1、核心能力核心能力专业能力专业能力领导力领导力长城物业能力模型长城物业能力模型2009年4月3日人力资源部目录一一长城物业能力模型构建概述长城物业能力模型构建概述二二长城物业核心能力模型长城物业核心能力模型三三长城物业领导力模型长城物业领导力模型四四五五长城物业能力模型应用长城物业能力模型应用长城物业专业能力模型长城物业专业能力模型上世纪70年代初期，美国在招聘年轻的外交官时遇到了困难：驻外外交官的使命：驻外外交官的使命：年轻的外交官在国外通过担任图书馆人员、策划文化活动、代表美国向当地团体发表演说：u 赢得更多人对美国的喜爱赢得更多人对美国的喜爱u 支持美国的政策支持美国的政策通过外派服务官员
2、测验来选拔外交官选拔出来的选拔出来的所有的外交所有的外交官都是白人官都是白人，无法全然，无法全然代表美国的代表美国的精神精神？现有选拔程序的主要问题：现有选拔程序的主要问题：u测验需要相当高的分数才算及格，测验需要相当高的分数才算及格，少数民族或外来移民不太可能通过少数民族或外来移民不太可能通过此项测验此项测验u测验层级无法完全判别一位外派人测验层级无法完全判别一位外派人员在日后工作表现的优劣，测验分员在日后工作表现的优劣，测验分数与实务工作成功与否没有必要的数与实务工作成功与否没有必要的关联关联麦克伯公司的发现麦克伯公司的发现解决方案：解决方案：u对比绩效优秀组和绩效一般组对比绩效优秀组和绩
3、效一般组u行为事件访谈的技术识别才能：以一个主题为中心行为事件访谈的技术识别才能：以一个主题为中心，倾诉，倾诉3个成功经验和个成功经验和3个失败经验个失败经验u对访谈记录进行主题分析以确认区别绩效优秀组和对访谈记录进行主题分析以确认区别绩效优秀组和绩效一般组的特质差异绩效一般组的特质差异 对不同文化的人际敏感度对不同文化的人际敏感度 对别人有正面的期待对别人有正面的期待 快速地洞察政治人际网络快速地洞察政治人际网络什么是能力模型？什么是能力模型？关于能力模型的小故事关于能力模型的小故事能力模型的起源能力模型的起源在在1973年，麦克里兰博士在年，麦克里兰博士在美美国心理学家国心理学家杂志上发表
4、一篇文章：杂志上发表一篇文章：“才能而非智力才能而非智力的评量的评量”，标志着胜任素质运动的开端，标志着胜任素质运动的开端能力模型体系架构能力模型体系架构领导力模型领导力模型对管理者对管理者/领导者重要领导者重要管理者管理者/领导者所需要具备的特有的关键行为特征领导者所需要具备的特有的关键行为特征专业能力模型专业能力模型对某职位对某职位/职位序列任职者重要职位序列任职者重要某职位某职位/职位序列任职者所需要具备的特有的关键职位序列任职者所需要具备的特有的关键行为特征行为特征通用能力模型通用能力模型 对所有员工都重要对所有员工都重要组织内所有成员所需要具备的反应一个组织的文组织内所有成员所需要具
5、备的反应一个组织的文化和价值观的关键行为特征化和价值观的关键行为特征对组织内不同层级要求的能力组合各不相同对组织内不同层级要求的能力组合各不相同核心能力核心能力是公司全员应该具备的关键行为专业能力专业能力是不同职能所特有的行为要求，它是该职能获取成功的关键所在领导力领导力是指管理人员需要具备的关键行为，它与管理层级有关，而与职能关联性弱领导力领导力（Leadership）专业能力专业能力（Functional Competency） 核心能力（核心能力（General Competency）高高职位层级职位层级低低能力组合能力组合经营结果经营结果/目标目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要
6、求任职者任职者评估评估能力模型的发展能力模型的发展人才战略：人才战略：吸引吸引/激励激励/留用留用1、在企业内部建立和发展能力模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标2、内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。3、企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。4、什么样的人员是能够在企业内生存和发展的，并且能够支持企业的生存和发展的。5、在企业经营发展目标指导下的对人员的整体要求是建立人员能力模型的基础。6、这些基础能力扩展成为以行为方式来描述的胜任能力模型就形成了对人员要求的能力体系。7、我们根据这些胜任能力模型的具体内容对人员的能力进
