1、1第六章 企业人力资源的组织和管理 返回2 第一节 企业人力资源管理概述 返回3一、以人为本的管理理念45 6二、人力资源管理功能 7二、人力资源管理的基本功能二、人力资源管理的基本功能v获取功能获取功能：获得企业所需要的员工（包括工作分析、人力资源规划、招聘甄选新员工）v开发功能开发功能：对组织内员工素质与技能的培养和提高，使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现个人价值（包括培训、职业生涯管理）v激励功能激励功能：对员工为组织所做的贡献给予奖励和回报的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。v保留功能保留功能：对员工实施动态管理的的过程，维持合理稳定的员工队伍。（包括：薪
2、酬、工作环境）v整合功能整合功能：使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程.8 o 返回9三、人力资源管理的新发展10 1112 13（五）全员参与管理（五）全员参与管理l员工参与人力资源管理的创新与变革员工参与人力资源管理的创新与变革l参与人力资源管理的决策参与人力资源管理的决策l有更多的发言权、提议权、表决权，逐步实现员工的自我管理有更多的发言权、提议权、表决权，逐步实现员工的自我管理（六）管理职能的外包（六）管理职能的外包l人力资源管理外包是指企业把整个人力资源管理全部委托外包公司来做。人力资源管理外包是指企业把整个人力资源管理全部委托外包公司来做。l职能外包是职能外包是选择其中
3、的几项职能外包，如选择其中的几项职能外包，如委托人力资源外包公司帮助招聘委托人力资源外包公司帮助招聘员工；委托专业的培训机构对公司内部的员工进行培训。员工；委托专业的培训机构对公司内部的员工进行培训。 返回14第二节 企业人力资源的战略规划 返回15一、人力资源战略规划的地位和作用 16（二）人力资源战略规划的地位（二）人力资源战略规划的地位17二、人力资源战略规划体系的设计18 人 力 资 源数 量 规 划人 力 资 源素 质 规 划人 力 资 源结 构 规 划企 业 外 部 竞争 环 境企 业 内 部 人 力资 源盘 点人 力资 源战 略规 划适 应 战略 的 人力 资 源计 划 与政 策
4、图 6-1 人 力 资 源 总 体 规 划 的 内 容19 20 21 22 23 24 25 26 27第三节人力资源的开发返回28一、人力资源的发掘与培养29一、人力资源的发掘与培养 30 31 企业战略与经营要求员工职业生涯发展要求企业战略目标培训成果转化培训评估反馈培训需求评估实施过程的管理项目.培训计划制定与准备制度保障体系资源支持体系分级分类的培训对象体系图-3 人力资源培训与开发体系32 33 34 返回35 二、企业人力资源的流动与吸纳 返回36 二、企业人力资源的流动与吸纳37 二、企业人力资源的流动与吸纳 返回38 二、企业人力资源的流动与吸纳 返回39 二、企业人力资源的
5、流动与吸纳1.1.人力资源招聘的程序：人力资源招聘的程序： 40二、企业人力资源的流动与吸纳 41二、企业人力资源的流动与吸纳 42二、企业人力资源的流动与吸纳 43二、企业人力资源的流动与吸纳 44三、人力资源的绩效管理 (一一) 绩效的概念绩效的概念：n绩效的一般定义：绩效的一般定义：也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。n不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”n对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成
6、果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质”45结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：结果论强调： “绩效绩效”= = “结果结果”、“产出产出”或或“目标实现度目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRAKRA）、）、产量、销量、利润等。产量、销量、利润等。问题问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工
7、作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。 462）行为论强调：）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效绩效”= =“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必
8、须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。47考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果注重结果具有鼓舞性和奖励性具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为注重行为/ /过程过程能获得个人有效信息能获得个人有效信息有助于进行指导和帮有助于进行指导和帮助助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步
9、骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较48实际收益实际收益& &预期收益预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才3 3）潜能论：）潜能论：“绩效绩效”= =“做了什么做了什么” + +“能做能做什么什么” 49绩效考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：o（1）“结果说”绩
10、效是结果o（2）“行为说”绩效是行为 o（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系 能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度50结果导向结果导向 技能导向技能导向 如管理能力的主要维度如管理能力的主要维度
11、战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素绩效考核的导向绩效考核的导向采用目标管理的方式采用目标管理的方式514 ）全面绩效观点）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；的过程； 绩效的三个绩效的三个“什么什么”优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）做） + +结果（做到什么）结果（做到什么）优秀绩效如何产生优秀绩效如何产生52 53 2.绩效管理的目的绩效管理的
12、目的 54 55管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目标的牵引与传递。组织目标的分解与责任承担。沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。561）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理57不知为
13、什么干/如何干/干什么五流五流管理者管理者自己干/下属无事干四流四流管理者管理者自己干/下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干/下属干二流二流管理者管理者自己不干/下属玩命干一流一流五种级别的管理者五种级别的管理者58超一流企业卖什么超一流企业卖什么o三流企业卖力气o二流企业卖产品o一流企业卖技术o超一流企业卖标准超一流管理者做什么超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思考 超一流管理什么超一流管理什么三流管下级（靠职权）；三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺
14、术）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己超一流管自己59绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部60绩效计划阶段绩效实施阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标3.3.绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段61 麦肯锡典范业绩管理流程有麦肯锡典范
15、业绩管理流程有4 4个主要步骤个主要步骤工工作作输输出出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平1 1. . 建立业绩指标建立业绩指标2 2. . 设定业绩目标设定业绩目标3 3. . 进行业绩审核进行业绩审核4 4. . 确定业绩评估并确定业绩评估并与薪酬挂钩与薪酬挂钩明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，
16、讨论差距解决办法制定修改工作计划62 l 63 例如某公司客户经理的绩效计划表例如某公司客户经理的绩效计划表 受约定人：XXX职位：大客户经理直接主管：市场部总经理绩效时间：2004年1月31日至2005年6月30日工作目标主要产出完成期限衡量标准评估来源权重完善大客户管理规范修订后的大客户管理规范3月1日大客户管理责任明确主管评估20%大客户管理流程清晰大客户管理需求得以明确调整部门内部组织结构新团队组织结构4月15日能够以小组形式面对大客户主管评估10%团队成员优势能够互补和发挥下属评估完成对大客户销售目标大客户数量5月30日大客户数目达到20个销售记录50%销售额销售额达2.5亿元客户保
17、持率客户保持率不低于80%建立大客户数据库大客户数据库6月15日准确反映大客户信息主管评估20%该数据库和告诉整个信息管理系统的接口保证数据安全便于数据统计分析64 65 66o 关键事件法关键事件法 67 业绩评定表：业绩评定表：68 69 70 71 72 73 74 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度我们以何种形象展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 综合平衡记分卡的核心思想75 76 77计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效管理强
18、调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。绩效管理的生命线：双向沟通绩效管理的生命线：双向沟通78绩效沟通的功能绩效沟通的功能对于主管对于主管 通过沟通帮助下属提升能力，通过沟通帮助下属提升能力， 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作
19、进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。核密切相关的激励机制的满意度。对于员工对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。点。 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。作管理的一种形式。 79复习思考题：80复习思考题：返回
