1、精品课件1 医院岗位管理医院岗位管理 精品课件2案例：权限不清影响工作效率案例：权限不清影响工作效率 某医院院长是权威的医学专家，同时又具有国外某医院院长是权威的医学专家，同时又具有国外 医院管理进修背景和国内知名大学医院管理进修背景和国内知名大学EMBAEMBA教育背景，是医学和管理教育背景，是医学和管理“两两栖栖”专家。在管理工作中，强调规范化管理。该院长上台伊始，即将专家。在管理工作中，强调规范化管理。该院长上台伊始，即将人事科改为人力资源部，并强调人力资源部要负责全院的培训计划人事科改为人力资源部，并强调人力资源部要负责全院的培训计划实施和培训费用的统筹安排。人力资源部主任也是新引进的
2、实施和培训费用的统筹安排。人力资源部主任也是新引进的MBAMBA，上，上任后首先就是建立全院系统的培训体系。于是他召集医务、任后首先就是建立全院系统的培训体系。于是他召集医务、 护理等部门主任召开会议，要求医务部作出国进修、住院医师护理等部门主任召开会议，要求医务部作出国进修、住院医师 规范化培训等的计划，护理部作护理人员技术操作、服务礼规范化培训等的计划，护理部作护理人员技术操作、服务礼 仪等的培训计划，并在规定时间内上报到人力资源部。由于人仪等的培训计划，并在规定时间内上报到人力资源部。由于人 力资源部主任是引进的管理人员，大家彼此并不熟悉，医务部力资源部主任是引进的管理人员，大家彼此并不
3、熟悉，医务部 主任就主任就“实话实说实话实说”：“院长已经把制定培训计划的事布置给院长已经把制定培训计划的事布置给你你 了，你怎么又推给我们了，这点小技艺还用去读了，你怎么又推给我们了，这点小技艺还用去读MBAMBA吗？吗？”结果结果 护理、财务等部门的主任也异口同声的赞同医务部主任的意护理、财务等部门的主任也异口同声的赞同医务部主任的意 见，主持会议的人力资源部主任一下子感觉有好多话说不出来。见，主持会议的人力资源部主任一下子感觉有好多话说不出来。精品课件3案例：权限不清影响工作效率案例：权限不清影响工作效率 某医院经常有病人投诉某医院经常有病人投诉, ,手术室不能按时手术。医院领手术室不能
4、按时手术。医院领导经过调研，对手术按大、中、小进行分类，并对各类手术导经过调研，对手术按大、中、小进行分类，并对各类手术规定了基本的时间要求。但外科医生说即使有了规定也难以规定了基本的时间要求。但外科医生说即使有了规定也难以保证，因为病人送到手术室后，手术室经常是没有做好术前保证，因为病人送到手术室后，手术室经常是没有做好术前准备。院领导便找来手术室负责人，要求他们积极配合医院准备。院领导便找来手术室负责人，要求他们积极配合医院对手术时间的要求。手术室人员趁机大倒苦水，告诉院领导对手术时间的要求。手术室人员趁机大倒苦水，告诉院领导许多术科手术通知单送出后，常常不能按时将病人送到手术许多术科手术
5、通知单送出后，常常不能按时将病人送到手术室，而且经常是术前检查不完善，所以拖延手术时间根本不室，而且经常是术前检查不完善，所以拖延手术时间根本不是手术室的原因。院领导觉得说的有道理，便再次去找外科是手术室的原因。院领导觉得说的有道理，便再次去找外科医生，外科医生说这是手术室人员不懂专业，许多急救病人医生，外科医生说这是手术室人员不懂专业，许多急救病人是没有时间做检查的，救命要紧，等做了那些硬性的术前检是没有时间做检查的，救命要紧，等做了那些硬性的术前检查，病人早就没命了。查，病人早就没命了。 院领导觉得外科医生说得也有道理，在一时难以做出决院领导觉得外科医生说得也有道理，在一时难以做出决策的情
6、况下，便决定找时间召集各相关部门和科室开会。策的情况下，便决定找时间召集各相关部门和科室开会。精品课件4 艾尔佛雷德艾尔佛雷德PP斯隆在斯隆在我在通用汽车我在通用汽车的岁月的岁月的自序中把的自序中把通用汽车保持长期发展通用汽车保持长期发展的基石归结为合理分权的组织模式的基石归结为合理分权的组织模式，但是他，但是他强调强调“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理，负责组织管理及权力分派的人有效的管理，负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要比组织本身更为重要”。精品课件5医院组织设计原则医院组织设计原则管理无边界管理无边界职责厘定清职责厘定清精品课件6案例
7、：职责岐义案例：职责岐义 急诊科护士配液时不慎把大量的液体洒在处置室急诊科护士配液时不慎把大量的液体洒在处置室 的地板上，护士长叫担架工把洒在地上的液体打扫干净，担架工拒的地板上，护士长叫担架工把洒在地上的液体打扫干净，担架工拒绝执行，理由是岗位说明书里没有包括清扫的条文。护士长顾不上绝执行，理由是岗位说明书里没有包括清扫的条文。护士长顾不上去查岗位说明书上的原文，就找到一名护工来做清扫工作，但护工去查岗位说明书上的原文，就找到一名护工来做清扫工作，但护工同样拒绝，她的理由是岗位说明书里同样也没有包括这一类工作，同样拒绝，她的理由是岗位说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由物业公司保洁
8、工来完成，因为保洁工的职责之一是做这个工作应由物业公司保洁工来完成，因为保洁工的职责之一是做 好清扫工作。护士长向物业公司打电话，要求配保洁工清扫，但好清扫工作。护士长向物业公司打电话，要求配保洁工清扫，但 业公司说按与医院签定的合同保洁工应在八小时以外才进行清业公司说按与医院签定的合同保洁工应在八小时以外才进行清 扫。护士长无奈，扫。护士长无奈， 向人力资源部投诉。向人力资源部投诉。w 人力资源部有关人员看了投诉以后，审阅了这四类人员的人力资源部有关人员看了投诉以后，审阅了这四类人员的w 岗位说明书。急诊科护士的岗位说明书规定：护士有责任保持岗位说明书。急诊科护士的岗位说明书规定：护士有责任
9、保持w 工作台面的清洁，但并未提及清扫地板；担架工的岗位说明书工作台面的清洁，但并未提及清扫地板；担架工的岗位说明书w 规定：担架工主要是搬运病人，随叫随到，即时服务，但也没规定：担架工主要是搬运病人，随叫随到，即时服务，但也没 w 有包括清扫工作；护工主要是由病人点名雇佣，也未规定要清有包括清扫工作；护工主要是由病人点名雇佣，也未规定要清 w 扫地板；保洁工的岗位说明书确实包括各种形式的清扫工扫地板；保洁工的岗位说明书确实包括各种形式的清扫工w 作，但他的工作时间是八小时以外。作，但他的工作时间是八小时以外。精品课件7启示启示 1 1 岗位对员工的管理必须职责明确，而岗位对员工的管理必须职责
