1、 10 分钟面试招到核心员工！ 策划人：小熊猫 目录目录 如何面试核心员工？ 2 有效招聘面试技巧 6 面试前的工作准备及拟定问题 9 招聘面谈的利与弊. 19 审定面试结果-评分及雇用决定 24 任何一个用人单位都希望找到优秀的人才，然而当用人单位通过系列的招 聘、简历筛选、初试、复试，录用后往往发现找到的人并不理想。这是什么原因 呢？一般的面试就是问几个常识性的基础问题，然后就凭感觉了。有规模的企业 则多几道复试，一拨儿又一拨儿人把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意。审犯 人一般的面试，用来招聘普通员工还勉强凑合，而对于骨干核心员工，就很难奏 效了。 而现实是，审犯人式的面试随处可见。没有经
2、验的或那些责任心一般的面试 官，只是把面试当成程序化地问几个问题，应聘者再机械地回答问题，回答完后 面试官就命令走人，气氛真的和审犯人差不多。这种单刀直入的问，不仅气氛尴 尬，一般情况下也根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么 自我保护性地回答问题，而不会主动开放性地回答问题。结果是作为面试官，对 应聘者除了外表外几乎没有什么感觉， 至于重要的内在思想和基本能力则一概模 糊。之所以这样，问题不在应聘者，而是面试官自己用机械的面试程序把自己给 框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。最后只能凭 面试官自己的好恶抓阄式任意挑选一位，于是面试也就失去了意义。 如何
3、面试核心员工？如何面试核心员工？ 一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试把握应聘者基本素质关， 专业能力由专业的部门经理把握， 重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两 道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？ 我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。 一聊：谁聊？聊什么？聊多久？一聊：谁聊？聊什么？聊多久？ 答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊 3 分钟。 领导作为面试官时， 应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一 简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招 聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干
4、什么，干 到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作为一名领 导级的面试官， 应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素 非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊， 虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的 阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应 聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲 了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。 为什么面试官要采用聊的形式呢？聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人 之间的非正式谈话交
5、流；聊是在小范围内轻松民主的气氛中进行，显得非常自然 轻松愉快，让应聘者放松后易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会 感觉你特别假，官僚，甚至反感。 二讲：谁讲？讲什么？讲多久？二讲：谁讲？讲什么？讲多久？ 答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间 3 分钟。 尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短 话语之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西，并把 自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式 表述出来。 为什么应聘者是讲， 而不是聊或者其它表述方式呢？这是由应聘者和面试官 的心理状态不对等以及
6、信息不对称造成的， 应聘者一般都急于展示自己与应聘岗 位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应 聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别 明显，这一般是久经职场的高级别经理人。 应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分， 因为面试官据此可以看出应 聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、 思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁 为简能力、应变能力等等，而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来的。即 使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了，但看他写的和听他说是 两个
