1、交通运输专业交通运输专业交通与物流学院交通与物流学院宁波工程学院宁波工程学院l适用专业：交通运输适用专业：交通运输主讲：宛岩主讲：宛岩交通运输商务管理宁波工程学院宁波工程学院-交通与物流学院交通与物流学院1.1 1、什么是运输商务？、什么是运输商务？2 2、运输商务都包含哪些内容？、运输商务都包含哪些内容？4 4、运输商务管理的基本内容是什么？、运输商务管理的基本内容是什么？5 5、绘制运输商务的基本流程图。、绘制运输商务的基本流程图。2.工商登记市场营销运输供应商运输需求商物流过程3.4.2.1.1 竞争的含义：l是两个或两个以上的不同主体，为了某种目的，有是两个或两个以上的不同主体，为了某
2、种目的，有意识地进行相互较量和争胜的活动意识地进行相互较量和争胜的活动。 l“完全竞争市场（Perfect Competition）”，又称纯粹竞争市场，是指一种不受任何阻碍、干扰和控制的市场结构。 按美国经济学家张伯仑的观点，完全竞争就是没有任何“垄断因素”的竞争。5.2.1.2 现代企业竞争的特征：（1）市场竞争的不完全性； 寡头竞争、垄断竞争 （2）产业结构的演变要求企业保持持久竞争优势； 第三产业 、重工业化转向高加工度化和技术集约化 （3）市场竞争的全球化趋势； 与跨国企业竞争 （4）企业经营环境急剧变化。 一般环境、任务环境 6.2.1.3 竞争与战略的关系： 企业总体战略 企业经
3、营战略进入哪些类型的经营业务如何在这一领域进行竞争竞争7.2.2.1 企业基本竞争战略l3 3种基本策略：种基本策略：（1 1）成本领先战略；）成本领先战略；（2 2）差异化战略；）差异化战略；（3 3）集中一点战略。）集中一点战略。8.五类竞争力分别是： 供应商的讨价还价能力、 购买者的讨价还价能力、 潜在竞争者进入的能力、 替代品的替代能力、 行业内竞争者现在的竞争能力。9.（1 1）成本领先战略：）成本领先战略：基本思想：优越性：1，抵挡住现有竞争对手的对抗；2，抵御购买商讨价还价的能力；3，灵活处理供应商的提价行为；4，形成进入障碍；5，建立对替代品的竞争优势运用前提：风险：1，技术的
4、变化降低了企业资源的效用；2；3，丧失对市场的预见能力；4，容易受到外部环境的影响10.美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1962年沃尔玛的创始人山姆沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店。1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业。2009年沃尔玛荣登世界500强第三。2008年的财政年度总营业额4千亿美元。如果把沃尔玛喻作一个经济体，它的收入介于乌克兰与哥伦比亚之间，可列为世界第32位。沃尔玛也是世界上雇员最多的企业，约有195万名雇员。11.沃尔玛的成就，一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略成本领先战略。 1）实施成本领先战略的先决
5、条件：节约开支的经营理念； 2）实施成本领先战略的载体：物流循环链条； 3）成本领先战略实施的基本保障：发达的高科技信息处理系统。12.沃尔玛成本领先战略具体方法： （1）在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上； （2）利用成本优势打开市场，扩大市场份额； （3）取得同等市场条件下的超平均利润。 13.（1）直接向工厂购货方式： 一般商家的经营方式代销，以规避经营风险。 沃尔玛直接买断购货政策，对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为29天。 这种购货方式：沃尔玛要冒风险=激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性
6、，保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。 沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%6%。14.（2）统一购货方式： 沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货； 沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，而获得优惠价格。15.（3）辅助供应商减少产品成本方式： 沃尔玛帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本。 16.配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。配送中心内部实行完全自动化配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为三十辆卡车装货，并
7、可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。建立配送中心的方法：大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛的商品中，87%的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50%。17.在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。目标：降低运输成本和提高效率。沃尔玛采取了自身拥有车队的方法。并辅之全球定位的管理手段。沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货，仅需2 天，而竞争对手需要4至5天才能