10、明确，而职责明确必须要进行岗位分析和说明。职责明确必须要进行岗位分析和说明。 2 2 岗位分析不可能完备员工所有的职责，岗位分析不可能完备员工所有的职责，一是因为这样做成本太高，二是医院的变革，一是因为这样做成本太高，二是医院的变革，三是团队工作的兴起，四是工作扩大化和丰三是团队工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人身兼数职）。富化（一些人身兼数职）。精品课件8n岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。n定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾
11、个人的需设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。向其成员分配工作任务和职责的方式。n亚当亚当. .斯密在其斯密在其国富论国富论中论及到岗位设计。他以制中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理科学管理之父之父”泰勒所进行的泰勒所进行的“时间动作时间动作”研究，实际上也是研究，实际上也是一种岗位设计
12、。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。大大提高了劳动生产率。 岗位与岗位与岗位设计岗位设计精品课件9岗位设计的意义岗位设计的意义n岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。n岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个每个员工员工的的层次。如果在系统层次。如
13、果在系统或或流程的变革中没有流程的变革中没有对对岗位岗位进行进行相应相应的改变，这种变革注定不会成功。的改变，这种变革注定不会成功。战略战略流程流程文化文化/ /行为行为技术技术组织结构组织结构人力资源人力资源管理框架管理框架岗位岗位精品课件10岗位设计的驱动因素岗位设计的驱动因素影响岗位设计的影响岗位设计的主要主要驱动因素驱动因素技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使使过去过去手手工工的流程自动化的流程自动化；增加相关的数据信息量增
14、加相关的数据信息量。 技术技术竞争竞争 成本压力成本压力竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。了组织及其岗位的变化。 成本与成本与效益效益的压力会推动医院营运更有效率，的压力会推动医院营运更有效率，并并最大限度的利用最大限度的利用资源资源，尤其是尤其是人力人力资源资源。精品课件11岗位设计的原则岗位设计的原则n因事设岗原则。从因事设岗原则。从“理清该做的事理清该做的事”开始，开始，“以事定岗、以事定岗、以岗定人以岗定人”。设置岗位既要着眼于医院现实，又要着眼于。设置岗位既要着眼于医院现实，又要着眼于
15、医院发展。按照医院各部门职责范围划定岗位，而不应因医院发展。按照医院各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。n整分合原则。整分合原则。 在医院组织整体规划下应实现岗位的明确在医院组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的医院效能。能上下左右之间同步协调，以发挥最大的医院效能。n最少岗位数原则。最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可
16、能地缩短岗位之间信息传递时间，减少又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 精品课件12岗位设计的原则岗位设计的原则w规范化原则。规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对医岗位名称及职责范围均应规范。对医院脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新院脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。的余地。 w客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。需求。w一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。
17、例如，外情况。例如，90%90%情况下这个岗位需要多少工作量，情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。多少工作强度。精品课件13岗位设计考虑的主要方面岗位设计考虑的主要方面n 主要工作：主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作平常这个岗位做哪些基本工作? ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作工作? ? 在各个具体工作之间如何分配时间在各个具体工作之间如何分配时间n 需要利用什么资源和工具：需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源为了达到岗位目标应该利用那些资源? ? 系统、报告、文件、要求、其他。系统、报告、文件、要求、其
18、他。n 能力要求能力要求: :做本岗位工作的应具备何种条件做本岗位工作的应具备何种条件? ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。景与经验等。n 业绩考核：业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? ? n 汇报关系：汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？分？n 工作量：工作量：这个岗位需要处理多大的工作量这个岗位需要处理多大的工作量? ?精品课件14岗位设计的层次岗