7、完全不同的测试角度。 有丰富经验的面试官根据应聘者上述 3 分钟的陈述演 讲，基本上就会有一个清晰的看法和八九不离十的判断。 如果是传统而简单机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也 根本不会有什么好结果。因为一问一答审犯人式的教条面试，面试官和应聘者双 方都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方 的心理活动处在对抗状态， 而不是合作状态。 试想如果双方处在相互不合作状态， 怎么能有好的面试效果呢？所以， 面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心 理活动和自己的心理活动有机地协调一致，使双方处于良性互动状态，而不是互 抗和矛盾。 因此，当应聘者作 3 分钟
8、的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微 笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题 思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要 内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试 的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。 三问：谁问？问什么？怎么问？三问：谁问？问什么？怎么问？ 答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。 面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者 3 分钟左右的陈述， 对 3 分钟过 后仍喋喋不休的应聘者， 面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽 快结束陈述。 应
9、聘者陈述结束后，面试官应主动发问，问什么呢？不要问些老生常谈的话 题， 不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中以及刚才的 3 分钟陈述中已叙 述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满：“我的简历中已经写了”、“我刚才 好像说过了”等等，造成面试气氛的尴尬。 究竟该问什么？主要问以下内容： 问面试官应该了解但在简历和笔试以及在 3 分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的 地方；问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地 方。总之，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。 如何发问呢？问话的语气方式也要因人而异， 对性格直爽开朗的应聘者可以 问得
10、节奏快一些、直接一些，对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要 攻击应聘者和伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘者。不论怎么问，问题要柔 中带刚，曲中显直。只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试的效果。因为 一是补充需要了解的关键信息， 二是就矛盾问题的回答看应聘者的应变能力和答 辩能力，以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。 四答：谁答？四答：谁答？答什么？怎么答？答什么？怎么答？ 当应聘者被面试官点到痛处时，回答才是关键，俗话讲：只有高水平的问， 才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入了高潮。应聘者处理矛盾的水平 高低和有无艺术魅力， 全在这简短的回答之中。 而且双方正面的交
11、锋才真正开始。 如果应聘者回答问题清楚，可以接着问下一个问题；如果问题有破绽可以就破绽 继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可 能有问题，或有难言之隐。作为面试官可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当 换一个轻松的话题给应聘者一个台阶下， 记住此时双方是平等的， 是相互选择的， 面试官不是法官，也不要做法官，只要知道问题就行了。 在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，而应聘 者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、 业务程序，或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对手的竞争性等等。面对应 聘者的反问，作为面试官应该
12、正面实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。 面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在 4 分钟之内。 综上，面试一位应聘者的总计时间是 10 分钟。时间太少了，面试不出效果 来；时间太长了，不仅是加大了面试成本，而且反而会降低面试效果。当然，对 明显不相宜的应聘者，可以在短短 5 分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束面 试。 面试玄机一：待遇应早申明面试玄机一：待遇应早申明 应聘者第一关注的是招聘职位的待遇，第二是自己能不能胜任该职位工作， 第三才是岗位要求，自己适合不适合。然而，许多招聘单位往往不说前两项，只 提职位要求，这是严重的自我中心主义者的反映。关于职位的薪水待遇等常规问 题，
13、面试官最好应该在前 3 分钟内告诉应聘者，或者在第一轮的面试中甚至在招 聘广告中尽早告诉应聘者，免得应聘者不好意思追问而绕来绕去。这不是俗，这 是对应聘者负责，也是对自己负责。 面试玄机二：吹牛面试玄机二：吹牛大王不能要大王不能要 有经验的面试官一般不会问应聘者： “谈谈你如何干好这项工作？”“你能 完成多少销售额？”如果有面试官这样问， 只有两种可能： 要么面试官没有经验， 属于根本不懂人力资源工作的那一类；要么是另有企图，希望通过你谈谈思路， 谈谈你对工作的看法，他好集思广益；甚至有的面试官让你在 3 天之内拿出一套 方案，其实他让很多应聘者拿方案，其目的在于窃取应聘者的智慧，而不在于招
