1、绩效管理体系绩效管理体系21 1概念和基本理念概念和基本理念2 2绩效计划绩效计划绩效管理的流程步骤一绩效管理的流程步骤一3 3绩效指导与反馈绩效指导与反馈绩效管理流程步骤二绩效管理流程步骤二4 4绩效评估绩效评估绩效管理流程步骤三绩效管理流程步骤三5 5结果运用结果运用绩效管理流程步骤四绩效管理流程步骤四6 6绩效管理过程中各类人员的角色绩效管理过程中各类人员的角色7 7如何有效实施绩效管理如何有效实施绩效管理目目 录录3绩效管理概念绩效管理概念 绩效管理系统是一种以实现股东价值为驱动力，以关键绩效指标为载体绩效管理系统是一种以实现股东价值为驱动力，以关键绩效指标为载体, ,通过绩通过绩效计
2、划、绩效指导、绩效评估、结果运用四大环节实现对全公司各类人员工作效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用四大环节实现对全公司各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性以提绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性以提高公司绩效，创造股东和员工价值的人力资源管理系统。高公司绩效，创造股东和员工价值的人力资源管理系统。 绩效管理系统是一种方法：绩效管理系统是一种方法：u 要求经理们对战略达成共识要求经理们对战略达成共识u 帮助经理们在组织中沟通战略帮助经理们在组织中沟通战略u 使公司的经营目标层层得到落实使公司的经营目标层层得到落实u 将员工特别
3、是管理人员的行为与公司战略目标相联系将员工特别是管理人员的行为与公司战略目标相联系4绩效管理的目的和意义绩效管理的目的和意义u 帮助公司贯彻落实经营战略。绩效管理是战略落地的工具，通过确定组织和职位的关键帮助公司贯彻落实经营战略。绩效管理是战略落地的工具，通过确定组织和职位的关键绩效因素，以结果责任为导向，建立科学的绩效管理体系，使实际经营管理行为与公司的绩效因素，以结果责任为导向，建立科学的绩效管理体系，使实际经营管理行为与公司的战略目标统一。结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻。战略目标统一。结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻。u 帮助公司制订科学的人力资
4、源决策。在员工绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清帮助公司制订科学的人力资源决策。在员工绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动工资发放、奖金分配、晋升与调配提供量化晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动工资发放、奖金分配、晋升与调配提供量化的依据和积累数据，为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息。的依据和积累数据，为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息。u 帮助员工不断进步。建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价信息，可以帮助员工不断进步。建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价信息，可以为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激
5、励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。同时可以提高员工的士气。煌。同时可以提高员工的士气。u 帮助通过与国际接轨的人力资源管理体系参与国际竞争。帮助通过与国际接轨的人力资源管理体系参与国际竞争。5绩效管理的原则绩效管理的原则u 突出绩效，量化评价原则，兼顾能力与态度突出绩效，量化评价原则，兼顾能力与态度u 抓住主要人员，逐级考核抓住主要人员，逐级考核KPIKPI绩效管理主要适用于一级、二级部门负责绩效管理主要适用于一级、二级部门负责人人u 实事求是，公平，公正，公开实事求是，公平，公正，公开u 突出重点，便于