7、行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，形成具有企业阶段性特色的人员发展方案。能力模型的意义能力模型的意义支持经营目标支持经营目标和战略的实现和战略的实现 长城物业的能力模型将主要采用战略推导法、长城物业的能力模型将主要采用战略推导法、定向行为事件访谈法、专业能力分解法、高层定向行为事件访谈法、专业能力分解法、高层访谈法和外部参照法访谈法和外部参照法长城长城物业物业能力能力模型模型u适用于公司全体员工u5个左右核心能力u关注于行为核心能力核心能力专业能力专业能力u分别适用于市场拓展类与物业管理类专业u每个能力包含5个左右专业能力u关注于行为以
8、及支撑行为的知识和技术主要方法主要方法u专业能力分解法u专家访谈u战略推导u高层研讨法u定向行为事件访谈u外部参照法领导力领导力u分别适用于各级责任人u5个左右领导力u关注于行为以及支撑行为的知识u基于过去关键成功因素、未来战略要求及文化与价值观u高层研讨法u定向行为事件访谈u外部参照法核心能力建构方法核心能力建构方法 在以上步骤中，主要采用如下方法推导关键核心能力标签：专家研讨法：长城物业高层等相关管理者、翰威特顾问共同研讨，并明确组织员工未来核心能力的框架；战略推导法：沿着“组织战略组织核心能力员工核心能力”分析和研讨组织员工未来核心能力的框架；外部参照法：通过对外部标杆企业员工核心能力的
9、参照，帮助组织构建员工未来核心能力的框架。 标签确认以后再根据各个标签进行绩优员工行为事件访谈，同时根据访谈记录进行分级行为描述 领导力建模基本方法领导力建模基本方法 基于长城物业过往成功要素、基于长城物业过往成功要素、战略要求及文化价值观推导战略要求及文化价值观推导领导力标签领导力标签针对标签对管理人员针对标签对管理人员进行行为事件访谈进行行为事件访谈谈谈提炼分级行为描述，形成提炼分级行为描述，形成领导力模型，并匹配领导领导力模型，并匹配领导力要求力要求标签确认以后再根据各个标签进行管理人员行为事件访谈，同时根据访谈记录进行分级行为描述 专业能力建模方法专业能力建模方法 以市场专业序列为例展
10、示推导专业素质标签的方法在提炼专业能力分级行为描述时可遵循以下思路 分解标签为连贯的流程 提炼不同水平（初级中级高级）在标签各个流程上的行为差异第一层次：能力素质第一层次：能力素质名称(标签)定义第二层次：关键行为第二层次：关键行为是可以观察的, 并能表述特定能力素质的示范性行为指标第三层次：评分标准第三层次：评分标准对关键行为指标的不同水平进行界定,并与职位相匹配： 优秀表现（高） 良好表现（中） 较差表现（低） 能力素质模型的三个层次能力素质模型的三个层次一个好的能力模型中的单项素质能力应包括三一个好的能力模型中的单项素质能力应包括三层次结构层次结构以以“客服服务专业能力客服服务专业能力”
11、模型为模型为例展现能力模型的全貌例展现能力模型的全貌客服序列洞察需求能力洞察需求能力服务策划能力服务策划能力快速响应能力快速响应能力自我调节能力自我调节能力客户沟通影响能客户沟通影响能力力客户关系维系能客户关系维系能力力以以“客服服务专业能力客服服务专业能力”模型为模型为例展现能力模型的全貌例展现能力模型的全貌客服序列洞察需求能力洞察需求能力服务策划能力服务策划能力快速响应能力快速响应能力自我调节能力自我调节能力客户沟通影响能客户沟通影响能力力客户关系维系能客户关系维系能力力以以“客服服务专业能力客服服务专业能力”模型为模型为例展现能力模型的全貌例展现能力模型的全貌客服序列洞察需求能力洞察需求