14、到什么样的人才。对于这样的招聘单位和面试官，应聘者应提高警惕。 话要两头说，作为真想招贤纳士企业的面试官来说，如果遇到一位应聘者与 你吹牛，夸海口，有多少种能力，有多少的资源关系，能完成多少销售任务等， 只有一个办法：“千万拒之门外”。因为，这样的应聘者有两种人：一是骗子， 二是疯子。这两种人是对企业破坏性很强的人，千万不能要。试想，外来一个和 尚，对企业的内部信息根本不了解，随便念一个经，就能把企业做到什么程度， 他不是疯子或者骗子又是什么呢？ 那么如何判断一个人的实际操作能力呢？很简单，看他做过什么、做成过什 么、怎么做成的。做过什么是经验，做成什么是能力，怎么做成的是思维方法。 有此足矣
15、！而这些都可以通过简历和面试中以及调查中得到印证，而不是听他说 将来能干成什么。因为，本题讨论的是招聘关键岗位员工，是管理和领导岗位员 工，是担当重任的核心骨干员工，而不是一般员工，也不是需要培养开发的新进 大学生。 面试玄机三：不可录取面试玄机三：不可录取“最好的最好的” 面试后共有 10 位合格者需要录取 4 位，该录取谁呢？傻子都会知道答案： 录取前四名。 而实际操作经验是： 最好前两名不要录取， 要录取排在三名以后的， 为什么？ 第一，因为好的都在抢，社会上的用人单位不是你一家，当你把排在前面的 两位录取到企业后，企业对他有个试用期。企业往往单方面想我在试用你，我在 考验你，而事实上忽
16、略了一点：应聘者也在试用企业。而试用期内双方的机会成 本都不高，谁都可以炒对方的鱿鱼，不仅是企业炒员工。 第二，优秀的人永远会有很多机会等着，不仅你看上了他，而且其它企业也 会看上他，他在试用期内会骑着马找马，会有许多机会向他招手，他随时会离你 而去， 而你怎么办？你想起排在中间的那几位，结果那几位此时刚好找到了工作 上班了，这样对企业来讲是竹篮打水一场空。 第三，排在前几位的人加盟到企业工作不久，又很快萌生了去意。为什么？ 因为他们很快陆续发现企业很多的负面东西，没有进来之前，看到的听到的尽是 好的一面，负面的内容很少知道。等被录用进来后就不一样了，看到的接触到的 完全是实实在在的真相， 如
17、果再碰上那么一两位欺生的或者嫉贤妒能的“鸟人” 就更难以忍受，如果此时外面有机会他自然很快会离开。 有效招聘面试技巧有效招聘面试技巧 有一位管理学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的人。”换 句话说，有怎样的人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和 管理的，它本身虽然没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和 由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成 的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发现，原来有不少企业 的发展过程，是与生物的发展过程有相同的之处，它们会经历四个阶段：初生、 发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司，
18、可能在进入衰退阶段之前掌握了一些 重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能历久不衰。 著名的例子有美国的兰克施乐公司（RankXerox） ，它在五十年代发明影印机 之后，公司有突破性发展，业务情况在五十及六十年代极为骄人，傲视美国企业 界。 在发展了一段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱 和，加上日本公司的激烈竞争，施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡，原来 的超凡品质形象，一下子变成了代表不思进取公司的典型，被管理界认定必会慢 慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层管理人员，他总结了当时 的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，及为客户提供
19、优良品 质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽略了有断学习和时 刻改善的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中，为了令企业 重生，施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作，经过八年的努力，公司才能走回 正轨，重新生产出一些为市场接受的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了 企业衰败的阶段。从上述的例子可以看见，企业发展的过程，是与人的生长过程 有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶段，身体每天都进 行新陈代谢工作，来保持人的生命及健康。若新陈代谢不协调，人的健康便会出 现问题。 在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分吃重的角色，负责输送氧分给身 体各组织，
20、并同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一 所企业之内，资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管 理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门， 让“化学作用”产生为企业出谋献策，利用各样资源来达成目标。 一间人才不足的企业， 与一个贫血的身躯一样， 是没办法的承担沉重的工作； 在四肢乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健 康会受严重影响，寿命可能会缩短。 一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外，没有好好地滋补身体，或是进 行输血， 才能促进身体健康。 如同企业而言， 滋补相等于培训及发展现有的员工， 输血即