6、操作，保证效果的前提下，尽量降低绩效管理成本，提高突出重点，便于操作，保证效果的前提下，尽量降低绩效管理成本，提高绩效管理效率绩效管理效率u 考核结果与薪酬，职务变动相结合考核结果与薪酬，职务变动相结合 u 要让大多数人成为成功者要让大多数人成为成功者6绩效管理在人力资源体系中的位置绩效管理在人力资源体系中的位置公司的核心价值观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRAKRA）？哪些职位对公司贡献最大？如何衡量公司的价值？关键绩效指标（KPIKPI）是什么？如何进行业绩评价？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？等等公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的
7、薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？价值创造价值评价价值分配 价值链价值链以什么样的态度在什么位置以什么方式产出什么结果以什么样的方式用什么样的标准对行为结果进行评价评价的告知程序以什么样的理念对待价值用什么方式分配价值以什么方式让价值分配产 生持续动力71 1概念和基本理念概念和基本理念2 2绩效计划绩效计划绩效管理的流程步骤一绩效管理的流程步骤一3 3绩效指导与反馈绩效指导与反馈绩效管理流程步骤二绩效管理流程步骤二4 4绩效评估绩效评估绩效管理流程步骤三绩效管理流程步骤三5 5结果运用结果运用绩效管理流程步骤四绩效管理流程步骤四6 6绩效管理
8、过程中各类人员的角色绩效管理过程中各类人员的角色7 7如何有效实施绩效管理如何有效实施绩效管理目目 录录8绩效管理的流程绩效管理的流程1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度评估季度评估 年终评估年终评估 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定部门、个人目制定部门、个人目标标 更新岗位职责更新岗位职责 观察与纪录、定期收集数据观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈
9、指导与反馈绩效计划绩效计划指导与反馈指导与反馈绩效评估绩效评估结果运用结果运用9绩效管理流程步骤一绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划制定绩效计划绩效管理计划是绩效管理系统至关重要的第一步，是绩效管理顺利实施的关键绩效管理计划是绩效管理系统至关重要的第一步，是绩效管理顺利实施的关键1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度评估季度评估 年终评估年终评估 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进
10、计划 培训发展培训发展 制定部门、个人目制定部门、个人目标标 更新岗位职责更新岗位职责 观察与纪录、定期收集数据观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈指导与反馈绩效计划绩效计划指导与反馈指导与反馈绩效评估绩效评估结果运用结果运用10绩效管理流程步骤一绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划制定绩效计划前提条件：企业战略目标和年度经营目标与计划确定！前提条件：企业战略目标和年度经营目标与计划确定！企业企业年度年度经营经营业绩业绩计划计划一级一级部门部门绩效绩效计划计划二级二级部门部门绩效绩效计划计划企业企业3-53-5年战年战略目略目标标11绩效管理流程步骤一绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划制定绩
11、效计划在这一过程中需要全员参与在这一过程中需要全员参与在制定绩效计划和目标的阶段，参与的相关方包括：在制定绩效计划和目标的阶段，参与的相关方包括：u 组织者：组织者： 公司总经理和人力资源部公司总经理和人力资源部u 评估者：评估者： 公司总经理，各部门管理人员公司总经理，各部门管理人员u 被评估者：被评估者： 各部门管理人员各部门管理人员 和员工和员工u 监督者：评估者的直接上级，人力资源部监督者：评估者的直接上级，人力资源部 组织者评估者监督者被评估者设立计划沟通反馈征询反馈征询反馈反馈监督提交结果技术指导12绩效管理流程步骤一绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划制定绩效计划一份合理而有效的
