1、 目录第一讲 销售团队管理概述第二讲 市场分析与销售目标制定第三讲 销售过程管理第四讲 销售人员管理第五讲 内部沟通与协调什么是团队 团队：是在特定的可操作范围内，为实现特定的共同目标而形成优势互补的共同合作的人的共同体。 天时、地利、人和重要结论：决定人生成败的三个要素高绩效团队的七个特征：西游团队是个好团队具有一项明确而被认同的共同目标具有一致的信念、理念具有一位高瞻远瞩和务实高效的领导具有一种“团队利益高于个人一切利益”的高度责任具有一些不同角色、技能匹配的成员。具有一种和谐的团队文化。具有一套适应的规范性与创新性的管理制度 123观点二观点三观点一销售经理的工作是通过管理销售人员把工作
2、完成。销售经理的成功取决于他团队的成功而非个人的成功有关销售团队管理的三个重要观点管理三要素管理三要素：定战略、搭班子、带队伍 柳传志营销管理三要素的具体内容-市场研究与销售预测定战略-区域市场规划与管理-区域营销计划制定与目标管理-人员招聘与选拔搭班子-薪酬与绩效管理-销售过程管理带队伍-人员培训与培养-团队成员激励与管理-内部沟通与协调目录第一讲 销售团队管理概述第二讲 目标与计划管理第三讲 销售过程管理第四讲 销售人员管理第五讲 内部沟通与协调销售计划的总体框架市市场环场环境分析境分析销销售目售目标设标设定定销销售策略制定售策略制定销销售售计划计划控制控制1234市场环境分析的两个方面市
3、场环境分析外部环境分析内部营销诊断发现优势和劣势发现机会和威胁制定出整体的销售策略市场（市场（MARKET )经济（经济（ ECONOMIC)企业企业 经济发展趋势区域经济差异行业的需求变化趋势产业链上下游分析（供应商、潜在进入者、替代品、客户、竞争对手）政治（政治（ POLITICAL)政府职能定位商业鼓励保护政策产业发展政策税率与利率政策产业（产业（INDUSTRIAL)产业竞争环境技术发展趋势并购与重组 外部环境分析的PEMI模型SWOT分析工具Sstrength(优势)Wweakness(弱势)Oopportunity(机会)SO战略WO战略Tthreat(威胁) ST战略WT战略内部
4、因素外部因素销售计划的总体框架市市场环场环境分析境分析销销售目售目标设标设定定销销售策略制定售策略制定销销售售计划计划控制控制1234SMART 原原 则则目标制定的SMART原则 Specific: 具体的Measurable:可量度的Attainable: 做得到的Realistic: 现实相关的Time: 有时间限制的 制定销售目标时常犯的第一个错误目标设定搞浮夸原因：老板保业绩，总监保位子，员工保饭碗结果：老板心急如焚，总监夜不能寐，销售员动作变形，业绩跑的没有费用快，年终算账利润反而下降。行为：不惜代价投入，大干快上，遍地开花目标设定不可过高动力压力过高的压力轻则使人动作变形，重则使
5、人崩溃！叶-杜法则制定销售目标时常犯的第二个错误目标设定拍脑袋原因：目标设定前不进行科学的市场分析；对影响目标实现的变量考虑不周全；缺乏科学的目标设定方法结果：实现目标以后才发现原来是原材料上涨导致销售额上升；客户需求爆发式增长竟然使目标轻松完成;客户需求下滑导致目标完成成为泡影。行为：简单设定增长率制定销售目标时常犯的第三个错误目标设定追求完美原因：设定目标前没有中长期战略规划，眼睛只盯着短期的业绩结果：老板埋怨销售人员中标价格太低，销售总监埋怨老板给的费用和政策太少，销售人员埋怨市场竞争太激烈，公司没优势。行为：利润目标、销量目标、成本目标顾此失彼，销售人员无所适从制定销售目标的五个步骤1
6、、确定影响目标设定的因素2、决定关键指标和主次顺序3、确定关键性目标的具体范围4、考核目标的最终确定5、总体目标分解步骤一：找到影响销售目标设定的因素内部因素外部因素生产和交付能力市场竞争形势市场需求形势原材料市场变化业绩压力运营成本压力资金压力基于公司长期的战略规划（快乐）和目前面临的最大压力（痛苦）来制定关键性目标并分清主次。步骤二：确定关键性目标和主次顺序步骤三：确定关键性目标的具体范围理想目标销售额销售额10个亿个亿销售目标应该是一个结构化目标，以便于今后的绩效评估！力争目标必保目标销售额销售额13个亿个亿销售额销售额20个亿个亿1、保证公司运营的所能容忍的最低目标2、历史较低或最低的