19、位设计的层次决策层决策层管理层管理层执行层执行层操作层操作层精品课件15岗位的分类岗位的分类横向分类横向分类: (根据岗位工作性质的相似程度根据岗位工作性质的相似程度) 岗类岗类 岗群岗群 岗系岗系纵向分类纵向分类: (在岗位评价的基础上在岗位评价的基础上,根据工作量的相似程度划分根据工作量的相似程度划分) 岗级岗级 岗等岗等 精品课件16岗位的分类岗位的分类 将将岗位按工作性质完全相同与否归为岗位按工作性质完全相同与否归为岗系岗系;再将工作再将工作性性质质相似的岗系分为相似的岗系分为岗群岗群;最后将工作性质相似的岗群分为最后将工作性质相似的岗群分为岗岗类类。 岗级岗级是指同一岗系内，工作繁简
20、难易程度、责任轻重程是指同一岗系内，工作繁简难易程度、责任轻重程度以及所需人员的资格条件高低都十分相近的岗位群。度以及所需人员的资格条件高低都十分相近的岗位群。 岗等岗等是指岗位的性质虽然不同，但工作繁简难易程度、是指岗位的性质虽然不同，但工作繁简难易程度、责任轻重程度以及所需人员的资格条件高低都相近的岗位群。责任轻重程度以及所需人员的资格条件高低都相近的岗位群。 精品课件17什么是岗位分析什么是岗位分析 岗位分析是人力资源管理中的一项核心岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础职能。它是对医院各工作岗位的岗位设基础职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、置目的、岗位职
21、责、岗位工作内容、 工作工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，岗位分析的结果就并进行客观描述的过程，岗位分析的结果就是编制出是编制出岗位说明书岗位说明书。岗位分析最核心。岗位分析最核心的内容包括工作说明和任职资格两大部分内的内容包括工作说明和任职资格两大部分内容。容。精品课件18什么是岗位分析什么是岗位分析 工作说明旨在客观准确地对岗位工作说明旨在客观准确地对岗位相关要素进行描述，是针对岗位的，相关要素进行描述，是针对岗位的，通常包括该岗位的工作主要职责、
22、工通常包括该岗位的工作主要职责、工作主要内容、作主要内容、 完成工作所需要的职完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他岗位发生的权、在履行工作时与其他岗位发生的工作关系和工作条件等内容，这是管工作关系和工作条件等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过岗位说明来了解这个岗位。都可以通过岗位说明来了解这个岗位。精品课件19什么是岗位分析什么是岗位分析 任职资格是对能胜任岗位者所具任职资格是对能胜任岗位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、
23、专业、性格等）、年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求等内容。要的培训以及可能的特殊要求等内容。通过任职资格的描述，医院就可以把通过任职资格的描述，医院就可以把人和岗位进行合理的匹配。人和岗位进行合理的匹配。精品课件20w亚瑟亚瑟.W.小舍曼等认为小舍曼等认为，岗位分析是遵循一系列岗位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程活动的过程w罗伯特罗伯特.L.马希
24、斯认为马希斯认为，岗位分析是一种系统的收，岗位分析是一种系统的收集、分析和岗位有关的各种信息的方法集、分析和岗位有关的各种信息的方法wR.韦恩韦恩.蒙迪等认为蒙迪等认为，岗位分析是确定完成各项，岗位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识的系统过程工作所需的技能、职责和知识的系统过程w加里加里.德斯勒认为德斯勒认为，岗位分析是组织确定某一项，岗位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序一道程序w雷蒙德雷蒙德.A.诺伊等认为诺伊等认为，岗
25、位分析本身是指获取，岗位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程。与工作有关的详细信息的工程。精品课件21 岗位分析中的术语岗位分析中的术语w工作要素工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作要素是形成职工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位说明书之中。例如，从责的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位说明书之中。例如，从抽屉里抽出文件。抽屉里抽出文件。w任务任务 ：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或多是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或多个工作要素构成），是岗位分析的基本单位，并且它常常是
26、对工作职责个工作要素构成），是岗位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。w职责职责 ：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相互联系的任务是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：市场集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：市场营销员的职责在于维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象；营销员的职责在于维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象；打字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一打字员的职责
27、包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。系列任务。w职权职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。包括进行本岗位职责范围内的决策、指挥下属人行决策的范围和程度。包括进行本岗位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成员工作和向其布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及使用有关生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关任务，以及使用有关生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用的职权。它常常用“