8、实现补货一次。沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需 要4.5%5%。18.管理费用在一般行业平均水平为占公司销售额的5%。沃尔玛整个公司的管理费用管理费用仅占公司销售额的2%。维持低成本的日常管理：在各个细小的环节上实施节俭措施。店铺装修尽量简洁，商品采用大包装，减少广告开支等等。沃尔玛管理人员的节俭作风：总裁与公司的经理出差，几人同住一间房，平时开旧二手车，坐飞机坐经济舱。19.（2 2）差异化战略：）差异化战略：基本思想：优越性：1，2，3，增强企业对供应商讨价还价的能力；4，削弱了购买商讨价还价的能力；5、使替代品无法在性能上与之竞争运用前提：
9、风险：1，丧失部分客户；2，3，20.宜家家居于1943年创建于瑞典；已成为全球最大的家具家居用品商家。目前宜家在全球37个国家和地区拥有304个商场,其中有7家在中国,分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京和大连。每年印刷量高达一亿本的IKEA商品目录中，收录有大约12000件的商品，号称是除了圣经之外最被广为散布的书籍。21.宜家(IKEA)家居将其目标消费者锁定为既想要高格调又付不起高价格的年轻人他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。宜家采用了由消费者自行提货、自行运输、自行组消费者自行提货、自行运输、自行组装的策略装的策略。宜家还通过细化每一种产品价格的方式适应不同需求的消费者，例如
10、，其枕头有十几元的，也有几十元到几百元的。22.苏宁电器股份有限公司苏宁电器股份有限公司 是中国的一家连锁型家电销售企业，简称苏宁电器苏宁电器，前身为江苏苏宁交家电有限公司。苏宁电器在全国29个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达9万多名，2006年销售规模近610亿元，在中国商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。苏宁电器在2007福布斯中国顶尖企业榜中名列第一。在2008福布斯中国顶尖企业榜中名列第九。2009年12月30日苏宁电器，以 3500万港元收购香港镭射电器。交易最迟于2010年 3月底前完成。23.苏宁电器的差异化战略苏宁电器的非技术创
11、新：服务创新。苏宁电器把服务当作一种产品进行创新设计、推广销售。 提供售前、售中及售后一体化一条龙的的全过程服务。苏宁电器 5S满意服务模式，涵盖了Selection(优选精选)、Saving(省心省钱)、Service(售后无忧)、Solution(整体解决)和 Satisfaction(满意体验)大服务，涵盖了售前、售中、售后消费者接触到的几乎所有服务环节。24.（3 3）集中一点战略：）集中一点战略：基本思想：优越性：1、便于集中使用整个企业的资源和力量服务于某一特定的目标；2、更好的调查研究相关的情况；3、目标明确，管理简便。运用前提：风险：1、产品销量变小，产品更新造成费用增加，企业
12、成本优势减弱；2、竞争者采取了优于企业的更集中化的战略；3；4、对手技术创新或新替代品的出现，导致这部分市场对产品或服务需求下降。25.瑞年集团由瑞年集团有限公司和香港瑞年国际集团有限公司组成，是以生产和经营药品、高级营养品为主的专业化健康产业集团。 2010年2月19日，瑞年国际有限公司在香港主板成功挂牌。瑞年氨基酸销售占国内氨基酸保健品市场份额的近1/4，是国内最大生产商，规模为第二大生产商的近5倍，市场占有率和品牌关注度遥遥领先。26.瑞年氨基酸的成功也在于集中一点战略。瑞年的目标： 聚焦专注，做产品专家型企业，不求多元化产品占保健品市场的多少，只求单一产品占氨基酸市场的多少，成为氨基酸
13、的第一品牌，成为这个产业大类别的第一。品牌广告春节前后在上海、宁波、无锡播出，三地一个月销售达六千万。27.专业化经营是电子商务发展的现实需要。在一些知名B2C网站上搭建起的专卖店，如易趣网上就有大量网民或企业在推销自己的商品。许多电子商务企业已不再单一的向所有客户群推销类同的商品，而是在专业领域内，针对一部分具有需求共性的消费群体，为其提供极具 竞争力的商品和在此基础上的一体化的网上售物服务。如何通过提供富有特色的服务来获取顾客的忠诚度，是每一个网上商家都要面对的问题，“不同商品有不同的用户群体，不同群体又有不同的消费习惯、喜爱偏好和消费能力等，商家应对市场进行充分细分，找准产品定位，通过特
14、制的服务满足目标顾客的需求”。 28.l3 3种基本战略的比较种基本战略的比较：（成本领先战略、差异化战略、：（成本领先战略、差异化战略、集中一点战略）集中一点战略）差异化战略差异化战略成本领先战略成本领先战略集中一点战略集中一点战略29.2.2.2 企业竞争战略态势l4 4种战略态势：种战略态势：（1 1）稳定型战略；）稳定型战略；（2 2）增长型战略；）增长型战略；（3 3）紧缩型战略；）紧缩型战略；（4 4）混合型战略。）混合型战略。30.（1 1）稳定型战略：）稳定型战略： 基本保持在目前的水平和状态上的战略。类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。适用范围：企业处于市