7、销售额增长率（考虑原材料成本上升等内在影响因素）3、基于现状（产品、客户和销售团队技能）的评估必保目标的设定依据“求乎其上，得乎其中” ，三者取高值！，三者取高值！1、整体市场需求增长率2、本公司历史最高增长率（考虑原材料成本上升等内在影响因素）3、标杆竞争对手去年的增长率4、今年能够成交的潜在项目力争目标的设定依据“求乎其上，得乎其中” ，四者取高值！，四者取高值！1、公司董事会的期望2、公司上市或吸引战略合作伙伴的要求3、公司决策层的期望理想目标的设定依据“求乎其上，得乎其中” ，三者取高值！，三者取高值！步骤四：考核目标的最终确定理想目标销售额销售额12个亿个亿力争目标必保目标销售额销售
8、额17个亿个亿销售额销售额20个亿个亿最终公布的考核目标应该以哪个目标为准？内控目标最终的目标往往在力争与理想之间取得平衡第五步：总体目标分解第1次分解的三个主要维度总目标按销售区域分解按产品线分解按行业或细分市场分解123国家电网 华东区 华南区 华北区 西南区电网电源电网电源电网电源电网电源特高压产品高压产品高压产品中压产品高压产品中压产品高压产品中压产品高压产品中压产品高压产品中压产品高压产品中压产品高压产品中压产品高压产品中压产品销售额市场占有率利润率回款率区域行业产品线第1次分解责任人：销售总监总体目标分解第2次分解的两个主要维度区域目标按时间分解按指标类别分解12销售员 一季度 二
9、季度三季度四季度123456789101112订单回款西门庆陈冠希潘金莲第2次分解责任人：区域经理案例分析：目标设定情景练习 区域经理老张在每次制定完销售计划之后都会与下属就计划进行讨论，这次也不列外。但是当他把计划发给新销售人员小王时，小王顿时面露难色，说：马经理，这个指标我不可能完成，太高了。而老马认为这个指标是可以完成的，您认为老马应该怎样说服小王接受这个指标？总体目标分解第3次分解的三个主要维度个人目标按项目分解按客户分解12按指标类别分解3客户客户项目项目预计采预计采购时间购时间预计采预计采购品种购品种预计采预计采购金额购金额项目项目阶段阶段成功成功概率概率销售额销售额预测预测预计年
10、预计年内回款内回款西北电网榆林高压输变电项目2009年3月500KV2台7000万技术与商务突破75%525040%西安农网改造2009年8月220KV4台8000万初步接触25%200040%西安电力局开发区220KV更新2009年5月110KV6台6000万技术与商务突破75%450090%大唐电力大唐神木电厂新建60万机组2009年4月110KV3台3000万现场投标90%270090%延长石化延长石化100万吨乙烯装置2009年12月110KV1台1000万项目立项5%500%合 计第3次分解责任人：销售员销售计划的总体框架市市场环场环境分析境分析销销售目售目标设标设定定销销售策略制定
11、售策略制定销销售售计划计划控制控制1234 市场细分与定位策略 产品策略 投标定价策略客户关系发展策略 市场推广策略好的策略是支撑目标实现的基础！市场细分与定位策略市场细分的作用发现有潜力的空白市场并进行定位准确把握不同细分市场中的差异化需求针对不同的细分市场采取不同的产品和销售策略市场细分讨论：电气行业市场的细分细分变量细分变量1细分变量细分变量2 市场吸引力市场吸引力 市场竞争力市场竞争力市场市场容量容量利润利润水平水平资金资金状况状况市场市场份额份额议价议价能力能力电源行业火电水电风电核电电网行业国家电网南方电网地方电网石化行业轨道交通行业钢铁冶金行业有色冶金行业石油行业评分标准：高 3
12、分 中 2分 低 1分确定目标市场的优先次序高 现阶段主要目标消费群现阶段主要目标消费群企业竞争力企业竞争力强低 弱市场吸引力市场吸引力业务选择及定位业务选择及定位象限象限 策略策略保持优势加大投入逐渐退出维持现状市场1市场2市场3市场4市场5市场6市场7确定目标市场的竞争定位领导者领导者挑战者挑战者追随者追随者补缺者补缺者问题：面对这四种竞争定位，我们都应该采取何种营销策略？领导者的防御策略扩大总市场扩大总市场-切入新行业-挖掘新用户-老客户的更多使用保护现有市场份额保护现有市场份额-在产品品质、产品创新、客户服务、成本控制、品牌推广等方面保持领先地位扩大市场份额扩大市场份额-并购竞争对手-
13、扩张销售队伍与代理商-延伸产品线-率先展开价格战挑战者的进攻策略攻击者攻击者防御者防御者(4) 迂回进攻：迂回进攻：超越现有技术的技术飞跃(2) 侧翼进攻：侧翼进攻：进攻对手薄弱的区域或细分市场(3) 游击战进攻：游击战进攻：不断的对敌人发起以骚扰为目的的、断断续续的小规模攻击(1) 正面进攻：正面进攻：与对手展开正面对攻追随者的追随策略在产品方面模仿在产品方面模仿-产品创新方面紧跟领导者选择选择 价格敏感市场和中低端市场价格敏感市场和中低端市场-有选择性的进入价格敏感市场价格与政策灵活价格与政策灵活-拥有比竞争对手更低的价格和更加灵活的政策补缺者的补缺策略细分市场细分市场特定用户专家特定用户