12、能力服务策划能力服务策划能力快速响应能力快速响应能力自我调节能力自我调节能力客户沟通影响能客户沟通影响能力力客户关系维系能客户关系维系能力力以以“客服服务专业能力客服服务专业能力”模型为模型为例展现能力模型的全貌例展现能力模型的全貌客服序列洞察需求能力洞察需求能力服务策划能力服务策划能力快速响应能力快速响应能力自我调节能力自我调节能力客户沟通影响能客户沟通影响能力力客户关系维系能客户关系维系能力力以以“客服服务专业能力客服服务专业能力”模型为模型为例展现能力模型的全貌例展现能力模型的全貌客服序列洞察需求能力洞察需求能力服务策划能力服务策划能力快速响应能力快速响应能力自我调节能力自我调节能力客户
13、沟通影响能客户沟通影响能力力客户关系维系能客户关系维系能力力等级评定标准等级评定标准高于岗位分数要求高于岗位分数要求学习典范学习典范最佳模范，持续展现能力相关行为，为内外部客户肯定并为最佳模范，持续展现能力相关行为，为内外部客户肯定并为学习表率岗位分数要求岗位分数要求达到标准达到标准持续展现能力相关行为，基本上达到公司要求，但仍有进一能力相关行为，基本上达到公司要求，但仍有进一步提升空间步提升空间低于岗位分数要求低于岗位分数要求有待改进有待改进能力发展中，能力发展中，尚未展现能力的相关行为，仍需协助指导能力的相关行为，仍需协助指导目录一一长城物业能力模型概述长城物业能力模型概述二二长城物业核心
14、能力模型长城物业核心能力模型三三长城物业领导力模型长城物业领导力模型四四长城物业专业能力模型长城物业专业能力模型五五长城物业能力模型应用长城物业能力模型应用长城物业员工核心能力模型长城物业员工核心能力模型5I3E公司战略发展所要求公司战略发展所要求公司企业文化所倡导公司企业文化所倡导组织核心能力在员工组织核心能力在员工身上的具体展现身上的具体展现学学 习习Improvement执执 行行Implementation诚诚 信信Integrity创创 新新Innovation客客 户户IntegratedIm Engaged尽最大的能力Im Efficient 以最快的速度 Im Excellen
15、t 提交自认为最好的成果核心能力是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，核心能力是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种职位担何种职位核心能力的标签及其内涵的界定核心能力的标签及其内涵的界定能力能力标签标签内涵的界定内涵的界定创新创新n优化创新：基于目前，能够在不断完善现有工作规范化和标准化的基础上，打破常规思维，对工作提出富有新意的改进措施n突破创新：基于未来，为了构建差异化的核心竞争优势， 能够利用突破性思维，有效培育应对未来挑战和阻碍的经营能力客户客户n客户维系：能够始终以客户满
16、意为导向，理解客户需求（客户价值主张），并采取有效的措施快速响应客户需求，建立起良好、稳定的客户关系n客户超越：能够始终以客户价值创造为导向，挖掘客户潜在需求，并采取有效的措施快速响应客户潜在需求，超越客户对原有服务价值的认知学习学习n自我成长：能够高效地从外界汲取所需的各种知识和技能，并积极深思自省、内在升华，从而提升自身能力发展n组织成长：能够与他人/团队/组织共享有效的知识和技能，并积极促进和维系良好的组织学习环境和氛围，促进他人/团队/组织能力发展的共享与共赢诚信诚信n内部诚信：对他人/团队/组织能够坦诚互信、信守承诺n外部诚信：对客户/伙伴能够坚持职业操守，建立公开、透明、互信、互利
17、的业务关系执行执行n个人执行：对工作具有责任心，并能够按照制度、流程、计划来完成工作任务，提高个人的工作效率，并勇于实践、勇于实现 n团队执行：对团队的执行结果负责，制定相应的制度、流程、计划来推动团队任务的完成，提高团队的工作效率 尽最大的能力、以最快的速度、提交自认为最好的成果尽最大的能力、以最快的速度、提交自认为最好的成果核心能力模型的层级划分核心能力模型的层级划分等级等级包含的岗位包含的岗位达标分数达标分数A公司高层5B公司部门经理、分公司高层4C分公司中层3D部门、管理处主管、专员、管理员2E客服助理、秩序维护员、技工等1根据以上层级划分，我们对每一个能力标签进行相应根据以上层级划分
