中国出口额占世界出口总额的比重提高到8. 8%，世界排名跃居到第二“Made in China”受到了越来越多的海外消费者的欢迎。作为中国自主品牌的代表，奇瑞汽车的“中国元素”受到海外市场的关注。3.2、公司战略四要素分析:公司面临的威胁（公司面临的威胁（T）（1）
15、贸易保护。第三世界国家大多经济不发达，市场容量有限; 第二世界国家多有本国的汽车工业，对进口汽车多有抵制，如马来西亚等。（2） 2008 年以来，受美国次贷危机、国际需求减弱、进口品价格涨幅高于出口品价格涨幅，以及人民币升值等因素影响，进口增长速度显著提高，出口增长速度减缓，外贸顺差有所回落。（3）低碳经济时代，世界各国普遍关注非化石燃料的开发和利用，新能源汽车将是汽车行业迎接低碳挑战的发展趋势。我国民族汽车品牌由于起步较晚，且对新能源汽车的关键生产技术尚未完全掌握。3.3、奇瑞汽车公司战略的SWOT 分析及战略选择 首先将战略四要素分别列于SWOT分析矩阵中，其次对他们不同组合进行综合分析，
16、得出奇瑞汽车公司在应对环境机会和威胁时的四种战略组合，分别是： 机会与优势的组合( SO) 机会与劣势的组合( WO) 威胁与优势的组合( ST) 威胁与劣势的组合( WT) 分析结果详见下表：3.3、奇瑞汽车公司战略的SWOT 分析及战略选择奇瑞汽车公司的奇瑞汽车公司的SWOT战略分析矩阵表战略分析矩阵表内部条件外部条件优势（优势（S）劣势（劣势（W）（1），（2），（3），（4），（5）机会（机会（O）（1），（2），（3），（4），（5）威胁（威胁（T）（1）（2）（3）（1）（2）（3）SOWOSTWT加强1.6L以上排量车的市场拓展；利用创新打破资历劣势；利用出口提高利润；开发使用高
17、精技术继续拓展海外市场；创新开发微车、小型车、中型车、 紧凑型的新车型；研发新能源车技术、抢占新市场；提高质量全过程控制和管理逐步退出MPV、豪华车等市场，做实现有汽车市场；开展系列公益活动，提高品牌形象；节约生成成本，积累资本利用国企优势，打破贸易壁垒；选择新的全球化发展战略；进一步提高性价比，吸引潜在消 费者3.3、奇瑞汽车公司战略的SWOT 分析及战略选择奇瑞汽车公司未来的战略选择奇瑞汽车公司未来的战略选择 加大中型车和紧凑型车的开发。在稳定小型车和微型车市场地位的基础上，大力开发大中型车和紧凑型车，拓展市场地位，具有一定品牌优势后再向SUV 豪华车市场进军。 做实自主品牌，继续发展新能
18、源车。充分把握国家政策机会，做实自主品牌，发展新能源车型，迅速抢占未来新能源车市场。 继续走国际化道路。在做实本土化市场基础上，通过与国际一流企业的资本与技术合作，全面进入全球市场，尤其是欧美等发达国家市场。3.4、战略实施保障及建议(1)体制机制保障。体制机制保障。现代汽车企业的竞争更多地体现在技术的竞争。公司应继续完善体制机制，不断激发企业员工的创新活力，打造具有核心技术的、国内一流的民族品牌。(2)上市融资。上市融资。在企业总资产和流动资金达到一定程度时，选择适当时机争取上市，以更大程度的吸收投资，满足企业快速发展对资金的需求。(3)人才国际化。人才国际化。大部分中国企业都缺乏一支既熟悉
19、本企业文化又拥有全球运营经验的管理团队，这也是中国品牌走向国际化的最大瓶颈。公司应制定人才培养和引进的人力资源规划，通过各种途径培养一支具有国际化视野和国际资源整合能力的管理团队。(4)企业文化建设。企业文化建设。企业文化是以企业为主体的、广义的、深层次文化，是企业在长期生产经营过程中形成的一整套独特的关于企业生产经营的价值观、道德规范、行为准则、群体意识及整个企业人员的素质，价值观是企业文化的核心。公司应倡导和培育观念创新、管理创新和用心做事的企业文化，使员工个人价值与公司整体目标相统一，提高公司凝聚力，吸引更多的专业技术人才和管理人才。 如何在未来的市场竞争中争得主动地位，不断强化其品牌地位参与如何在未来的市场竞争中争得主动地位，不断强化其品牌地位参与国际市场竞争，系统性、前瞻性的国际化战略越来越显示出其重要性国际市场竞争，系统性、前瞻性的国际化战略越来越显示出其重要性。