14、专家产品或产品线专家产品或产品线专家特色产品专家特色产品专家地理区域专家地理区域专家特色服务专家特色服务专家1、我们将主攻哪些行业？2、这些行业的进入的先后次序怎样排列？3、我们的竞争定位以及竞争策略是什么？市场细分与定位策略回答的问题 市场细分与定位策略 产品策略 投标定价策略客户关系发展策略 市场推广策略市场推广策略客户不了解品牌新市场、新行业、新客户进入时所面临的问题客户对公司和品牌缺乏信任客户抵触，不易接近，找不到话题市场推广的六种方法技术交流技术交流业绩展示业绩展示产品介绍产品介绍工厂参观工厂参观权威推荐权威推荐产品展示产品展示 与测试与测试1、哪些新客户对我们还不够熟悉因而需要先进
15、行市场推广？2、采取哪些手段来推广？3、针对客户中的哪些人推广？何时推广？市场推广策略回答的问题 市场细分与定位策略 产品策略 投标定价策略客户关系发展策略 市场推广策略客户关系发展策略客户忠诚度提升的三种方法 纵深防御壁垒防御战略防御 个人关系提升到组织关系个人关系提升到组织关系 纵深防御从个人关系过渡到组织关系客户采购、财务、技术、使用部门。客户采购经理客户采购经理关系雪球客户关系维护是公司全体员工努力的结果销售人员-采购人员销售人员-采购人员服务人员-使用人员销售经理-采购经理销售人员-采购人员服务人员-使用人员销售经理-采购经理公司高层-客户高层公司研发-客户研发从个人关系过渡到组织关
16、系纵深防御的三大原则：先搭桥，后拆桥基层生根，高层开花中庸之道，不得罪人客户忠诚度提升的三种方法 纵深防御壁垒防御战略防御客户转换成本：是客户为更换产品与服务供应商所需付出的各种代价的总和。转移成本不仅包括客户经济上的支出，也包括时间和精力上的花费。 壁垒防御客户转换成本的概念售前服务售前服务 执行人：执行人：销售人员和售前技术工程师目标：目标：了解客户需求，让客户对公司和产品、服务建立信任，并与技术决策人员建立个人关系工作内容：工作内容：了解客户需求、介绍产品、技术交流、参观样板工程、参观工厂、产品演示与测试、商务活动执行人：执行人：销售人员和售中技术工程师目标：目标：为客户提供最佳的解决方
17、案，并适当引导客户采购决策的标准工作内容：工作内容：提供方案建议书、帮助客户选型、技术答疑与澄清；销售人员应深入了解客户的个人需求，并建立与采购人员和高层决策人的个人关系售中服务售中服务 执行人：执行人：销售人员和售后服务工程师目标：目标：指导客户正确的使用产品，提升客户满意度，使客户成为忠诚客户并重复购买工作内容：工作内容：送货、安装调试、维修保养、配件供应、技术培训、定期回访、现场支持、技术升级、处理投诉、产品召回；建立与基层操作人员的个人关系，定期进行客情维护售后服务售后服务 图：大客户销售中的服务循环客户服务是谁的责任？服务的三个循环客户忠诚度提升的三种方法 纵深防御壁垒防御战略防御战
18、略客户的四个特征1、区域内哪些客户是关键客户？2、我们与这些关键客户关系处于哪个层面？3、在客户关系方面我们存在哪些挑战？4、下一步我们应该采取哪些举措来深化客户关系？客户关系发展策略回答的问题 市场细分与定位策略 产品策略 投标定价策略客户关系发展策略 市场推广策略投标报价策略价格竞争力分析 明确投标目的竞争对手分析价格竞争力诊断投标报价策略规划的内容和步骤-为了争取行业业绩和市场份额确定不同客户或项目的投标目的-为了扰乱对手-为了获得订单-为了获得高额利润-为了配合其他公司围标基于不同投标目标的三种报价策略1、我们的报价竞争力如何？2、对手如何报价？3、我们在面对不同行业客户时的投标目标是
19、什么？分别采取何种报价策略？投标报价策略回答的问题 市场细分与定位策略 产品策略 投标定价策略客户关系发展策略 市场推广策略投标报价策略决定产品组合产品策略需要思考的两个问题提炼产品差异化卖点机头（拳头）机头（拳头） 机尾（防火墙）机尾（防火墙）机翼（销量产品）机翼（销量产品）机翼（形象产品）机翼（形象产品）机头产品机头产品主导产品：高价创造利润主导产品：高价创造利润右翼产品右翼产品销量产品：低价走量销量产品：低价走量左翼产品左翼产品形象产品：创形象形象产品：创形象机尾产品机尾产品防火墙产品，低价阻击对手防火墙产品，低价阻击对手产品组合决策确定你的卖点独到的客户价值（UCV）Unique Cu