12、绩效计划是通过透彻的讨论达成的一份合理而有效的绩效计划是通过透彻的讨论达成的n 员工绩效计划是通过上级和下级之间的透彻讨论达成的员工绩效计划是通过上级和下级之间的透彻讨论达成的u 目的不是为了考核，而是为了指明工作以及发展的方向u 过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务”u 结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”公司或上级工作计划本单位上期业绩数据部门的职责，使命上下级透彻，上下级透彻，详细讨论！详细讨论！绩效计划书终稿被评估人制订绩效计划书初稿部门KPI管理表13绩效管理流程步骤一绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划制定绩效计划建议绩效管理周期为年度和季度，所以绩效计
13、划分为年度绩效计划和季度绩效计划，建议绩效管理周期为年度和季度，所以绩效计划分为年度绩效计划和季度绩效计划，一年当中需要制定一年当中需要制定5 5次绩效计划，一次年度计划，四次季度计划次绩效计划，一次年度计划，四次季度计划12121 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 111112121 12 23 3设定年度设定年度和一季度和一季度绩效计划绩效计划设定二季度绩设定二季度绩效计划效计划设定三季设定三季度绩效计度绩效计划划设定四季度绩设定四季度绩效计划效计划14绩效管理流程步骤一绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划制定绩效计划绩效计划制定流程：绩效计划制定流程： 1 重新
14、明确岗 位职责 2 选择、 分解KPI 3 确定权 重 4 确定基本目标值和挑战目标值 5.检查关键环节！关键环节！15绩效管理流程步骤一绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划制定绩效计划绩效计划制定步骤一：绩效计划制定步骤一： 重新明确岗位职责重新明确岗位职责定期回顾，重新明确岗位的职责的原因是每年有些部门、岗位的职责可能会调定期回顾，重新明确岗位的职责的原因是每年有些部门、岗位的职责可能会调整，这时人力资源部和各部门需要修订职位说明书，否则，可能会导致以下情整，这时人力资源部和各部门需要修订职位说明书，否则，可能会导致以下情况：某个指标分解到某部门、某岗位，但是由于职责的变化，该部门、该岗位
15、况：某个指标分解到某部门、某岗位，但是由于职责的变化，该部门、该岗位对此指标并不具有影响，这样这个指标会行同虚设。对此指标并不具有影响，这样这个指标会行同虚设。16绩效计划制定步骤二：绩效计划制定步骤二： 选择、分解选择、分解KPIKPI到岗位到岗位绩效管理流程步骤一绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划制定绩效计划顾问公司和各部门一起设计的顾问公司和各部门一起设计的KPIKPI指标集是各一级、二级部门选择指标集是各一级、二级部门选择KPIKPI的基础，一般的基础，一般而言，各部门在确定年度和季度的而言，各部门在确定年度和季度的KPIKPI时只需在时只需在KPIKPI管理表中进行选择便可，选择，
16、管理表中进行选择便可，选择，分解分解KPIKPI到每个岗位时应遵循以下原则：到每个岗位时应遵循以下原则：u 与公司的经营目标相关，体现公司的工作重点与公司的经营目标相关，体现公司的工作重点u 与本岗位职责直接相关与本岗位职责直接相关u 体现本岗位当期工作重点，无需面面具到体现本岗位当期工作重点，无需面面具到u 针对关键环节或薄弱环节针对关键环节或薄弱环节u 每次考核的指标在每次考核的指标在5-105-10个之间，管理指标不能缺少个之间，管理指标不能缺少17绩效管理流程步骤一绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划制定绩效计划绩效计划制定步骤三：绩效计划制定步骤三： 确定各确定各KPIKPI的权重的
17、权重确定各确定各KPIKPI权重的规则是：权重的规则是：u 所有所有KPIKPI的权重之和为的权重之和为100%100%u 单个指标的权重为单个指标的权重为5%5%的整数倍数，如的整数倍数，如10%10%，15%15%，20%20%等，最低不能低于等，最低不能低于5%5%，最高不能高于最高不能高于35%35%u 各指标权重之间应该有明显差异，不能平均分配，一般而言：各指标权重之间应该有明显差异，不能平均分配，一般而言： 对公司战略目标重要性高的指标权重大对公司战略目标重要性高的指标权重大 被评估人影响直接或影响显著的指标权重大被评估人影响直接或影响显著的指标权重大绩效计划制定步骤三：绩效计划制
