1、 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司1P2 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P3 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P4 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n第一部分 为什么要做预算为什么要做预算n第二部分 为什么预算难做为什么预算难做n第三部分 构建全面预算管理体系构建全面预算管理体系n第四部分 预算管理关键流程预算管理关键流程P5 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P6 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P7 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P8
2、版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用初次编制预算时往往过分强调金额与数字，使得预算只是一些表格和数使得预算只是一些表格和数字，没有赋予预算以管理内涵，预算与管理实践脱节字，没有赋予预算以管理内涵，预算与管理实践脱节，在预算执行过程中不能发挥应有的管理控制作用。实际上，预算作为成熟的管理工具应该起到明确管理目标、落实管理责任与管理权利、生成管理信息的作用。明确目标的工具明确目标的工具公司的发展阶段不同，每年的公司的发展阶段不同，每年的管理目标和管理重点也会不同。管理目标和管理重点也会不同。 明确
3、重点管理项目 明确重点项目的管理目标 明确目标项下的控制细项 明确控制过程落实责任与权利的工具落实责任与权利的工具每一个预算项目都能落实到责每一个预算项目都能落实到责任中心，并对应着权力与考核任中心，并对应着权力与考核指标。指标。 将预算责任落实到责任中心 将相应的权力赋予责任中心 明确考核方法与指标生成管理信息的工具生成管理信息的工具预算执行过程中蕴含着重要预算执行过程中蕴含着重要的管理信息，预算执行的反的管理信息，预算执行的反馈是生成管理信息的重要基馈是生成管理信息的重要基础。础。 反映整体的预算执行状况 成为重要的管理信息基础 生成重要的决策支持信息预算管理功用整体优化目标P9 版权所有
4、 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司业务经理n明确来年目标n发现偏差指导经营n争取资源的依据财务人员n财务指标测算n深入的财务分析高管层n分配资源n监控业绩过程n分解落实责任业务衔接紧密方法简便适应反复调整测算数据计算准确管理信息一目了然透视管理过程P10 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P11 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P12 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P13 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P14 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P15 版权所有 1993-2
5、009 金蝶软件(中国)有限公司尽管大部分企业都实施了预算管理，但是由于对预算管理的认知程度有限，加上经营环境的变化以及企业的传统惯性对环境变化的淡漠，使得实施预算时或多或少地存在下述的问题：n领导，特别是二级和三级公司的主要领导对预算的功用认识不清，重视程度不够，不愿承担应该承担的理性预期市场的责任，以环境变化快为借口，不愿推动预算管理，甚至拍脑袋出数据，使得预算缺乏基本的理性依据；n由于领导支撑程度不够，使得部门协调不力，业务部门参与程度低，造成财务部门孤立地做预算，预算成为孤立的体系，得不到其他体系的支撑，不能完整地发挥作用；n认为预算增加工作量，过程麻烦，是一个痛苦的过程，因而每个人都
6、不愿意认真去做或在做预算时偷工减料，使得数据失真；n预算系统不完整，指标分解过程不科学，没有工作计划说明书或说明书不够细致，使得业务部门不能按统一的口径和要求编制预算；n预算执行不认真，预算管理机构有名无实。预算的数据反馈速度慢，频率不够，数据不准，口径不一，使得预算基本没有过程控制或控制过程过于疏松。n制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。n缺少完整的体系化工具，培训不足。P16 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n明确的企业发展方向与经营模式明确的企业发展方向与经营模式n确定年度经营计划确定年
7、度经营计划n建立健全管理会计，积累历史及行业的分析数据n与预算管理相配套的其他管理流程的健全P17 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P18 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P19 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P20 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P21 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P22 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团预算管理的关键成功因素n组织n观念n系统n方法u预算管理委员会u预算执行机构u各分支机构预算小组uERP系统能支持企业全算预算管理需
8、求u系统能支持企业预算管理的持续发展u系统的使用能为企业带来价值u树立以市场为导向的观念正确理解全面预算u结合企业战略兼顾短期目标与长期发展u重视预算激励，建立考核机制u围绕业务开展全面预算u选择合适的预算管理模式u选择适合企业的预算方法。弹性预算、滚动预算、零基预算P23 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P24 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司有些企业为强调预算管理，设置了复杂的预算组织，希望将预算编制、执行反馈的全过程管理起来。 但是，由于观念上的偏差，预算管理组预算管理组织游离于现行的责任中心之外，责任中心与预算组织并未合一，使得织游离于现行的