20、stomer Value 独到客户价值:能够与客户需求相匹配，而又能与竞争对手差异化的卖点和解决方案技术领先？节能？可靠性高？噪音小？我们产品的卖点是什么？“三定”定乾坤-我定规则-我定对手-我定评委阻挡对手的方法：设置壁垒 把把独有技术参数、独有型号、专利技术、独有功能做为加分项独有技术参数、独有型号、专利技术、独有功能做为加分项根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值技术壁垒技术壁垒商务壁垒商务壁垒1、我们如何进行产品组合销售？
21、2、不同行业的客户最关注哪些卖点？3、我们针对这些行业客户推哪些产品卖点？产品策略回答的问题目录第一讲 销售团队管理概述第二讲 目标与计划管理第三讲 销售过程管理第四讲 销售人员管理第五讲 内部沟通与协调销售过程与结果的关系重要结论：不控制过程，就不会有好的结果一般性客户采购流程分析产生需求产生需求方案设计方案设计制定标准制定标准采购决策采购决策采购实施采购实施发现需求对项目可行性进行分析和论证成立项目领导小组明确内部分工拨付专项资金发现项目线索对项目进行评估、立项成立项目小组开始跟踪项目搜集信息，对项目方案进行初步设计对初步设计方案进行评审初步明确采购流程了解客户采购组织和采购流程寻找教练确
22、定关键决策人了解客户需求确定方案和技术标准确定供应商标准明确采购规则和采购流程供应商入围评审与客户方关键决策人建立信任和个人关系展示公司实力与价值展示技术方案并获得客户认同获得入围资格发布招标公告出售标书现场开标决标购买标书参加现场投标成功中标或获得客户方指定与供应商谈判与供应商签约支付项目首款与客户谈判与客户签约收到首付款，下达生产计划客客户户行行动动我我方方行行动动项目立项项目立项初步接触初步接触技术与商务技术与商务突破突破现场投标现场投标合同签约与合同签约与执行执行建立项目销售的里程碑5%25%50%75%100%项目项目立项立项初步初步接触接触技术与商技术与商务突破务突破现场现场投标投
23、标合同签约合同签约与执行与执行过程管理的实现方法明确阶段目标明确阶段目标里程碑定义工作任务工具策略验证标准布置工作计划布置工作计划提供支持与辅助提供支持与辅助检查完成情况检查完成情况项目里程碑管理的关键：关键点检查表项目立项项目立项初步接触初步接触技术与商务突破技术与商务突破现场投标现场投标 合同签约合同签约理想目标理想目标更多的立项项目信息获得与项目决策相关的关键信息我定规则，我定对手，我定评委成功中标成功签约阶段任务清单阶段任务清单（关键点）（关键点）-项目信息获取-项目立项评估-全面了解客户采购组织-找到得力的教练和内线-全面了解竞争对手、项目采购流程等方面的信息-准确找到关键人-准确了
24、解客户方真实需求-通过技术交流引导客户方关键人认同我方价值-通过教练实现“我定规则，我定对手，我定评委”的目标-进行高层销售，力争获得客户方高层支持-通过教练了解招标的内部信息，包括对手信息-全面运作评委关系-策划投标方案并参加现场投标-成功中标-与客户方谈判-合同签约我们需要多少项目信息才能完成业绩指标？项目信息-原料订单-成品中标率需要的项目信息（预计采购金额）=订单金额/项目中标率项目信息的筛选五个标准项目的需求我们能满足吗?项目有钱吗?项目采购金额大吗？我们有赢单的基础吗？今年能成单吗？A B C 过程管理要从源头抓起 目的：目的：掌控信息源头，实现资源优化 工具：工具：销售机会登记表
25、 主要任务主要任务1、建立客户档案和销售机会汇报的制度，并通过绩效考核进行约束2、指定每一个销售机会的负责人、组建团队、明确分工获得销售线索的策略结网法老客户介绍专业项目网站信息环保局环境评价信息销售同行介绍行业网站新闻报刊杂志设计院介绍招投标公司介绍客户网站新闻政府网站新闻项目的过程管控需要策略性工具！案例：客户组织分析工具需求分析工具组织分析的三个层次由表及里中层：采购决策小组构架里层：采购决策小组中的每个人角色、立场、性格、需求外层：影响采购决策小组的外部力量不能全面的分析组织是销售失败的最主要的原因之一！决策层管理层操作层总经理技术经理采购经理财务经理采购人员采购决策小组采购决策小组决
