1、国际项目经理资质认证 IPMP C级,案例：深圳地铁第六标段土建工程设计项目,饶必伟、杨忠胜、郑东、朱秀忠、孙世家 胡彦杰 2008.04.17,第一部分 项目经理汇报,汇报人：饶必伟,团队成员,团队分工,项目团队精神,精诚团结 心心相通 严把质量 共创辉煌,项目工作目录,第一部分 项目工作范围描述 第二部分 项目组织机构 第三部分 结构分解及进度计划 第四部分 人力资源及费用 第五部分 项目风险分析 第六部分 进度及质量控制相关表格,深圳地铁第六标段位于深圳市繁华商业街华强路与城市主干道深南中路交界附近的深南大道下，该工程是深圳提升城市品位的形象工程。 施工范围为华强路站及科学馆至华强路区间
2、工程，其中华强路站长224m，宽20m，为三层岛式车站，总建筑面积17000平方米，科华区间为双向单洞设计，最大埋深14m,最小埋深12m，全长790.7m。 项目实施时间为2004年7月至2006年3月，总工期20个月。 设计周期为2003年9月1日至2004年4月30日，设计周期8个月。 总投资14600万元，其中设计费300万元（按行业规定计算）。,项目背景,项目目标,项目名称,深圳地铁第六标段土建工程设计,项目目标,深圳地铁第六标段土建工程设计项目 2003年9月1日至2004年4月30日,设计工期8月 300万元人民币,交付物,交付物完成准则,符合国家标准及验收规范要求,阶段性交付物
3、,2、站台设计文件,3、交通工程设计文件,工作描述,隧道全长790.7m，华强路站长224m,所需资源,估计,技术人员、财力（资金）、物力（勘察设计设备）,1、隧道土建设计文件,项目目标描述表,深圳地铁第六标段土建工程设计,项目利益相关者分析,汇报人：郑 东,第二部分 项目组织机构介绍,项目组织管理,中交二公院有限公司一直采用职能式管理模式，主要职能部门有人力资源部、生产经营部、总工程师办公室、财务部、设计处、勘察处。 由于深圳地铁第六标段土建工程设计是我院第一次承担的地铁项目设计工作,且技术复杂、技术要求高(工期较合理)，涉及的部门多,需要公司各部门通力合作，为此，公司高管层决定采用矩阵式管
4、理模式对本项目进行管理，经公司高管层同意,项目经理部拟派项目经理，并采用强矩阵式组织结构。 公司给予本项目经理较大的自主权,项目经理能最大限度的控制本项目的人力和资金等资源。参加人员在项目经理的领导下，目标责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功。,中交二公院组织结构,项目部组织结构,项目团队中各部门职责,第三部分 结构分解及进度计划介绍,汇报人：孙世家,重大里程碑事件,项目分解（WBS）原则,项目结构分解能把项目分解开来，可以明确表达各子项的关系和不同的工作内容，且每个子项都有一定的整体性和独立性，方便进行成果评价和责任分析。项目结构分解也是进行项目进度计划控制的基础。 我们制定了本项目的结
5、构分解（WBS）图如下：,工作结构分解（WBS）,责任分配矩阵分析,q上述每项工作都指定了责任部门，明确其在项目中所承担的责任。 q责任分配矩阵见下图：,责任分配矩阵,项目各工作先后关系及执行时间表,进度计划单代号网络图,甘特图,第四部分 人力资源及费用介绍,汇报人：杨忠胜,人力及费用等资源分解说明,依据：WBS、资源需求计划、资源价格、工作延续时间等； 方法：通过甘特图将各单项工作费用至上下计算得出。 资源价格：工程师为7500元/月，工人为3000元/月 管理人员为6000元/月。 交付物：人力资源分配表和人力资源负荷图和各种费用累计曲线,人力资源计划表,人力资源及费用分解表,人力资源负荷图,费用负荷图,费用累计曲线图,第五部分 风险分析,汇报人：朱秀忠,风险因素分析表,风险对策表,第六部分 项目计划与控制,汇报人：朱秀忠,汇报结束,