28、具有批准具有批准事项的权限事项的权限”来进行表达。来进行表达。精品课件22岗位分析中的术语岗位分析中的术语w岗位岗位 ：即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，岗位与任职者对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，岗位与任职者是一一对应的。在组织中，一项工作可能设置一个岗位由一是一一对应的。在组织中，一项工作可能设置一个岗位由一个人来完成，也可以设置多个岗位由多个人来完成，视其工个人来完成，也可以设置多个岗位由多个人来完成，视其工作量大小而异。（它是人与事的有机结合的基本单元）作量大小而异。（它是人与事的有机
29、结合的基本单元）w职务职务：指主要职责在重要性和数量上相当的一组岗位的集合指主要职责在重要性和数量上相当的一组岗位的集合或统称。如某医院两个院领导岗位，一个管业务，一个管理或统称。如某医院两个院领导岗位，一个管业务，一个管理行政后勤。行政后勤。w职系职系：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但工作性质相似的所有岗位的集合。简言之，一个职系就是一工作性质相似的所有岗位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职业（如医务人员、教师、会计、编辑）种专门的职业（如医务人员、教师、会计、编辑）精品课件23岗位分析中的术语岗位分析中的术语w职组职组：工作
30、性质相近的若干职系综合而成为职组。如高等教工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人员）；医疗卫生（医生、护理、药剂）员）；医疗卫生（医生、护理、药剂）w职级职级：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、所需：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位划分同一职级，如中学一级教学教师与资格皆很相似的岗位划分同一职级，如中学一级教学教师与小学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语小学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属于同一个职级。教师
31、也属于同一个职级。w职等职等：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相似的所有岗位的集合。同一职等的所有岗职条件要求充分相似的所有岗位的集合。同一职等的所有岗位，不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国位，不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国3级看护级看护为第五职等，为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。级内科医生也属于第五职等。w 职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间成职级系列；而职等的划分则是在于寻求不同性
32、质工作之间程度差异的比较或比较的共同点。程度差异的比较或比较的共同点。精品课件24岗位分析的基本意义岗位分析的基本意义 1 内含着按岗找人的意蕴，它要得到的基本信息是内含着按岗找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求。职责要求。 2 它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩件、协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标准）。标准）。 3 它通过岗位定位把工作与战略联系起来，通过战略它通过岗位定位把工作
33、与战略联系起来，通过战略导向的岗位分析，我们可以知道该岗位在医院战略中的导向的岗位分析，我们可以知道该岗位在医院战略中的价值和作用价值和作用 4 4 岗位分析中所包含的信息岗位分析中所包含的信息7W7W：用谁（：用谁（WhoWho）；做）；做什么（什么（WhatWhat）；何时（）；何时（WhenWhen）；在哪里（）；在哪里（WhereWhere）；如何）；如何（HowHow）；为什么（）；为什么（WhyWhy）；为谁（）；为谁（For whomFor whom） 。精品课件25岗位分析在战略与医院管理中作用岗位分析在战略与医院管理中作用 实现战略传递：实现战略传递：通过岗位分析，可以明通过
34、岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何来为确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何来为医院整体创造价值，如何来支持医院的战略目医院整体创造价值，如何来支持医院的战略目标与科室目标，从而使医院的战略能够得以落标与科室目标，从而使医院的战略能够得以落地。地。 明确岗位边界：明确岗位边界： 通过岗位分析，可以明通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责与权限，消除岗位之间在职确界定岗位的职责与权限，消除岗位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于岗位责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于岗位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止岗位之间边界不清导致的扯皮推诿，并且防止岗位之间的职责真空，使医院的每一