26、决策策链链工程师研究项目采购组织的模型1采购小组管理层级Economic Buyer 采购人采购人User Buyer 使用人使用人Technical Buyer 技术人技术人Decision-Maker 决策人决策人EBUBTBDM研究项目采购组织的模型2采购小组成员角色研究项目采购组织的模型3采购小组成员立场B B：死敌（：死敌（blockerblocker）：）：坚定的支持竞争对手，坚定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹风报信，暗中运筹C C：教练（：教练（championchampion）：）：坚定的支持我们，为我坚定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报
27、信，们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹暗中运筹S S：支持者（：支持者（supportersupporter）：）：态度上支持我方产品或方态度上支持我方产品或方案案N N：中立者（：中立者（neutralneutral）：）：公事公办，或漠不关心，公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方不偏向于任何一方E E：对立方（：对立方（enemyenemy）：）：态度上不支持我方产品态度上不支持我方产品或方案或方案D型 Dominance 支配型I型Influence 表现型S型Steadiness 稳健型C型 Compliance 思考型研究项目采购组织的模型4采购小组成员性格以人以人为主为主以事以事为主
28、为主外向外向内向内向I I型型( (公关高手公关高手) )D D型型( (决策高手决策高手) )S S型型(EQ高手高手) )C C型型( (分析高手分析高手) )D型型/ /支配型支配型的的特征特征自尊心极高、易怒自尊心极高、易怒喜欢挑战，希望控制，果断喜欢挑战，希望控制，果断希望直接了当的沟通希望直接了当的沟通容易不耐烦，讨厌浪费时间容易不耐烦，讨厌浪费时间结果导向结果导向不顾及他人感受不顾及他人感受工作狂工作狂肢体和语言肢体和语言: :握手正式有力、说话快、握手正式有力、说话快、控制表情控制表情陈述多、喜插嘴陈述多、喜插嘴应付方法应付方法u直截了当直截了当u表现专业形象表现专业形象u提供
29、数据和事实资料提供数据和事实资料u谈论产品带来的利益谈论产品带来的利益u避免直接的对立避免直接的对立u提供多方案选择提供多方案选择I型型/ /表现型表现型的特征的特征乐观且情绪化，容易冲动乐观且情绪化，容易冲动希望吸引大众注意希望吸引大众注意擅长社交擅长社交善于制造气氛善于制造气氛喜欢聚会，喜欢分享喜欢聚会，喜欢分享容易相信别人容易相信别人肢体和语言肢体和语言表情活泼丰富表情活泼丰富语言幽默语言幽默喜欢身体接触喜欢身体接触应付方法应付方法u重视第一印象重视第一印象u不要希望在语言上胜过他不要希望在语言上胜过他u建立良好关系建立良好关系u常常和他保持联络常常和他保持联络C C型型/ /思考者思考
30、者的特征的特征重视逻辑性和细节问题重视逻辑性和细节问题希望别人提供详细资料希望别人提供详细资料讲原则讲原则讨厌社交讨厌社交讨厌风险讨厌风险肢体和语言肢体和语言握手温和、避免肢体接触握手温和、避免肢体接触避免目光接触、控制表情避免目光接触、控制表情陈述少、批评式倾听陈述少、批评式倾听应付方法应付方法u提供详细的资料和分析数据提供详细的资料和分析数据u不要想尽快与他建立关系不要想尽快与他建立关系u如果如果C C型客户对某些细节问题忧心忡忡，型客户对某些细节问题忧心忡忡，试着把试着把他拉出来他拉出来u赞美他的专业精神和系统化的处事风格赞美他的专业精神和系统化的处事风格S型型/ /稳健型稳健型的特点宽
31、容友善，很少发脾气宽容友善，很少发脾气做事谨慎做事谨慎不希望改变不希望改变有耐心有耐心重视他人感受重视他人感受不希望马上做出决定不希望马上做出决定敏感敏感肢体和语言肢体和语言面带微笑面带微笑穿着随意穿着随意好的倾听者好的倾听者不喜欢争执不喜欢争执应付方法应付方法u给他多一些时间考虑给他多一些时间考虑u对其关心的问题给予承诺对其关心的问题给予承诺u制定计划并严格执行制定计划并严格执行u提供特定的方案和最低的风险提供特定的方案和最低的风险u适当给他一些压力，帮助他做决定适当给他一些压力，帮助他做决定研究项目采购组织的模型5采购小组外围影响分析项目采项目采购小组购小组招标公司招标公司集团公司领导集团