18、定步骤三： 确定各确定各KPIKPI的权重的权重18绩效管理流程步骤一绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划制定绩效计划绩效计划制定步骤四：确定基本目标值和挑战目标值绩效计划制定步骤四：确定基本目标值和挑战目标值u 基本目标值和挑战目标值合理与否是绩效管理制度能否被实施的关键所在，目标不合基本目标值和挑战目标值合理与否是绩效管理制度能否被实施的关键所在，目标不合理，绩效管理体系便无法正常运行！理，绩效管理体系便无法正常运行！u 目标的制订必须符合目标的制订必须符合SMARTSMART法则法则: :即：具体的即：具体的(Specific) (Specific) 、可衡量的、可衡量的(Measura
19、ble)(Measurable)、 可可以达到的以达到的(Attainable)(Attainable)、 相关的相关的(Relevant) (Relevant) 、有时间限制的、有时间限制的(Time-based)(Time-based)u 基本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者基本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳跳一跳“可可达到的目标，是大多数人（达到的目标，是大多数人（60%60%80%80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。例如，销售额目标的基本目标
20、定位在行业平均水平或略高是比较发展水平相类似的目标。例如，销售额目标的基本目标定位在行业平均水平或略高是比较合理和正常的。基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。制定基本目标时合理和正常的。基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。制定基本目标时应参考应参考: :公司计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标、国际指标等公司计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标、国际指标等u 挑战目标是上级对下级的最高期望值，是被考核人需要付出超常努力，作出系统变革、挑战目标是上级对下级的最高期望值，是被考核人需要付出超常努力，作出系统变革、重大变革才能达成的目标，一般情况下
21、，在一个组织内部，只有重大变革才能达成的目标，一般情况下，在一个组织内部，只有10%10%20%20%的人才能达到的人才能达到挑战目标挑战目标u 无论是基本目标还是挑战目标，均需要上下级之间充分沟通，协商制定无论是基本目标还是挑战目标，均需要上下级之间充分沟通，协商制定19绩效管理流程步骤一绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划制定绩效计划绩效计划制定步骤五：检查绩效计划制定步骤五：检查绩效计划制定出来后仔细检查：绩效计划制定出来后仔细检查：u 由于一个指标可能要几个部门共同承担，要检查不同部门指标的目标值是否一致由于一个指标可能要几个部门共同承担，要检查不同部门指标的目标值是否一致u 要检查上
22、级指标在下级指标中是否得到合理分解要检查上级指标在下级指标中是否得到合理分解20例例绩效计划表举例绩效计划表举例* * *事业部事业部绩效管理流程步骤一绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划制定绩效计划211 1概念和基本理念概念和基本理念2 2绩效计划绩效计划绩效管理的流程步骤一绩效管理的流程步骤一3 3绩效指导与反馈绩效指导与反馈绩效管理流程步骤二绩效管理流程步骤二4 4绩效评估绩效评估绩效管理流程步骤三绩效管理流程步骤三5 5结果运用结果运用绩效管理流程步骤四绩效管理流程步骤四6 6绩效管理过程中各类人员的角色绩效管理过程中各类人员的角色7 7如何有效实施绩效管理如何有效实施绩效管理目目
23、录录22绩效管理流程步骤二：绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈绩效指导与反馈1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度评估季度评估 年终评估年终评估 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定部门、个人目制定部门、个人目标标 更新岗位职责更新岗位职责 观察与纪录、定期收集数据观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈指导与反馈绩效计划绩效计划指导与反馈指导与反馈绩效评估绩