18、，我们对每一个能力标签进行相应的行为描述的行为描述优化创新，基于目前，能够在不断完善现有工作规范化和标准化的基础上，打破常规思维，对工作提出富有新意的改进措施；突破创新，基于未来，为了构建差异化的核心竞争优势， 能够利用突破性思维，有效培育应对未来挑战和阻碍的经营能力EDCBAn具有设身处地为业主解决问题的责任感。n灵活应变，遇到困难积极想办法来解决，以新的方法解决工作中的难题，确保问题的解决，赢得业主的满意。n具备不断改进工作的紧迫感。n为了提高本岗位工作效率和工作质量，主动发现工作中存在的问题，并想办法进行改进，。n对部门内工作流程或方式存在的问题进行思考，并提出改进建议。n具备改善团队工
19、作绩效的紧迫感。n结合自身的专长及经验，整合多方面的信息和资源，积极推动创新想法的落地，从而提升部门或者团队的工作效率和工作质量。n推行公司创新机制及制度，激发团队的创新意识，鼓励团队内的创新行为，并思考和适时总结反馈创新成果。n结合自身工作，对公司运作及未来发展方向提出新的想法和建议。n对于长城物业经营管理和物业市场运行情况具备较强的危机意识。n从下属的反馈中或者自己的观察中识别并分析制度或流程的缺陷，适当权衡，作出相应决策，协调各部门的资源，通过机制或流程的创新来提高公司层面的工作效率，降低成本，为公司创造价值。n承接公司高层的创新思维，积极宣导创新的理念和机制，营造公司或部门层面的创新文
20、化和氛围，制定创新制度，并督促下属有效执行。n积极思考公司运作及未来发展方向的新问题，参与研讨，共同勾勒公司未来的发展蓝图。n对于长城物业未来发展以及物业行业发展具有较强的危机意识。n前瞻性地分析物业市场发展的趋势，战略的眼光看待业务及管理中存在的问题，创造性地提出解决未来发展问题的思路及方法，并自上而下地宣导和推行这些想法，确保公司对于未来发展的高准备度。n积极面对未来的不确性，从公司全局综合分析，作出决策，敢于尝试，且具备执行创新的坚定魄力。n自上而下推行创新的机制，营造公司创新文化，促进创新流程和机制的标准化、制度化。以以“创新创新”举例：举例：目录一一长城物业能力模型概述长城物业能力模
21、型概述二二长城物业核心能力模型长城物业核心能力模型三三长城物业领导力模型长城物业领导力模型四四长城物业专业能力模型长城物业专业能力模型五五长城物业能力模型应用长城物业能力模型应用长城物业领导力模型长城物业领导力模型战略思维战略思维Strategic Thinking奋进奋进STRIVE合作共赢合作共赢Victory Sharing激励团队激励团队Inspiring Team笃实锐进笃实锐进Enterprising & Steadfast整合资源整合资源 Resources Integrating引领变革引领变革Transformation Leading长城物业领导力标签及定义长城物业领导力标
22、签及定义标签标签定义定义战略思维（战略思维（Strategic Thinking）敏锐的预见和把握市场变化及趋势，结合企业实际，系统地分析及描绘企业蓝图，并规划共识可行的目标和途径引领变革引领变革(Transformation Leading)准确把握战略变化，积极发起、推动业务、市场、组织及文化等的创新与变革，营造活性化组织，促进企业的进一步发展整合资源整合资源 (Resources Integrating)根据企业发展需要，选择、组合及优化企业内外部信息、技术、资金、人员及其他能够为战略目标达成提供支持的资源，以实现业务和组织效率的快速提升激励团队激励团队(Inspiring Team)共
23、启团队目标，管理团队需求，通过驱动和鞭策团队成员持续地创造高绩效，推动团队成员与组织的共同发展笃实锐进笃实锐进(Enterprising & Steadfast)具有务实稳健的工作作风，积极进取的工作态度，富于激情的工作状态。勇于挑战现状，不断设置更高的工作目标，追求卓越合作共赢合作共赢(Victory Sharing)根据战略需求，主动寻求与价值链各方的协同运作， 通过建立中长期的战略合作关系，促进商业模式的完善和创新，并由此达成双方的组织成长和利润增值领导力能力职位匹配表领导力能力职位匹配表架构架构职位职位战略思维战略思维 引领变革引领变革 整合资源整合资源 激励团队激励团队笃实锐进笃实锐