32、公司领导设计院等关联单位设计院等关联单位政府部门政府部门研究项目采购组织的模型6客户采购流程及决策链分析产生需求产生需求方案设计方案设计制定标准制定标准采购决策采购决策采购实施采购实施谁发起？谁选型？谁制定决策标准？谁决定最终厂家？（招标小组）谁谈判签约？WHO何时发起？何时选型？何时制定决策标准？何时决定最终厂家？何时谈判签约？WHEN怎样发起？怎样选型？怎样制定决策标准？怎样决定最终厂家？怎样谈判签约？HOW总经理总经理晁盖晁盖 副经理副经理宋江宋江 副经理副经理阮小二阮小二 生技部生技部主任主任潘金莲潘金莲工程部工程部主任主任西门庆西门庆采购部主采购部主任任阮小五阮小五纪检监察纪检监察主
33、任主任公孙胜公孙胜采购员采购员朱贵朱贵决策层决策层管理层管理层操作层操作层财务部财务部主任主任吴用吴用工程师工程师顾大嫂顾大嫂工程师工程师李逵李逵工程师工程师孙二娘孙二娘副经理副经理鲁智深鲁智深 调度中心调度中心主任主任武松武松第七步：完成客户组织地图1Coach DMTBEBUB支持我司支持对手 暂时中立 客户组织内部人员的四种关系 对立对立 联盟联盟 裙带裙带 暧昧暧昧 回避回避 扩展扩展 扩展扩展 警惕警惕客户内部政治分析模型需求洞察：三种类型的需求显性需求隐性需求 对产品的需求（数量、型号、价格、质量标准） 组织利益驱动力（客户组织的愿景与燃眉之急）深藏需求 个人利益驱动力（客户组织的
34、快乐与痛苦）满足客户组织需求满足客户个人需求满足客户的双重需求个人需求个人需求组织需求组织需求前途、事业、前途、事业、名誉、收入、名誉、收入、家庭、爱好、家庭、爱好、关系平衡关系平衡组织目标组织目标投资回报投资回报团队利益团队利益平衡点平衡点潜在潜在外在外在组织中的三类人小人君子凡人布置工作任务的六个原则明确时限准确理解具体到人按时检查目标清晰思路沟通销售进展检查与辅助的四种方法听取汇报销售会议内部报表协同拜访听取汇报的最佳方式书面化汇报（表单工具）与口头汇报相结合汇报语言统一化，避免歧义汇报程序标准化，提高效率内部报表的作用掌握销售进展的情况掌握销售进展的情况发现销售跟踪中的问题发现销售跟踪
35、中的问题发现销售人员的问题发现销售人员的问题成功销售会议的要点事前告知会议的议题和预期目标，让参会者做好充分的准备策略性会议应以平等的方式唤起与会者高度的参与会议结果要总结成书面形式，形成决议。会议布置的任务和整改意见应转交相关人最佳协同拜访的要点针对不同水平的销售人员采取不同的指导策略体现权威与价值，只在关键时刻与关键的人正式会晤销售经理在销售过程中的三种角色定位重大、关键项目和客户开发的领导者重点项目的阶段参与者一般性项目的管控者指导销售团队工作的基本工具：建立销售信息管理系统会议纪要历史资料工作汇报记录表单工具销售数据库几个费用管控的重要原则原则四：对历史费用数据进行分析原则四：对历史费
36、用数据进行分析可以帮助我们掌握费用使用的规律可以帮助我们掌握费用使用的规律原则二：控制费用的结果是控制了销售额。原则二：控制费用的结果是控制了销售额。费用管控的最佳方法是费用管控的最佳方法是建立费用全局观建立费用全局观让让已经掌握费用使用技巧的人来更多的使用费用。已经掌握费用使用技巧的人来更多的使用费用。原则三：充分掌握关键性信息，制定正确原则三：充分掌握关键性信息，制定正确的销售计划是控制费用的关键的销售计划是控制费用的关键原则一：合理使用销售费用是一种技巧，这原则一：合理使用销售费用是一种技巧，这种技巧同样需要培训种技巧同样需要培训目录第一讲 销售团队管理概述第二讲 目标与计划管理第三讲
37、销售过程管理第四讲 销售人员管理第五讲 内部沟通与协调销售人员管理的四大技能人力资源管理技能人力资源管理技能团队文化建设技能团队文化建设技能激励技能激励技能领导力领导力现代企业管理的本质就是人力资源管理，即对人的管理。 彼得 德鲁克 销售人力资源管理的四个要素人力资资源管理四要素选育留 用销售人员的内力和外力内力：-积极的心态和 正确的价值观 -成就欲 -动机外力：知识和技巧销售人员胜任素质模型容易培训容易培训难以培训难以培训销售人员内在的个性与动机无法改变，只能识别团队成员选择的重要标准动机与价值观把工作当做事业把工作当做事业把工作当做职业把工作当做职业把工作当做养家糊口的营生把工作当做养家
38、糊口的营生把销售当事业的两大原则善于建立广泛的人脉关系善于整合内外部资源用人的技巧：通用韦尔奇价值观矩阵业绩好业绩差价值观认同价值观不认同提职加薪给机会帮助其提升淘汰不保护互联网互联网猎头公司猎头公司客户客户/供应商供应商员工推荐员工推荐招聘会招聘会竞争对手竞争对手校园招聘校园招聘内部提拔内部提拔媒体广告媒体广告拓宽招聘渠道销售人力资源管理的四个要素人力资资源管理四要素选育留 用成功案例：IBM的培训准则IBM公司的培训准则决不让任何一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去！ 知识与技能如何才能转化为行为？了解了解通过培训了通过培训了解一种技能解一种技能反复的练反复的练习这种技能习这种技