24、效评估结果运用结果运用23既定既定绩效目标绩效目标日常工作日常工作上级和下级共同对绩效进行跟踪上级和下级共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导相互提供和接受反馈和指导u绩效管理流程的绩效管理流程的第二步即绩效指导与反馈第二步即绩效指导与反馈是指上级与下级一起跟踪绩效完成情是指上级与下级一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划完成绩效管理流程步骤二：绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈绩效指导与反馈24绩效管理流程步骤二：绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈绩效指导与反馈.u绩效指导与反馈的目的在于将绩效评估结果与能力的培养和
25、人力资源的开发绩效指导与反馈的目的在于将绩效评估结果与能力的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人行为表现有机结合，激励符合企业发展方向的个人行为表现u在进行绩效指导与反馈时，可以采用以下两种方式：在进行绩效指导与反馈时，可以采用以下两种方式：I. I.经常性指导和反馈经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标指标II.II.定期召开绩效回顾会议定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以
26、及需要提高的能力期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导经常性指导员工日常工作员工日常工作定期绩效回顾会议定期绩效回顾会议25绩效管理流程步骤二：绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈绩效指导与反馈经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致工作结果与下道工序客户所期望的产品一致经常性指导可以分为：经常性指导可以分为： 鼓励型：对
27、那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成给予较具体指示
28、型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况情况事先指导事先指导开展工作开展工作工作回顾工作回顾进一步进一步改进改进下一道下一道工序工序开展工作开展工作解决问题解决问题下一道下一道工序工序发现问题发现问题绩效指导与反馈绩效指导与反馈I. I.经常性指导经常性指导26绩效管理流程步骤二：绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈绩效指导与反馈强调目的和重点强调目的和重点询问具体情况询问具体情况商议期望达到的结果商议期望达到的结果讨论可采用的方法讨论可采用的方法设立一个跟踪时间并设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心表达对员工获得结果的信心用 一 种 积 极用 一 种 积 极的 方 式
29、 来 开的 方 式 来 开始指导始指导利用此机会更多地收集到真利用此机会更多地收集到真实的情况。实的情况。在确认事实的基础上开始商议期望达到的在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。结果是什么。当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。要采取的方法及步骤。在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他你始终关注他/ /她这方面的改进情
30、况。她这方面的改进情况。绩效指导与反馈绩效指导与反馈I. I.经常性指导经常性指导27绩效管理流程步骤二：绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈绩效指导与反馈绩效指导与反馈绩效指导与反馈II.II.定期回顾定期回顾评估人上级评估人上级被评估人下级被评估人下级-解释讨论的目的解释讨论的目的-确定绩效评估的依据：绩效指标结果，客户反确定绩效评估的依据：绩效指标结果，客户反馈等馈等-征求员工的回应和其他信息：自评等。征求员工的回应和其他信息：自评等。-讨论关键指标结果和实际表现。讨论关键指标结果和实际表现。-肯定员工的成绩（具体内容，及其造成的影响肯定员工的成绩（具体内容，及其造成的影响等）等）-提供