15、场需求及行业结构比较稳定或较小动荡的外部环境中，以及受企业自身资源限制时 利弊： 风险小 风险意识减弱31.（2 2）增长型战略：）增长型战略： 在现有的战略基础水平上向更高一层目标发展。类型：集中于单一产品或服务、同心多样化、纵向一体化、横向一体化、复合多样化。适用范围：经济走势良好、复合政府管制机构的政策法规、能够获得充足资源、积极的企业文化 利弊： 保持企业持续增长和竞争实力 导致盲目发展、发展过快内部混乱、忽视产品和服务质量32.（3 3）紧缩型战略：）紧缩型战略： 从目前的战略经营领域或基础水平收缩和撤退。类型： 按动机适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整性紧缩战略 按程度和方式抽资
16、转向战略、放弃战略、清算战略利弊： 降低损失，资产优化组合 丧失目前企业的业务和市场33.（4 4）混合型战略：）混合型战略： 既有战略的不同组合。类型：同一型战略组合、不同类型战略组合、同时性战略组合、序列型战略组合。适用企业：拥有较多战略业务单位的大型企业34.2.2.3 企业竞争战略选择l企业内外环境的分析：企业内外环境的分析：（1 1）产业结构趋势；）产业结构趋势；（2 2）竞争环境分析；）竞争环境分析；（3 3）管理者对待环境的方法；）管理者对待环境的方法；（4 4）竞争对手分析；）竞争对手分析；35.（1 1）产业结构趋势）产业结构趋势产业：产业：中国所采用的为三次产业分类法三次产
17、业分类法即“克拉克大分类法” 。近代又从第三类延伸出第四类产业，也就是本身无明显利润但是可以提升其他产业利润的公共产业。36.（1 1）产业结构趋势）产业结构趋势新兴行业：增长型战略态势、集中一点战略成熟行业：稳定型战略态势、成本领先、差异化战略等混合战略电信、铁路、银行等行业：混合型战略高污染行业：稳定型战略、紧缩型战略37.（2 2）竞争环境分析）竞争环境分析外部环境：一般环境政治环境、经济环境、社会环境、技术环境任务环境资源供应者、服务对象、竞争对手、政府管理部门及政策法规、社会特殊利益代表组织38.（2 2）竞争环境分析）竞争环境分析内部环境：（企业文化）企业文化的内涵企业独特的价值观
18、，以及以此为核心形成的行为规范和道德准则等企业文化的特点整体性、稳定性、客观性、独特性、民族性39.（3 3）管理者对待环境的方法）管理者对待环境的方法企业环境分类：稳定型和动态型环境、简单型和复杂型环境4种类型的配对组合对待环境的方法：掌握信息分析研究采取措施（一般环境：主动适应）（任务环境：加强内部管理）40.（4 4）竞争对手分析）竞争对手分析分析： 竞争对手的战略和目标、 优势和劣势、 评估竞争模式（冷漠反映模式、选择性模式、强硬模式、随机性模式）定点超越战略（应对竞争对手的战略）：41.l战略态势选择的方法波士顿矩阵图法：战略态势选择的方法波士顿矩阵图法： 波士顿咨询公司是美国具有声
19、誉的管理咨询企业，在60 年代初期，首创和推广了成长份额矩阵（Growth-share matrix）方法，用来分类和评价其企业现有的战略业务单位，并进行战略投资分配。 由于该方法构造了一个4 象限的分析矩阵，因此，称为波士顿矩阵法，或直接简称为BCG (boston consulting group)也称四象限法法。42.l战略群模型图法：战略群模型图法： 战略群模型是在波士顿矩阵的基础上修正的一种指导型模型，由小汤普森与斯特里克兰对其进行修改后得出的又一种企业战略态势分析方法,是以竞争地位和市场发展相互组合成四种类型,每种类型分别采取不同的战略。竞争地位强竞争地位强竞争地位弱竞争地位弱43
20、.l影响战略态势实施的因素：影响战略态势实施的因素：企业过去的战略；管理者对风险的态度；企业对外部环境的依赖性；企业文化和内部非正式组织；时限性；竞争者的反映。44.明星：一个企业如果在问题类业务上经营成功，就变成明星类业务。明星类业务是企业在当前经营得比较成功，具有市场领先地位的业务。可能成为企业未来的现金金牛。增长型战略问题：企业的大多数业务都是从问题类开始。企业必须认真考虑是否要对它进行大量投资促使成为“明星”或者及时从“问题”中摆脱出来，放弃这类业务。增长型战略或者紧缩战略狗类：该业务无可救药，企业不适合继续发展。企业需要进行放弃或清算该业务。一般采用紧缩战略现金牛：这类业务能给企业带
21、来大量的现金。由于市场成长率低，企业不必大量投资，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和较高利率之优势，并从这类业务上得到大量的现金。稳定型战略45.象限象限1 1中的业务与问题业务类似，这种业务要求战略管理者进行仔细的分析，找出在迅速发展的市场上竞争地位较弱的原因，并确定是否有能力实现 过去既定的战略目标。象限象限2 2中的业务与明星业务相似。首先选择的战略应当是集中发展目前的产品和业务，因为目前企业的战略实施状况是令人满意的。象限象限3 3中的业务相当于奶牛业务。这些业务具有现金流入大，内部发展对资源的要求相对小的特点。象限象限4 4中的业务类似于狗的业务。对于这类业务，如果企业管理者经过分析确认这种缓慢的市场发展和相对弱的竞争地位将继续下去的话，那么企业 就应当实施抽资转向战略或干脆采用放弃战略和清算战略，以尽可能的收回被其占用的资源。竞争地位强竞争地位强竞争地位弱竞争地位弱46.