39、能技能学习的一般规律技能学习的一般规律练习练习运用运用在实践中在实践中反复运用反复运用掌握掌握形成习惯，形成习惯，熟练运用并熟练运用并可以创新可以创新大部分公司的培训都停留在第一阶段培训要贯穿在每天的工作中：日常教练技术说给他听说给他听做给他看做给他看做做看看做做看看销售人力资源管理的四个要素人力资资源管理四要素选育留 用销售人员“走马灯”，是谁之过？造成销售人员流失的四种典型原因-团队领导的管理风格-不公平的待遇-自身的能力与意愿-企业文化与发展前景三招留人感情留人感情留人事业留人事业留人待遇留人待遇留人销售人力资源管理的四个要素人力资资源管理四要素选育留 用D1-命令式更多指令D2-教练式
40、更多指导D3-支持式更多激励D4-授权式更多授权四种不同类型的领导风格，哪种最好？情境领导：领导风格应与销售员成熟度的匹配能力高、意愿低D3-支持式更多激励 能力高、意愿高D4-授权式更多授权能力低、意愿低D1-命令式更多指令能力低、意愿高D2-教练式更多指导能力能力意愿意愿销售人员发展层次矩阵销售人员发展层次矩阵团队成员执行力的三个衡量标准信守承诺信守承诺结果导向结果导向永不放弃永不放弃适应期适应期成长期成长期辉煌期辉煌期衰退期衰退期D3区老销售员的普遍问题-缺乏进取心，坐享其成-传播消极思想，建立小圈子-个人英雄主义与诸侯思想严重，缺乏团队精神-居功自傲，不接受管理，抵触变革问题老销售员的
41、应对“八字诀”攻心为上，恩威并施授权的定义： 挑选合适的员工给予完成目标的相挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工作计划、寻应权力，让他们自己制定工作计划、寻求完成任务的资源条件、预测可能出现求完成任务的资源条件、预测可能出现的问题、设想解决问题的办法，从而达的问题、设想解决问题的办法，从而达成目标。成目标。用人的关键在于授权授权的三个好处-解放自己-激励下属-培养下属用人也要监控：授权的三种渐进的方式1低度授权低度授权参与参与2高度授权高度授权自主自主3完全授权完全授权放任放任授权成功的四个要素要素2：渐进式授权要素3：责权利对应，不越权管理要素1：授权给有执行力的下属要素4
42、：建立汇报、监督和考核机制销售人员管理的四大技能人力资源管理技能人力资源管理技能团队文化建设技能团队文化建设技能激励技能激励技能领导力领导力 管理者管理者 领导者领导者强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革运用职位权利运用个人魅力避免不确定性勇于冒险管理者和领导者的区别团队文化的构成要素团队价值观团队愿景团队氛围价值观对团队的三个作用价值观是尺子价值观是磁铁价值观是罗盘团队没有目标，没有方向，团队成员各怀鬼胎团队纪律松懈、奖罚不当、责
43、任不明，黑白颠倒团队成员之间关系冷漠，互相猜忌，拉帮结派，明争暗斗领导平庸，好大喜功，没人敢讲真话团队业务平庸，目光短浅，决策屡屡失误，团队成员士气低落、挫败感强团队领导管理方式简单粗暴，工作气氛压抑、消极团队领导小肚鸡肠、玩弄手段、打击报复你是否喜欢在这样的团队里工作？高绩效团队的风气：充满激情，脚踏实地的为共同的目标而奋斗每一个人都勇于承担责任个人、团队、客户和公司利益高度统一追求团队荣誉而非个人荣誉光明磊落，胸怀坦荡，敢讲真话，对事不对人团队成员团结一致，亲如兄弟，互相信赖团队内部有浓郁的学习气氛制度严格，奖罚分明，公平公正团队领导业务能力强，以威信服众，一言九鼎，以身作则高绩效团队文化
44、塑造的四个原则领导垂范制定原则不断宣讲奖罚分明销售人员管理的四大技能人力资源管理技能人力资源管理技能团队文化建设技能团队文化建设技能激励技能激励技能领导力领导力杰克.韦尔奇,世界第一CEO总结自己管理最成功的三件事:1、提供资源和机会给每个人2、明确给予最好表现的人最高的奖励3、让长期表现不好的人滚蛋通用电气韦尔奇自认为做的成功的三件事激励（激励（motivation）的定义：是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的本质就是激发人的动机的过程。 激励的定义激励激励=激激+励励尊重需要尊重需要社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要发掘自我价值发掘自我价