31、有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、建议，造成的影响和后果等）建议，造成的影响和后果等）-根据指标结果进行打分根据指标结果进行打分-讨论个人（技能和知识）发展计划讨论个人（技能和知识）发展计划-鼓励员工提出建议鼓励员工提出建议-回顾总体评估结果回顾总体评估结果-确定下一步行动确定下一步行动-总结并表明提供支持总结并表明提供支持-表明对讨论的期望表明对讨论的期望-确认对评估依据的理解：绩效指标结果，客户确认对评估依据的理解：绩效指标结果，客户反馈等反馈等-提供其他信息（根据情况）提供其他信息（根据情况）-确定成就与挑战确定成就与挑战/ /工作难点工作难
32、点-得到对自身工作的肯定，讨论事件的细节得到对自身工作的肯定，讨论事件的细节-得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法-对评估结果达成共识（讨论争议）对评估结果达成共识（讨论争议）-回顾个人发展计划的完成情况回顾个人发展计划的完成情况-提出进一步发展的建议提出进一步发展的建议-确认对下一步行动的理解确认对下一步行动的理解-总结并了解上级的支持总结并了解上级的支持28绩效管理流程步骤二：绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈绩效指导与反馈绩效指导与反馈绩效指导与反馈II.II.定期回顾定期回顾定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效目定期
33、回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效目标，具体步骤如下：标，具体步骤如下：数据收集的角色分配启动数据收集程序召开定期回顾会议收集关键绩效指标数据人事部门于每个月或季度给有关部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于下个月初或下个季度初将数据收集、审核完毕，然后由人事部门汇总并分发给各部门。人事部门负责组织数据收集、审核并汇总；财务部门和各部门部门负责业务指标的收集、审核、确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人事部门。财务类数据由财务部门提供，市场、营运类关键绩效指标数据，一般由各部门负责提供。学习和发展类关键绩效指标数据，由人力资源部门提供。人事部门组织有关部
34、门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对个人的业绩完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开定期回顾会议。29绩效管理流程步骤二：绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈绩效指导与反馈u 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估人可以向评估人提出书面申请，由人事部门组织有关部门重新审整的，被评估人可以向评估人提出书面申请，由人事部门组织有关部门重新审定
35、，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。绩效指导与反馈绩效指导与反馈II.II.定期回顾定期回顾301 1概念和基本理念概念和基本理念2 2绩效计划绩效计划绩效管理的流程步骤一绩效管理的流程步骤一3 3绩效指导与反馈绩效指导与反馈绩效管理流程步骤二绩效管理流程步骤二4 4绩效评估绩效评估绩效管理流程步骤三绩效管理流程步骤三5 5结果运用结果运用绩效管理流程步骤四绩效管理流程步骤四6 6绩效管理过程中各类人员的角色绩效管理过程中各类人员的角色7 7如何有效实施绩效管理如何有效实施绩效管理目目 录录31绩
36、效管理流程步骤三：绩效管理流程步骤三： 绩效评估绩效评估1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度评估季度评估 年终评估年终评估 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定部门、个人目制定部门、个人目标标 更新岗位职责更新岗位职责 观察与纪录、定期收集数据观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈指导与反馈绩效计划绩效计划指导与反馈指导与反馈绩效评估绩效评估结果运用结果运用
37、32绩效管理流程步骤三：绩效管理流程步骤三： 绩效评估绩效评估u绩效管理流程的绩效管理流程的第三步即绩效评估第三步即绩效评估，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序，根据分数或排进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序，根据分数或排序来提供相应的薪酬回报和职务变动的过程序来提供相应的薪酬回报和职务变动的过程进行季度与年进行季度与年终评估终评估将考核结果将考核结果与回报挂钩与回报挂钩制定下次绩效制定下次绩效计划计划u人事部门牵头组织人事部门牵头组织，各部门予以配合，各部门予以配合u根据事先确定的指根据