21、是从外间招揽人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投 资而且着重打好基础，因此绝对应该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能 见效， 拔苗助长只会令问题恶化。 同样， 进行输血亦有利弊。 利处在于节省时间， 弊处则是可能会因为血型不同，或新血含有毒素，而引起身体组织排斥及不适， 到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护人员定会进行检验、化验血液 及消毒工具，然后才可行事。 如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合，因为企业在罗致人才时，为了避 免取录不适合的应徵者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失 误，让不适合的人进入企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，
22、间 接及直接地打击企业的表现，与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此，要有 效地挑选人才，便成为了企业中管理者的一个重要课题。 香港人事管理学会（HongKongLimstituteofPersonnelManagement）在调查 香港名大小企业的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现时香港的管理者， 百分之九十三在招聘人才时，着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法，如评 量中心、个性测验、智力测验等，仍未被广泛应用。 不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者，普遍地采用，它一定比其 他方法有效。 在过去六十年， 工业心理学的调查研究发现， 上述结论与事实不符。 一些没有经过仔细策划及安排
23、的招聘面谈， 其平均的预测效度， 只有约 0.14。（下 表列出了不同方法的预测效度）不同方法的预测效度（附录载有较详尽的解释） 传统招聘面谈 0.14 性向测量 0.22-0.33 评量中心 0.25-0.43 工作模拟测验 0.24-0.54 预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在 挑选人才的工作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时失事，到 头来仍不能解决人才问题。第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。 第三，应徵者的条件未被准确地评量，失去了有效地表现自己的机会。 为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用， 心理学家进行了深入 的研究
24、，发现了一些面谈陷阱，并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来 补救传统面谈方法不足。 新的面谈方法中，其中一种为“行为描述式面谈”，其平均预测效度高达 0.4。这样一来，“输血错误”的机会便大大地降低了；企业自能更有把握地进 行有效的新陈代谢的作用，它的健康也因得到保证。 本稿的目的， 是在向各前线管理者介绍“行为描述式”招聘面谈的设计及进 行过程，说明其使用方法及限制，并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及 运用这个面谈方法之后，便能用更少的时间、更低的成本，及更准确地招聘适合 企业的人才，从而引进新的养分，补充企业的不足，来促进企业的发展及更新。 招聘前的准备工作招聘前的准备工作-职
25、务分析及订定职务要求职务分析及订定职务要求 在管理者心中， 招聘员工加入企业， 是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。 在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职 位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对 企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理 者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现 期望。 因此，管理者在挑选应徵者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位， 以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选 些什么人，才能将工作做得令人满意。 事实上，要
26、清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情， 因为不同的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种 及不同的环境。相同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范 围，表现水平，及产出标准。这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要 求（JobRequirements） 。 若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人 来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查 显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六 十五的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，