35、项工作都能够得以的职责真空，使医院的每一项工作都能够得以落实。落实。精品课件26岗位分析在战略与医院管理中作用岗位分析在战略与医院管理中作用 提高流程效率：提高流程效率：通过岗位分析，可以理顺通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位在岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位在流程中的角色与权限，消除由于岗位设置或者流程中的角色与权限，消除由于岗位设置或者岗位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下岗位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。等现象。 实现权责对等：实现权责对等：通过岗位分析，可以根据通过岗位分析，可以根据岗位的职责来确定或者调整医院的授权与权力岗位的职责来确定
36、或者调整医院的授权与权力分配体系，从而在岗位层面上实现权责一致分配体系，从而在岗位层面上实现权责一致。 强化职业化管理：强化职业化管理：通过岗位分析，在明确通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该岗位工作的基本规范，从而为员工职业生成该岗位工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。涯的发展提供牵引与约束机制。精品课件27岗位分析在医院人力资源管理中的作用岗位分析在医院人力资源管理中的作用 1 促使工作的名称与含义在整个医院中表促使工作的名称与含义在整个医院中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准示特定而一致的意
37、义，实现工作用语的标准化。化。 2 确定工作要求，以建立适当的指导与确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。培训内容。 3 确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。 4 为确定医院的人力资源需求、制定人为确定医院的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。力资源计划提供依据。 5 确定工作之间的相互关系，以利于合确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。理的晋升、调动与指派。 精品课件28岗位分析在医院人力资源管理中的作用岗位分析在医院人力资源管理中的作用 6 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降
38、的原因。导致员工不满、工作效率下降的原因。 7 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 8 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。措施，将危险降至最低。 9 为改进工作方法积累必要的资料，为医院的为改进工作方法积累必要的资料，为医院的变革提供依据。变革提供依据。精品课件29岗位分析的原则岗位分析的原则w以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机衔接。以医院以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机衔接。以医院的战略为导向、与提
39、升流程的速度与效率相配合，促使任职的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合，促使任职资格的合理化和适应性。资格的合理化和适应性。w以现状为出发点，强调岗位对未来的适应。一方面必须以岗以现状为出发点，强调岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现实状况为基础，强调岗位分析的客观性与信息的真实位的现实状况为基础，强调岗位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组性，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对岗位的影织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对岗位的影响和要求，强调岗位分析的适应性响和要求，强调岗位分析
40、的适应性w以工作为中心，强调人与工作的有机融合。岗位分析必须以以工作为中心，强调人与工作的有机融合。岗位分析必须以工作为基础，以此来推动岗位设计的科学化，强化任职者的工作为基础，以此来推动岗位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，要充分照顾到任职者的个人能职业意识与职业规范；同时，要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，体现岗位对人的适应，处理好岗位与人的之力与工作风格，体现岗位对人的适应，处理好岗位与人的之间矛盾，实现人与岗位的动态协调与有机融合间矛盾，实现人与岗位的动态协调与有机融合w以分析为手段，强调对岗位的系统把握。决不是对职责、任以分析为手段，强调对岗位的系统把握。决不
41、是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。包括系统把握其对组织的贡的基础上对其加以系统的把握。包括系统把握其对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。其内在各要素的互动与制约关系。精品课件30岗位设计在医院岗位管理流程中的位置岗位设计在医院岗位管理流程中的位置明晰业明晰业务战略务战略确定管确定管控模式控模式设计组设计组织架构织架构岗位设计岗位设计/ /分析分析岗位评估岗位评估人岗匹配人岗匹配战
42、略层面战略层面运营层面运营层面 医院要做医院要做什么？什么？ 要在什么要在什么时间内实时间内实现什么目现什么目标？标？ 医院治理结构；医院治理结构； 医院职责分工；医院职责分工； 组织架构；组织架构； 财务管控；财务管控； 绩效管理绩效管理 部门设计；部门设计； 职责分工；职责分工； 汇报关系；汇报关系； 客户响应；客户响应； 绩效管理绩效管理 岗位职责；岗位职责； 工作任务；工作任务； 汇报关系；汇报关系； 任职资格；任职资格； 绩效考核绩效考核 职等架构；职等架构； 薪酬福利薪酬福利 人才测评；人才测评； 能力管理能力管理精品课件31 岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的