45、值/ /成就感成就感受他人的尊敬受他人的尊敬、肯定与赞赏肯定与赞赏友谊友谊/ /感情感情/ /爱与被爱爱与被爱/ /归属感归属感人身安全和职业安全人身安全和职业安全衣食住行衣食住行 自我实现自我实现激励理论1：马斯洛需求理论激励因素：个人发展前途、有挑战性的工作、权力与责任、工作得到认可保健因素：公司政策、管理与监督、人际关系、工作条件、劳动报酬激励理论2：赫茨伯格双因素理论激励效果=可能性效价可能性：是完成任务的可能性效价：是激励对于个人的作用激励理论3：弗罗姆（V.Vroom）激励理论激励理论4四种不同的激励模型 强化方式 激励目的 强化措施使所希望的行为更多发生强化正强化（鼓励）：使人得
46、到合意的结果负强化（趋避）：使人力图避免得到不合意的结果使不希望的行为更少发生弱化惩戒（惩罚）：使人得到不合意的结果自然消退（冷处理）：不采取任何措施四种不同的激励模型正强化是在某一行为过后，施加一个令人满意的刺激来得到强化目标行为的目的，而负强化是在某一目标行为之后移去令人厌恶的刺激来强化行为的过程。 团队成员激励正向强化的方法团队文化激励：以积极向上的团队文化和团队愿景激励团队成员，使团队成员有使命感、归属感和荣誉感报酬激励：公平的报酬与福利待遇（包括培训）榜样激励：在团队内部树立成功榜样竞赛激励：在团队内部开展业绩竞赛目标激励：以职业生涯规划为指导，为团队成员设置目标物质激励精神激励情感
47、激励：获得尊重、受到重视、成就感、表扬与肯定、荣誉与地位、人文关怀、信任与授权、参与管理、领导身先士卒。负向强化：末位淘汰、业绩排名公示、业绩完不成者离职惩罚：罚款、批评、降职、降薪、辞退。团队成员激励负向强化和惩罚的方法-普遍化激励和个性化激励相结合原则-物质激励和精神激励结合原则-正向激励和负向激励相结合原则-公平公正原则-及时激励原则激励五原则立即赞扬当众赞扬，私下批评赞扬要言之有物正强化手段1：赞扬与肯定不同性格员工的激励要点：以人以人为主为主以事以事为主为主外向外向内向内向-诱之以利-赞之以言-晓之以理-动之以情销售人员管理的四大技能人力资源管理技能人力资源管理技能团队文化建设技能团
48、队文化建设技能激励技能激励技能领导力领导力领导权力的定义领导权力：管理者在职权范围之内对下属控制和影响的能力领导权力由职位、职权和领导力三要素构成领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们自愿的跟随领导去要去的地方，不是简单的服从，领导力是一种人格魅力。领导力的定义领导权力和领导力的区别重要观点：上级可以给予你职位和职权，却无法给你领导力！领导力来自下属！智信仁勇严销售团队管理者的五项领导力勇的两层含义勇于承担责任勇于承担责任.身先士卒，勇冠三军身先士卒，勇冠三军制度建设热炉法则目录第一讲 销售团队管理概述第二讲 目标与计划管理第三讲
49、 销售过程管理第四讲 销售人员管理第五讲 内部沟通与协调EQIQ情低智高情低智高情高智高情高智高情低智低情低智低情高智低情高智低（怀才不遇）（怀才不遇）（春风得意）（春风得意）（平庸一生）（平庸一生）（贵人相助）（贵人相助）智商、情商与成功的关系缺乏沟通的意愿沟通双方彼此缺乏必要的信任沟通方式不当双方的认知水平存在偏差双方的地位差距较大人际沟通的五种常见障碍上级关系与平级关系处理上级关系处理上级关系处理平级关系处理平级关系处理适应领导管理风格，学会向上管理适应领导管理风格，学会向上管理沟通、 协调、合作向上管理的技巧-学会赞美上司-学会迂回，以请教的方式引导上司-建议与解决方案同时提交-执行中变通，汇报时圆通-针对不同性格的领导使用不同的沟通方式谈工作而不是谈感情避免在公众场合与他唱反调放宽心态给他结果追求速度 怎样与老虎型的老板相处？不抢风头建立个人感情灵活机动，跟上节奏敢于想象和创新怎样与孔雀型的老板相处？守规矩，轻感情重视逻辑性注意细节高度务实追求完美怎样与猫头鹰型的老板相处？做事积极主动建立个人感情随时保持沟通善于提出建议怎样与树袋熊型的老板相处？沟通(Communication)协调(Coordination)合作(Corporation)平级管理的技巧企业的管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通！ 松下幸之助重要观点