27、若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的 过程中， 便会询问应徵者不同的范围， 到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。 因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行 掌握一份清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相 关的问题，这们才能有效地与应徵者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作 态度及工作表现。协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中 最普遍应用的工作分析方法有五种， 它们是： 一、 工作表现法 （JobPerformance） ； 二、实地观察法（Observation） ；三、面谈法（Inter
28、view） ；四、关键事件法 （CriticalIncidents） ；五、问卷调查法（StructuredQuestionnaires） 。 五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。 面试前的工作面试前的工作准备及拟定问题准备及拟定问题 完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全 面地掌握那工作岗位的工作要求，这在挑选应徵者的过程中起着巨大的作用。回 想第二章所描述的十三种面谈陷阱， 主要成因是管理者心中没有什么客观地给予 评价，“各花入各眼”的情况自然会出现，招聘面谈的准确性，亦因而被拖垮。 相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了
29、一个系 统，有条不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层 地撕开，将工作的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为做手术 刀，逐点剖析应徵者的行为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统 化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。 现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下也一个坚 实的的基础，管理者可踏着这片基石，进一步针对性的草拟面谈中的问题。良好 的问题尤如探热针，它可以使应徵者把一些往日发生的事例，清楚地铺陈在管理 者面前，让他如穿过时光隧道一样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的 行为， 来推测应徵者日后在工作上的
30、表现。 这样， 整个过程便符合了心理学中“以 昔日行为预测将功赎罪来的行为”的原则了。 当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误道管理者，好像放了 催泪弹般，令人眼花缭乱，花了精神还是看不清楚，正如电脑术语所谓“垃圾问 题徒得垃圾答案”（Garbagein，garbqgeout） 。故此，草拟良好的问题是进行招 聘面谈前的一个重要步骤。不过，如果管理者在工作分析的过程做足功夫，收集 了丰富的关键事件，他在草拟问题时便易如反掌了。 草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下： 一、决定需要预测的是应徵者的最佳工作表现，还是常态工作表现。 二、选择评量方法。 三、草拟
31、发问范围及刺探问题。 四、 若应徵者、 刚走出校门， 欠缺工作经验， 需草拟另一些问题来评量他们。 五、将问题分类，在面谈的时逐题发问。 管理者只要根据上述几个步骤，必定可以准备一套良好的问题，来评量及证 实应徵者的工作能力。此外，由于不同的工作岗位有与别不同的工作分析，因此 具体的问题亦会有所不同，与一般的招聘面谈的情况迥异，也是行为描述式招聘 面谈的特色。 坊间的招聘面谈手册及培训班， 较难为不同的岗位， 个别准备材料， 因此尽管应徵者参考了这些资料，也不容易在事前准备答案，他们唯有说刚刚过 去的工作经验，加上临场反应，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有关其过去 行为的问题。 在下面，我们
32、会分别说明每一个步骤的方法及要点，并辅以从前使用过的工 作岗位为例子，来协助管理者掌握草拟问题的技巧。 第一步：预测最佳表现还是常态表现第一步：预测最佳表现还是常态表现 应徵者在过去及日后的工作表现，可以被区分成“最佳表现”及“常态表 现”两类；管理者在评量不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效的取 得可靠的资料，因此管理者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现 及常态表现，清楚及准确地分开来。最佳表现是指应徵者的表现极限水平，即是 他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具体的最佳工作表现例子： 一、最快打字速度：每分钟七十二个字 二、最快点钞速度：每分钟一百万元 三、最快奔跑速
33、度：每百公尺九秒八 四、最长连续工作时间：四十八小时 五、TOEFL 最高得分：五百六十分 六、最快书写速度：一小时三千二百字 七、最高产品质量：一万件中有一件次货 常态表现是指应徵者在一般情况下的表现水平，即是在正常状态下，他会做 到什么水平，下面亦有一些具体的常态工作表现例子： 一、日常与人打扫呼方法：点头、微笑 二、日常接待客人的行为：鞠躬、问安、请客人坐下 三、每天上班的习惯：十分钟前抵达、吃早餐、看报纸 四、日常接电话的行为：说出自己的姓名、等对方回话 五、日常对客的行为：面无表情、沉默不语 六、日常点钞速度：每分钟二万元正 七、日常打字速度：每分钟三十字 在管理者眼中， 应徵者的最
34、佳表现与常态表现都是重要的， 但二者也有分别。 举例而言，除了面部肌肉痉攀的人外，差不多每一个人在待客时，面间的最佳表 现都有是可人的微笑。 （在拍团体照片时，不是每人都有是那么笑容可掬吗？） 但在平日的一般情况下，表现却不同。有些人眉头深锁，有些人较易动怒，也有 些人经常保持笑容，不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。此外，两者在工作 中起的作用也不同。一般而言，最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关， 而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。为了清楚的分 辨两种表现的范围，下表综合了一些例子。 在招聘面谈的过程中，管理者毋须用问答形式来评量应徵者的最佳表现，因 为应徵者本