38、事先确定的指标及标准进行考核标及标准进行考核u可采用信息系统自可采用信息系统自动生成的数据、问动生成的数据、问卷调查、征求客户卷调查、征求客户意见、调阅有关数意见、调阅有关数据等形式据等形式u与薪酬挂靠与薪酬挂靠u非薪酬回报非薪酬回报制定下年度和下制定下年度和下季度绩效计划季度绩效计划明确进一步发展明确进一步发展的方向的方向33关键环节！关键环节！人力人力资源资源部下部下发评发评估通估通知知绩效管理流程步骤三：绩效管理流程步骤三： 绩效评估绩效评估绩效评估流程：绩效评估流程： 一级部门负责人绩效评估流程一级部门负责人绩效评估流程各部各部门收门收集、集、审核，审核，提供提供数据数据人力人力资源资
39、源部审部审核、核、汇总汇总数据数据人力人力资源资源部计部计算各算各部门部门绩效绩效得分得分总经总经理审理审核评核评估结估结果果总经总经理与理与各部各部门负门负责人责人沟通沟通评估评估结果结果绩效评估流程：绩效评估流程： 二级部门负责人绩效评估流程二级部门负责人绩效评估流程人力人力资源资源部下部下发评发评估通估通知知各部各部门收门收集、集、审核，审核，提供提供数据数据人力人力资源资源部审部审核、核、汇总汇总数据数据一级一级部门部门领导领导计算计算下级下级绩效绩效得分得分人力人力资源资源部审部审核评核评估结估结果果总经总经理审理审核二核二级部级部门绩门绩效评效评估结估结果果一级一级部门部门领导领导
40、同下同下级沟级沟通评通评估结估结果果关键环节！关键环节！关键环节！关键环节！关键环节！关键环节！34绩效管理周期为年度和季度，所以绩效评估分为年度绩效评估和季度绩效评估，一绩效管理周期为年度和季度，所以绩效评估分为年度绩效评估和季度绩效评估，一年当中需要进行年当中需要进行5 5次绩效评估，一次年度评估，四次季度评估（第四季度评估可以次绩效评估，一次年度评估，四次季度评估（第四季度评估可以和年度评估一起进行）和年度评估一起进行）12121 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 111112121 12 23 3进行年度进行年度和第四季和第四季度绩效评度绩效评估估进行第一季度
41、进行第一季度绩效评估绩效评估进行第二进行第二季度绩效季度绩效评估评估进行第三季度进行第三季度绩效评估绩效评估绩效管理流程步骤三：绩效管理流程步骤三： 绩效评估绩效评估绩效评估进行的具体时间绩效评估进行的具体时间35绩效管理流程步骤三：绩效管理流程步骤三： 绩效评估绩效评估绩效评估算分规则绩效评估算分规则u 没有达到基本目标，该指标得分为没有达到基本目标，该指标得分为1 1u 达到或超过基本目标，该指标得达到或超过基本目标，该指标得2 2分分u 达到或超过挑战目标，该指标得分为达到或超过挑战目标，该指标得分为3 3分分u 各指标加权汇总，便可算出总分各指标加权汇总，便可算出总分36绩效管理流程步
42、骤三：绩效管理流程步骤三： 绩效评估绩效评估绩效评估结果分级绩效评估结果分级等级含义分数D差1-1.5C一般1.6-2B良2.1-2.5A优2.6-337例例绩效管理流程步骤三：绩效管理流程步骤三： 绩效评估绩效评估绩效评估举例绩效评估举例38绩效管理流程步骤三：绩效管理流程步骤三： 绩效评估绩效评估一、二级部门负责人以外的其他员工的绩效评估处理办法：一、二级部门负责人以外的其他员工的绩效评估处理办法：为了降低绩效管理的成本和难度，除一、二级部门负责人以外的其他员工暂不实行严格的为了降低绩效管理的成本和难度，除一、二级部门负责人以外的其他员工暂不实行严格的KPIKPI绩效管理，但亦必须进行绩效
43、考核。其他人员实行工作目标考核（表格见附件），但必绩效管理，但亦必须进行绩效考核。其他人员实行工作目标考核（表格见附件），但必须进行强制分布。具体办法如下：一级部门的考核等级出来后，由一级部门负责人根据员工须进行强制分布。具体办法如下：一级部门的考核等级出来后，由一级部门负责人根据员工的考核结果和二级部门领导的意见，对部门内员工的绩效进行级别调整、确定，规则是：的考核结果和二级部门领导的意见，对部门内员工的绩效进行级别调整、确定，规则是： 员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效优优良良一般一般差差一级部门领导考核为优2025%5560%15-20%0-5%一级部门领导考核为良510%6065%202