24、进合作共赢合作共赢总部总经理444444副总经理434444总部部门总经理/副总经理333333分公司分公司总经理333344分公司副总经理/总监222333部门经理222222管理处管理处经理1112114商业敏锐：商业敏锐：战略规划：战略规划：系统思维：系统思维： 时刻关注和深刻分析外部宏观环境，预测及判断行业发展趋势，结合公司状况，发现和定义公司的发展方向和战略目标，明确公司的经营模式和战略路径，并随着外部市场和行业的变化，动态调整战略发展重点和业务布局 制定公司发展愿景，规划整体战略，为公司谋求长远的发展 在积极设定并推动公司长远业绩目标达成的同时，提升组织的核心竞争能力，全面打造具有
25、竞争优势的组织3商业敏锐：商业敏锐：战略规划：战略规划：系统思维：系统思维： 能了解公司外部市场变化及把握行业发展趋势，明晰公司的优势、劣势、风险和机遇，敏锐的发现和捕捉市场的潜在商机 理解公司的发展愿景及整体战略，并参与公司的战略规划，制定业务或区域战略目标和战略路径 在达成现有的业务或区域的业绩目标的同时，规划业务或区域内的中长期目标，并提升内在的组织竞争力2战略规划：战略规划：战略规划：战略规划：系统思维：系统思维： 正确理解公司愿景及战略规划，制定相关的目标和计划并推动其落实和完善 参与业务或区域的战略规划，并提供合理化建议 在达成业绩目标的同时，规划业务范围内的中短期目标，提升业务领
26、域的竞争力1战略规划：战略规划：系统思维：系统思维： 了解组织的战略目标，理解业务或区域内的战略规划，并在管理范围内执行，以促进战略目标的达成 设定管理范围内的短期目标，并规划该管理范围内的组织能力的提升方向与途径以以“战略思维战略思维”为例为例根据以上层级划，我们对每一个能力标签进行相应的行为根据以上层级划，我们对每一个能力标签进行相应的行为描述描述目录一一长城物业能力模型概述长城物业能力模型概述二二长城物业核心能力模型长城物业核心能力模型三三长城物业领导力模型长城物业领导力模型四四长城物业专业能力模型长城物业专业能力模型五五长城物业能力模型应用长城物业能力模型应用长城物业专业能力长城物业专
27、业能力物业管理专业能力物业管理专业能力市场拓展专业能力市场拓展专业能力客客户户服服务务能能力力保保洁洁服服务务能能力力秩秩序序管管理理能能力力工工程程管管理理能能力力园园艺艺养养护护能能力力物物业业咨咨询询能能力力项项目目经经理理能能力力客服序列洞察需求能力洞察需求能力服务策划能力服务策划能力快速响应能力快速响应能力自我调节能力自我调节能力客户沟通影响能力客户沟通影响能力客户关系维系能力客户关系维系能力市场序列市场调研与分析市场调研与分析市场策划市场策划渠道与客户管理渠道与客户管理商务谈判能力商务谈判能力商务推介能力商务推介能力项目信息管理能力项目信息管理能力长城物业专业能力长城物业专业能力秩
28、序管理安防管理策划安防管理策划风险控制能力风险控制能力自我调节能力自我调节能力应急处理能力应急处理能力沟通协调能力沟通协调能力工程管理工程管理策划工程管理策划技术故障分析与判断技术故障分析与判断处理处理技术创新改进能力技术创新改进能力工程应急与风险工程应急与风险防范防范能源管理能力能源管理能力装修管理能力装修管理能力园艺养护保洁服务消杀服务策划消杀服务策划保洁服务策划保洁服务策划供方管理供方管理环境因素管理环境因素管理清洁服务策划清洁服务策划供方管理能力供方管理能力病虫害防治策划病虫害防治策划园艺养护策划园艺养护策划景观管理能力景观管理能力专业能力对应的还有知识和技能的要求专业能力对应的还有知
29、识和技能的要求专业能力标签专业能力标签知识与技能知识与技能知识知识技能技能公司知识公司知识产品（服务）知产品（服务）知识识专业知识专业知识市场调研与分析公司概况品牌定位物业行业相关知识市场调研相关知识市场调研技能数据统计分析技能阅读行业调研报告的技能客服专业能力标签和内涵的界定客服专业能力标签和内涵的界定能力标签内涵的界定洞察需求能力n能够清晰准确理解客户主动提出的服务需求n能够通过与客户的沟通或从客户角度出发判断客户真实的或潜在需求n能够通过各种渠道对所掌握的关于客户需求的信息进行结构化地统计分析，判断典型的问题，从而推动公司的服务创新及品质提升服务策划能力n能够根据不同的项目特点和洞察的客