35、人也未必知道自己的表现极限水平，无从准确地回答管理者。尽管知 道，也可能会夸大其词。此外，技术性及知识性的工作要求，可选择用其他更有 效的方法来进行评量，不需浪费面谈时间。管理者应在面谈的过程中，集中查询 值得的常态表现范围，用各式各样的刺探性问题，来让应徵者描述他在从前工作 的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维度。 总括而言，管理者在草拟面谈问题时的第一项工作，是详细地分析工作岗位 的工作表现维度，将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范围，和常态表现的 范围清楚地分开，成为两种用不同方法来评量的工作要求。 最佳表现常态表现 一、技术性工作要求： 输入电脑 操作计算机 点算货品 核对文字
36、装配零件 二、与人相处工作要求： 与人接触沟通 交换意见、立场 共同解决问题、作决定 参与会议、讨论 三、知识性工作要求： 算术运算 字词辩认 四、工作习惯： 工作计划方法 工作组织及控制 汇报、寻求协助 五、工作态度： 礼貌、形象 主动性、积极性 按照期限工作 廉洁 第二第二步：选择评量方法步：选择评量方法 管理者要准确地评量应徵者的工作能力， 需要按照一些准则来选择有效的方 法，它们包括： 一、先分辨最佳表现与常态表现。 二、决定两类表现的相对重要性。 在评量常态表现方面，招聘面谈不失为一个有效方法，但它却不能好好的地 评量应徵者的最佳表现。 为了弥补这个缺口，工业心理学家发展了一些其他的
37、方法，来补招聘面谈的 不足。这些可用来评量最佳表现的方法是： 一、性向及能力测验（Aptitudes&AbilityTests） ： 语文能力、算术能力、操作能力、分辨能力、阅读能力、听写能力 二、工作模拟练习（JobSimulationExercises） ： 分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、答覆查询、审核工作项目 以上两种辅助评量方法，可以协助管理者较为客观地评量应徵者的最佳表 现，但显而易见，要运用这些方法，必须有额外的资源。这些额外资源，包括在 面谈前预留时间，进行测验或练习；准备进行测验或练习的地方及工具；培训人 检查及评分；及在事前发展那些测验及练习，或向外间公司购买合适的
38、工具。 如以接待员一职为例，管理者可在招聘面谈前，先行安排一个能力测验，来 评定应徵者下列的技术性工作能力： 一、广东话及英语的基本发音。 二、打字速度。 三、聆听不同口音的准确性。 四、核对文字的速度。 管理者可以安排符合基本条件的应徵者，一组一组地接受能力测验，通过了 测验的应徵者才给予招聘面谈，来进一步评量常态表现。 有些管理者或许会先行评量应徵者的工作习惯及工作态度， 筛选出符合要求 的人，才评量其技术性及知识性工作能力，挑出其中最好的才聘用；倘若没有人 可通过第二关，公司便提供职前培训，来协助应徵者取得足够的技术性及知识性 的表现水平。当然，奉行这个程序的公司，它们会认为应徵者的常态
39、表现范围， 较其他工作要求重要，因而不惜工本地投资在招聘及培训员工上。保险公司挑选 员工， 以耐性坚忍为先决条件， 而把保险的知识留在培训课程中训练， 便是一例。 总括而言，管理者在草拟招聘面谈之前，要将最佳表现及常态表现分开，然 后根据本身对不同工作岗位的要求，及公司能提供的资源，来选择评量方法，决 定评量程序，及组织评量工作。 第三步：草拟发问范围及刺探问题第三步：草拟发问范围及刺探问题 在面谈中合适的提问，可以协助管理者深入了解应徵者的常态表现。常态表 现维度中，一般包含数项关键事件，具体地反映了一些有效及无效的工作行为。 管理者可根据这些行为描述式的工作表现，发出相关的发问范围，以及更
40、具针对 性的刺探问题来评量应徵者。发问范围主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问 题的作用，是要求应徵者在重点要求内，细致的描述他的具体行为，以及那些行 为带来的后果及成败。 举一个例子，推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。在这 个工作表现给度内，其中一落千丈项关键事件，描述了推销在首次约见一名客户 时该名客户下忙碌地指导下属工作，他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大 难题，于是他有耐用性地等待，直至客户中途小休时，他才有机会交谈。由于推 销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户的需要，结果顺利地达成了一项 小交易，与客户建立了良好的合作关系。 基于上述的关键事件，我们可以得到
41、一个发问范围： “请你告诉我，在过去六个月内，你在接触新客户时，曾遇上那一个你认为 是最难应付的困难？” 有了发问范围之后，管理者便可以想出一些相关的刺探问题，来要求应徵者 描述他的相关行为。这些现时探问题包括： 一、你在该次推销过程中，遇到什么困阻？ 二、那么，你说了些什么？ 三、你做了些什么来克服困阻？ 刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下图列出了四类问题的性质，可 让管理者作为参考。 -开放式 封闭式 寻求事实 寻求感觉 甲类问题-开放式/寻求事实：“你今天早餐吃了些什么？” 乙类问题-封闭式/寻求事实：“你今天有没有吃早餐？” 丙类问题-开放式/寻求感觉：“你觉得早餐应吃些什么才算
42、健康？” 丁类问题-封闭式/寻求感觉：“你认为今天的早餐好吃吗？” 刺探式问题主要是甲类问题。开放式的发问，容许应徵者发挥，但也必须围 绕事实来描述，才符合行为描述式面谈的要求。管理者在草拟问题时，可参考上 图的问题分类，减少使用乙、丙及丁类问题。 要完全掌握草拟问题技巧，管理者还必须多作尝试。 第四步为没有工作经验的应征者准备问题第四步为没有工作经验的应征者准备问题 在日常的招聘工作中，管理者有时需考虑聘用一些没有相关工作经验，甚至 刚毕业的应徵者。若按照前述的方法来刺探这些新进之士，他们无论如何搜索枯 肠，也是不能答出个所以然。例如不少公司，聘用中五毕业生来担任初级推销员 的工作，那么管理