44、5%510%一级部门领导考核为一般5%4550%3540%10%业绩部门领导考核为差0%5055%3035%15%39绩效管理流程步骤三：绩效管理流程步骤三： 绩效评估绩效评估年终绩效评估年终绩效评估年终进行绩效评估时，除了进行年终进行绩效评估时，除了进行KPIKPI考核外，还应进行能力评估，评分标准如下：考核外，还应进行能力评估，评分标准如下：等级和参考等级和参考分值分值定义定义A-超超 出出任职者对职位的必备知识掌握全面、系统和深入，并对相关知识也有较深的了解；熟练掌握职位所需的技能；能向他人传授知识与技能。其知识与技能超出工作任务所需要的标准和要求B-胜胜 任任任职者能全面掌握职位的必备
45、知识；熟练掌握职位所需的主要技能，其知识与技能满足工作任务所需要的标准和要求。C-基本满足基本满足任职者对职位的必备知识掌握比较全面；掌握职位所需的主要技能，其知识与技能基本适应工作任务所需要的标准和要求，但不够熟练或有所欠缺。D-有较大差有较大差距距任职者对职位的重要必备知识缺乏；或者在某一个或几个职位必需的主要技能掌握不熟练，其知识与技能不能达到工作任务所需要的标准和要求。40绩效管理流程步骤三：绩效管理流程步骤三： 绩效评估绩效评估绩效评估结果出来后，评估人必须将结果与绩效评估结果出来后，评估人必须将结果与被评估人进行充分沟通，被评估人进行充分沟通，肯定成绩，指出不足，确定下一步肯定成绩
46、，指出不足，确定下一步发展方向，这是非常关键的一步，发展方向，这是非常关键的一步，一定不能省略！一定不能省略！绩效沟通是非常必要的！绩效沟通是非常必要的！411 1概念和基本理念概念和基本理念2 2绩效计划绩效计划绩效管理的流程步骤一绩效管理的流程步骤一3 3绩效指导与反馈绩效指导与反馈绩效管理流程步骤二绩效管理流程步骤二4 4绩效评估绩效评估绩效管理流程步骤三绩效管理流程步骤三5 5结果运用结果运用绩效管理流程步骤四绩效管理流程步骤四6 6绩效管理过程中各类人员的角色绩效管理过程中各类人员的角色7 7如何有效实施绩效管理如何有效实施绩效管理目目 录录42绩效管理流程步骤四：结果运用绩效管理流
47、程步骤四：结果运用1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度评估季度评估 年终评估年终评估 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定部门、个人目制定部门、个人目标标 更新岗位职责更新岗位职责 观察与纪录、定期收集数据观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈指导与反馈绩效计划绩效计划指导与反馈指导与反馈绩效评估绩效评估结果运用结果运用43绩效管理流程步骤四：结果运用绩效管
48、理流程步骤四：结果运用等级含义绩效工资系数A优1.5B良1.1C一般0.8D差0.5考核结果与绩效工资系数对应表：考核结果与绩效工资系数对应表：44绩效管理流程步骤四：结果运用绩效管理流程步骤四：结果运用季度评估结果运用月度绩效工资季度评估结果运用月度绩效工资 方案一方案一u 每季度考核结果决定了下季度三个月的绩效工资每季度考核结果决定了下季度三个月的绩效工资u先算出每月绩效工资总额，然后根据上季度考核等级发放下季度每个月的绩效工先算出每月绩效工资总额，然后根据上季度考核等级发放下季度每个月的绩效工资资上季度考核上季度考核结果结果当月绩效工当月绩效工资总额资总额当月个人绩当月个人绩效工资效工资
49、45假设公司假设公司2 2季度考核结季度考核结果如表：果如表：部门部门部门考核系数部门考核系数员工员工浮动薪点数浮动薪点数员工考核系数员工考核系数应得浮动薪应得浮动薪点数点数A部门1.2120001.536001.2210001.214401.231500118001.2417000.510201.2518000.51080B部门113000130001225001.230001310000.5500149000.545015110011100C部门0.5125001.215000.5222001.213200.53100015000.542000110000.558000.5200总计215
50、10绩效管理流程步骤四：结果运用绩效管理流程步骤四：结果运用季度评估结果运用月度绩效工资季度评估结果运用月度绩效工资 方案一方案一注：注：应得浮动薪点数应得浮动薪点数部门考核系数部门考核系数 浮浮动薪点数动薪点数 员工考员工考核系数核系数46绩效管理流程步骤四：结果运用绩效管理流程步骤四：结果运用季度评估结果运用月度绩效工资季度评估结果运用月度绩效工资 方案一方案一假设假设7 7月份公司管理和职能人员的绩效工资总额为月份公司管理和职能人员的绩效工资总额为3000030000元，则元，则7 7月份月份A A部门员工的绩部门员工的绩效工资为：效工资为：非营销计时人员浮动工资总额30000浮动薪点值