30、户需求整合公司资源策划新的服务产品和服务流程，并将这种优化的或者创新的服务标准化、规范化快速响应能力n能够针对不同的现场情况或不同类型的客户需求，快速应变，灵活处理，从而解决问题n能够第一时间内对客户的需求、投诉、反映的不良事件进行反馈，如授权所限，能及时跟进后续响应工作n能够针对新的客户需求去组织资源，快速设计和快速实施与之适应的服务产品 自我调节能力n能够进行有效的自我心理解压，维持积极良好的工作状态，同时，面对客户能够清晰地定位自我角色，对客户始终保持良好的情绪控制力，从而体现服务的原则性和专业性 客户沟通影响能力n能够清晰，准确地向客户传达信息，通过倾听、理解来妥善协调处理问题，并积极
31、影响客户的态度和观点 客户关系维系n能够通过各种渠道、采用各种方式主动与客户进行沟通，并提供专业的物业服务，从而有效满足客户个性化诉求，与客户建立互信，互利，互惠以及相互尊重的伙伴关系 n能够清晰准确理解客户主动提出的服务需求n能够通过与客户的沟通或从客户角度出发判断客户真实的或潜在需求n能够通过各种渠道对所掌握的关于客户需求的信息进行结构化地统计分析，判断典型的问题，从而推动公司的服务创新及品质提升SbSiSan当客户在电话中或面对面主动提出需求时，可以辨别需求的复杂度和解决难度，并理解简单的服务需求包括服务类型、服务内容和其他服务要求n掌握各种收集信息的渠道和手段（包括CRM，顾客满意指数
32、调研和业主论坛等）并利用这些渠道去统计、总结客户主动提出的需求n对于客户提出来的不能够当场理解或明确回复的需求做好记录、复制或转移到更高级别的同事，并协助该同事理解和分析客户的需求n通过和客户的深入沟通，对客户的不明确的需求进行引导和挖掘，将客户对服务的建议、意见或个性化需求明晰化、具体化，了解客户实际的、真实的想法n通过多元化的方式主动了解客户的潜在需求，让客户主动表达真实的需求，并主动策划相关活动以满足客户需求n根据对客户需求信息的统计结果，结合管辖项目或区域内的客户特点，进行分析判断，提炼出典型的潜在需求n有效识别关键客户，并分析关键客户的不同背景和性格特征，采用不同的沟通技巧与之交流，
33、洞察其隐含的建议和意见或者提出个性化的解决方案，满足关键客户的期望n指导并提高其他人员有效倾听、并准确分析客户提出的需求的能力，将自己洞察需求的经验和技能主动与其他人员分享n利用各种渠道、信息和专业知识、进行行业研究、相关服务动态研究，前瞻性地挖掘客户未来的需求，为服务产品创新提供前期的研发资源以以“洞察需求能力洞察需求能力”举例：举例：客服专业能力分级及分级描述客服专业能力分级及分级描述等级描述Sa(advance)客服资深专业水平Si(intermediate)客服熟练专业水平Sb(basic)客服初级专业水平架构职位客服类专业能力洞察需求能力服务策划能力快速响应能力自我调节能力客户沟通影
34、响能力客户关系维系能力总部物业管理部总经理SaSaSiN/ASaSi服务创新专员SaSaSiN/AN/AN/A客服管理专员SaSaSiSbSiSb分公司物业管理总监SaSaSaSbSaSa物业管理部部门经理SaSaSaSbSaSa高级客服主管SaSiSiSbSiSi客服主管（客服管理专员）SiSiSiSbSiSi客服专员SiSiSbSbSiSb管理处管理处经理SaSiSaSaSaSa客服主管SiSiSiSaSaSi客服助理SbSbSbSiSiSb客服专业能力与客服序列各个职位的匹配客服专业能力与客服序列各个职位的匹配目录一一长城物业能力模型概述长城物业能力模型概述二二长城物业核心能力模型长城物
35、业核心能力模型三三长城物业领导力模型长城物业领导力模型四四长城物业专业能力模型长城物业专业能力模型五五长城物业能力模型的应用长城物业能力模型的应用能力测评方法能力测评方法优势优势不足不足有效性有效性适用情境适用情境定向行为事件面谈定向行为事件面谈法（法（FBEIFBEI）n丰富的，定性的信息n较高的预测效果n基于组织价值和战略n结构化和系统化的方法容易整合n关注人的行为n繁琐冗长的n对访谈人要求高n较高的应用成本n没有掌握技巧的访谈者会过高估计口才较好者n可能的信息遗漏n领导人员选拔n外聘人员面试360360度问卷法度问卷法n较易组织和实施n可以大范围开展n信息覆盖范围广n对测评师要求相对较低