43、客观描述，岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。n 工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。n 岗位设计的中心任务是要为医院提供完成战略目标的保证，并为人力岗位设计的中心任务是要为医院提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。资源管理提供
44、基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。岗位设计与工作分析的关系岗位设计与工作分析的关系精品课件32医院绩效与岗位设置的关系医院绩效与岗位设置的关系不满意的不满意的医院绩效医院绩效或新的业或新的业务目标务目标通过业务重组对组织、制度通过业务重组对组织、制度再设计再设计 通过流程再造对工作过程再通过流程再造对工作过程再设计设计 通过定岗定编对岗位再设计通过定岗定编对岗位再设计 满意的满意的绩效绩效n 促使医院进行定岗定编促使医院进行定岗定编的的一个主要原因是对医院绩效的不满意。而造成绩效低下的原因一个主要原因是对医院绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三
45、个层面。是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。n 医院组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高医院高层管理医院组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高医院高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及医院的战略相配合。队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及医院的战略相配合。n 流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对医院业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体对医院业务流程的基本问题进行反思和重新设计
46、。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。战略的变化。 n 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。精品课件33n定岗定编的积极意义在于可以帮助医院进行人力资源规划、预测，以便定岗定编的积极意义在于可以帮助医院进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助医院实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，更好地帮助医院实现其业务目标。由于人的主观能动
47、性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。考。n其次，由于医院所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段其次，由于医院所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。变化，它必须跟着进行再调整。n现在许多医院的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但医院的现在许多医院的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但医院的效率却没有真正提高。
48、因此，医院希望找到一种办法来控制这些部门的效率却没有真正提高。因此，医院希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。乏自我约束的做法是难以奏效的。n定岗定编是医院所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，定岗定编是医院所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，医院需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，医院需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。而不是一套硬性的定岗定编的
49、规定。 定岗定编的利弊定岗定编的利弊精品课件34撰写岗位说明书的思路（方法）撰写岗位说明书的思路（方法）1 1 请描述您的一个典型的工作日。请描述您的一个典型的工作日。2 2 您管理哪些人？您管理哪些人？3 3 您归谁管？您归谁管？4 4 您的主要责任是什么？您的主要责任是什么？5 5 您在每周中都有哪些活动？您在每周中都有哪些活动？6 6 您在每项活动中都投入多少比例的时间？您在每项活动中都投入多少比例的时间？7 7 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？8 8 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？9 9 您的工作的主
50、要成果是什么？您的工作的主要成果是什么？10 10 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？精品课件35撰写岗位说明书的指导原则撰写岗位说明书的指导原则1通常而言通常而言描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例描述现有岗位，而非未来将设的岗位描述现有岗位，而非未来将设的岗位因为有时岗位内容并不按预期发生变化因为有时岗位内容并不按预期发生变化避免使用专有名词避免使用专有名词( (例如：例如：“施乐施乐”及及“信信达财务软件达财务软件”) )； 因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印