43、者应如何发问，才能有效地评量他们呢？ 首先，我们还是列出推销员的重点工作表现维度，及其中相关的关键事件， 然后加上一个步骤，将关键事件的背后精神概括出来。例如在“与新客户建立关 系”一项中，那关键事件的背后精神，在于推销员锲而不舍，有耐心地等待客户 休息，加上从观察中了解客户的需要，来与客户建立关系。据此，发问范围可改 变成： “我们每人都曾经与人产生误解，对方不明白我拉一些做法的作用及原因。 请告诉我一件这类确实不容易处理的事情。” 相关的刺探问题可以包括： 一、你在说明的过程中，遇上什么困难？ 二、你做了些什么，来促进双方了解？ 三、你现时与他的关系怎样？ 这样一变化，那些没有相关工作经验
44、的应徵者，也可从日常的生活中，取出 实例来，为管理者描述其中的具体情况。当然，生活与工作是不尽相同的，最理 想还是要求应徵者描述工作上的行为， 不过这招“移形换影”仍是符合以过去时 行为预测未来行为的原则，只是行为的背景有点不同，以致预测的准确略打折扣 而已。 第五步：将问题分类，组成一个模式第五步：将问题分类，组成一个模式 草拟面谈问题的最后一个步骤，是将不同的问题分类，组成一个系统，编排 好问题的次序。由于不同的表现维度中，包含变化万千的关键事件，因此而发展 出来的发问范围及刺探问题， 也会牵涉不同的层面， 可能形成了杂乱无章的状况。 管理者若随意发问，应徵者或会被弄至晕头转向，不同有承先
45、启后的秩序感。 为了好发组织问题，管理者可用下列四个方式来将问题分类。 一、近期的直接工作经验 二、与工作有关工作经验 三、教育经验 四、与工作有关的人际关系经验 管理者将问题清楚地分类后，还要组织发问的程序。管理者要特别留意，他 必须给予每名应徵者，相同的正面及负面发问范围的数量。假如你要求张三讲述 他曾如何处理一次最丢脸的事（负面） ，如何和一名最难相处的同事周旋（也是 负面） ，及最近一次给上司褒奖的原因（正面） ，便也向李四提问时，保持这二对 一的负正比例，才能保证管理者对应徵者的评价，不受题目的类型影响。以下是 一个例子： 管理者询问甲君下列问题： 一、最近曾如何处理一名刁难客户？
46、二、如何排解最近一次同事间的纠纷？ 三、上次工作危机发生的前因后果？ 管理者询问乙君下列问题： 一、昨日发生了什么？ 二、上周三如何会见第一名客户？ 显而易见，甲君在解答问题时遇上之困难，比乙君大得多，若两人能力相差 不远，乙君大有可能取得较高分。管理者只需在组织问题时留意这一点，他是可 以轻易地避免这个人为的错误。 总而言之，管理者必须将问题分类，按四个模式组织问题，在面谈过程中， 对应徵者一视同仁，询问相同数量的正面及负面的发问范围，以确保评量公平， 及可将不同人的得分比较。 有些管理者心中可能有一个疑问： 应徵者在回答时会虚构事件吗？管理者在 使用上述的面谈方法时，可避免发问一些内容含糊
47、的问题，和因此而引来模棱两 可的答案。面对行为描述式的问题，应徵者必须谈及他从前的经历而非想象他会 怎样做。这样，应徵者是难以杜撰一些事件来瞒骗管理人的，因为总是围绕过去 发生过的事件，种类极为多样化，如过去三个月内碰到最难应付的客人，最近一 次与上司争论工作的情况，春节前一天在公司内发生的事，上次工业意外发生后 采取的措施。除非应徵者有临时编话剧的天才，他实在难以预先虚构故事， ， 令管理者相信。而且，若一个人没有真实的经历，他很快便会露出马脚，有“我 会”，而非“我曾经”来回答问题。 总而言之，管理者在发问了具体的行为描述式问题后，他应细心聆听应徵者 的答案，及观察他的行为反应，这样便能有
48、把握地判断应徵者的答案，及观察他 的行为反应，这样便能有把握地判断应徵者是还说真话，还是在大话西游！ 面谈前准备面谈前准备 在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应徵者放松。显 而易见，两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理 压力自然比平常时大。应徵者投函应徵，他当然希望有被取录的机会，为了要表 现得最好，他必定会较为刻意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因 而紧张起来。管理者也不例外，因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈， 他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕技巧生疏，不能从芸芸应徵者中选 出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也
49、一点都有不放松。 此外，有些管理者喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面 谈技巧，或令应徵者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令 面谈气氛向负面方向发展。 也有一些管理者自以为可操生杀大权， 手握尚方宝剑， 态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应徵者接触，无形中为面谈加 压，令应徵者心理负上额外的担子。 以上的现象对招聘面谈完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神 准备面谈，这样一为，有经验的应徵者便会乘虚而入，带引管理体制者堕入面谈 的陷阱，到头来作出了错误的招聘决定。管理者应首先要令自己放松，否则他会 影响应徵者的反应，经验较浅者会被带动不由自主地紧张起来，而经难丰富者， 便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，令管理者觉 得自己还可以应付，对应徵者的印象加深，无形中被人操控了。 下列方法可协助管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来： 面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件； 到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。 取出应徵者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以 顺利地打开话匣。 将原先拟好的面