36、n有效性较低n缺乏足够的事实证据支撑内部大范围的人员能力测评述职报告法述职报告法n丰富的，定性的信息n给测评者较充分的准备n访谈时间更有针对性，且时间相对较短n结构化和系统化的方法容易整合n关注人的行为n要求被测评者较多的配合 n领导人员选拔n内部人员晋升的能力测评五颗星表示有效性最高；通常我们结合定向行为事件面谈和360度问卷进行小范围的人员能力测评长城物业能力测评（盘点）采用的方法长城物业能力测评（盘点）采用的方法战略性人力战略性人力资源规划资源规划甄选调配甄选调配绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理培训开发培训开发核心人才核心人才管理管理并购中的并购中的HRHR 晋升管理晋升管理建立联系组织
37、核心能力与人才需求的平台专业序列胜任专业序列胜任力模型力模型全员核心胜任全员核心胜任力模型力模型领导领导力力模模型型为人才选拔和招聘提供参考依据明确绩效改进的目标与方向界定薪酬支付的标准根据员工能力现状分析培训需求，增强培训的针对性发现并培养高素质人才的基础保留并选拔企业关键人才的依据界定基于未来持续获得成功的晋升标准能力模型是人力资源管理中的基础和平台，它可以应用在人力资源中的各个环节和模块，包括人才规划、招聘甄选、绩效管理、薪酬管理、培训开发、晋升与职业发展等。但是在各个模块中的应用，根据公司自身的管理基础存在着差异化的风险，风险按照由低到高排列为：战略性人才规划、培训开发、甄选调配、核心
38、人才管理、并购中的HR管理、绩效管理、晋升管理和薪酬管理。能力模型在公司的应用及风险能力模型在公司的应用及风险 能力测评结果、绩效结果共同应用于晋升及培训发展能力测评结果、绩效结果共同应用于晋升及培训发展合格不合格良好良好优秀良好能能力力超出期望符合期望尚需发展完成目标超越目标没有完成工作工作 业绩业绩合格良好提升有潜能淘汰培训淘汰曲线企业发展线结合员工在能力和业绩的表现，可以帮助确定提升哪些员工、对哪结合员工在能力和业绩的表现，可以帮助确定提升哪些员工、对哪些员工进行进一步的培训和发展，以及哪些员工可能需要淘汰。些员工进行进一步的培训和发展，以及哪些员工可能需要淘汰。 业绩和能力都超标的员工
39、应列入公司的核心人才库，符合晋升的标准，也是公司重点保留的对象； 业绩出色而能力尚需发展的员工需要在培训上多下功夫；而业绩不足而能力超标的员工则需考虑多种发展方式，如职位调整或给予挑战性的工作等； 业绩和能力都不足的员工是要逐渐淘汰的对象，可以给予一定时间的观察，如无明显改善则帮助其更换更合适的工作。分析个体分析个体/群体能力差距，分析原因，寻找提升策略群体能力差距，分析原因，寻找提升策略创新领导力团队合作123456现状主要差距按实际需要分别分析个体或群体的按实际需要分别分析个体或群体的能力差距能力差距制定表格，以统一的格式对能力差距和培制定表格，以统一的格式对能力差距和培训需求进行分析和统
40、计训需求进行分析和统计分析工作经验和职位分析工作经验和职位对于能力发展的影响对于能力发展的影响调整招募政策，招募有调整招募政策，招募有3年以上经验工作员工年以上经验工作员工轮岗政策轮岗政策师徒计划师徒计划年龄年龄能力的差距能力的差距123456还可以进行工作年龄，工作经验，职位经历，还可以进行工作年龄，工作经验，职位经历，不同的群体等要素的统计分析不同的群体等要素的统计分析培训计划以能力模培训计划以能力模型为基础型为基础依据员工能力差距分依据员工能力差距分析确定具体所需培训析确定具体所需培训提供的培训提供的培训员工（个体员工（个体/群体群体）培训计划）培训计划123456能力模型的应用能力模型
41、的应用应用于培训、员工的能力测评与晋应用于培训、员工的能力测评与晋升升市场序列专业能力盘点市场序列专业能力盘点专业能力专业能力市场部总市场部总经理经理市场部副总市场部副总经理经理渠道管理渠道管理经理经理市场规划专员市场规划专员市场发展市场发展专员专员专业序列专业序列能力达标能力达标情况情况员工员工A员工员工B员工员工C员工员工D员工员工E员工员工F员工员工G专业能力专业能力14（4）3（3）4（2）2（2）2（1）3（2）2（1）43%专业能力专业能力24（4）3（1）3（1）3（3）3（2）3（2）3（2）29%专业能力专业能力33（1）4（4）2（1）3（3）3 （2）3（3）3（3）57
42、%专业能力专业能力44（4）3（2）2（1）2（2）2（1）2（2）2（2）57%员工能力水员工能力水平平1310510698员工能力达员工能力达标情况标情况8050010005050代表能力水平与公司差距大，急需要得到相关培训代表能力水平与公司差距大，急需要得到相关培训代表能力水平与公司要求有一定差距，可以采取相关培训来弥补代表能力水平与公司要求有一定差距，可以采取相关培训来弥补代表能力达到岗位要求代表能力达到岗位要求特点特点优点优点不足不足传统的传统的招聘甄招聘甄选选基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需的知识、经验与能力基础，缺乏对
43、候选人未来绩效的预测与判断比较容易衡量没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任能力，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。 基于能基于能力的招力的招聘甄选聘甄选除了采用既定的工作标准与能力要求对候选人进行评价外，还要依据候选人具备的能力对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于能力的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其能力得到了重
44、视与强化避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任能力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。不易衡量能力模型在招聘模块的应用能力模型在招聘模块的应用 组织结构员工构成其它具体情况如行业特点等组织职业发展通道单一通道？多少等级？双重通道？多少等级？多重通道？多少等级？一定时期相对稳定。描绘每个员工的职业发展通道，以及如何做才能按通道顺利发展员工自我职业发展设想员工知识工作背景兴趣爱好其它，如既有职涯设计信息等管理类？技术类？
45、业务类？人力资源部及员工所在部门对员工进行评估，结合组织职人力资源部及员工所在部门对员工进行评估，结合组织职业发展通道，引导员工对职业设想进行修正，必要时对组业发展通道，引导员工对职业设想进行修正，必要时对组织职业发展通道进行调整。织职业发展通道进行调整。员工修正职业发展设想人力资源部及员工所在部门适时对员工人力资源部及员工所在部门适时对员工进行评估、培训，必要时调整其职业通进行评估、培训，必要时调整其职业通道。道。基于能力的职业规划的设计图基于能力的职业规划的设计图能力素质模型能力模型能力模型在职业规划中的应用能力模型在职业规划中的应用 Deliver（业绩）（业绩）：在现有岗位上的绩效表现
46、。如：绩效评价连续 2年均为“良好”或以上员工的员工的晋升标准晋升标准Display（能力）：（能力）：领导力要求、专业素质要求专业知识和技能要求Do（职责）：（职责）：晋升岗位的职责内容要求1、晋升、晋升“门槛门槛”的限定（的限定（Experience）：）：通过限定在在现任岗位上的最低工作年限要求或过往相关经验要求，设定“门槛值”；2、晋升标准（、晋升标准（3D）：）：能力模型在职业发展中的应用能力模型在职业发展中的应用晋升门槛（工作经验）以及业绩基于过往，更多地确保晋升标准的公平性；晋升门槛（工作经验）以及业绩基于过往，更多地确保晋升标准的公平性；职责和能力则是基于未来，确保员工未来晋升后能够很好胜任所晋升的岗位职责和能力则是基于未来，确保员工未来晋升后能够很好胜任所晋升的岗位通过现有人员的能力评估和公司对他的能力要求，来发现是否能够符合晋升标准，作出通过现有人员的能力评估和公司对他的能力要求，来发现是否能够符合晋升标准，作出晋升与否的决定晋升与否的决定长城物业能力模型表现形式长城物业能力模型表现形式表现形式表现形式(一一)表现形式表现形式(二二)谢谢 谢谢