9、责任中心之外，责任中心与预算组织并未合一，使得预算管理责任落在并没有经营责任与权力的预算组织身上。预算管理责任落在并没有经营责任与权力的预算组织身上。责任中心将预算看作额外的工作而没有看作是责任中心工作的一部分。 因此，预算的编制与执行过程往往存在较大的偏差。责任中心与预算管理责任合二为一责任中心与预算管理责任合二为一预算的编制、执行、反馈是责任中心工作的一部分，所有责任应该落实到责任中心管理者身上，不是落实在预算办公室或者预算员身上。 相对独立于责任中心的预算管理组织增加了组织层级、制约效率，更大的问题是预算管理组织并没有实际的经营决策权力，也就无法对预算结果负责，从而使预算责任变得含混不清
10、。企业实施预算时应明确界定预算组织的职责，强调预算管理责任与经营责任的同一性，强调预算是责任中心最重要的管理责任之一，强调预算的执行是经营过程的一部分，必须由责任中心经理负责。转变观念、强调责任中心的预算管理责任与职能P25 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n组织是职能的载体，从组织设置上保障预算融入日常经营，保障预算与经营运作的有效结合；n专门的预算组织：预算管理委员会与预算办公室，从管理层与专业层面保障预算体系的运行；n预算执行机构：最为核心的预算组织是预算执行机构，是各级责任中心。n在预算组织设计中，我们特别强调将责任中心与预算管理责任合二为一，责任中心经理将预算视
11、为责任中心工作的一部分，并非额外工作。从而保障预算运行的有效性以及对业务的支撑作用。P26 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司预算组织预算管理委员会预算领导职能部门直线部门组成人员董事会有关成员、总级理等高级领导总经理、财务总监等财务、会计、人力资源等部门采购、营销、生产等部门预算管理责任1、提出公司预算总目标、总方针和预算编制基本要求； 2、提出预算组织工作的改进方案； 3、审查、批准公司重大项目预算、年度预算； 4、协调公司预算冲突； 5、审核预算修正方案； 6、批准决算； 7、批准预算奖惩办法。1、设计整体预算制度； 2、组织预算编制、分解； 3、向预算委员会提出预算
12、报告； 4、组织预算实施培训、教育； 5、监控预算实施过程； 6、处理或报告预算差异； 7、提出决算报告和奖惩方案。1、财务部是预算管理机构； 2、会计部负责提供预算资料、对预算执行进行实时报告； 3、人资部负责预算评价和报酬计划； 4、提供专业性协助、督导； 5、提出预算改进建议。1、熟悉公司预算方针、方案； 2、分解部门预算； 3、组织预算实施； 4、提出预算修正提案； 5、编制分部预算报告。P27 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司各各单单位位投投资资中中心心利利润润中中心心收收入入中中心心成成本本中中心心专专业业费费用用中中心心一一般般费费用用中中心心子公司+销售部
13、+生产车间+供应部+装备部+研发部+财务部+人力资源部+综合管理部门+P28 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司单体公司处于不同发展时期，其预算管理的重点也不尽相同。单体公司处于不同发展时期，其预算管理的重点也不尽相同。按照单体公司发展时期划分的预算管理模式：按照单体公司发展时期划分的预算管理模式： 市场进入期市场进入期 以资本预算为中心的预算管理模式以资本预算为中心的预算管理模式 市场增长期市场增长期 以销售预算为中心的预算管理模式以销售预算为中心的预算管理模式 市场成熟期市场成熟期 以成本预算为中心的预算管理模式以成本预算为中心的预算管理模式 特殊行业、市场下滑特殊行业
14、、市场下滑 以现金流量为中心的预算管理模式以现金流量为中心的预算管理模式P29 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P30 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司预算程序是预算体系构建的核心，是预算具体运行的载体：n预算管理分为七大程序，环环相扣，缺一不可；集团预算特别关注预算目标、审批与信息反馈。n始于预算目标，终于预算考核，将预算与经营目标及业绩评价相联系，体现对目标实现过程的管理；n预算周期循环往复，贯穿始终。P31 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司1）集团预算体系较单体公司相对复杂，其构建需要处理好三个维度的关系：n不同层面的主体
15、：集团总部、区域、机构及所属各业务单元和管理部门；n集团的产品线与业务线策略；n预算的主要环节：目标确定、编制、执行、信息反馈和预算考核；2）全面预算管理体系在企业中不是孤立的，与企业的其他管理平台相互依赖：既需要其他管理平台作为支撑，又对其他管理平台的完善会起到推动作用。集团预算体系多维度模型集团预算体系多维度模型P32 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n遵循全面预算编制预算编制流程，以企业预算目标为核心，以业务预遵循全面预算编制预算编制流程，以企业预算目标为核心，以业务预算为起点，再按照资本预算、筹资预算、财务预算的顺序编制而成。算为起点，再按照资本预算、筹资预算、财
16、务预算的顺序编制而成。n采取了采取了“自上而下自上而下”和和“自下而上自下而上”两种方式相互结合、分级编制、两种方式相互结合、分级编制、逐级汇总的预算编制程序。逐级汇总的预算编制程序。n通过流程梳理，制定了明确的预算编制流程、规范的预算编制模板，通过流程梳理，制定了明确的预算编制流程、规范的预算编制模板，可以有效支持系统性地组织开展预算编制工作，严谨地反映各项预算可以有效支持系统性地组织开展预算编制工作，严谨地反映各项预算之间的内在联系。之间的内在联系。n将商业、工业各视为一个虚拟子集团（事业部），在合并下属单位的将商业、工业各视为一个虚拟子集团（事业部），在合并下属单位的预算数据时，对内部交
17、易、内部债权债务关系进行了抵销，较切实地预算数据时，对内部交易、内部债权债务关系进行了抵销，较切实地反映了集团整体的预算财务状况、预算经营成果及预算现金流量。反映了集团整体的预算财务状况、预算经营成果及预算现金流量。P33 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P34 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n将各分公司、商业、工业、集团视为独立的经营主体，最终的预算编将各分公司、商业、工业、集团视为独立的经营主体，最终的预算编制工作，将形成预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表等三制工作，将形成预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表等三大预算报表。大预算
18、报表。n增加预算指标维度，细化预算分析控制功能。全国各地的分公司是市增加预算指标维度，细化预算分析控制功能。全国各地的分公司是市场经营主体，根据决策和管理的需要，需适当增加预算管理维度来细场经营主体，根据决策和管理的需要，需适当增加预算管理维度来细化企业预算体系。例如：销售收入预算，预算编制的维度不只是商品化企业预算体系。例如：销售收入预算，预算编制的维度不只是商品类别，还增加了渠道，而且商品类别还再区分大类和小类，渠道也明类别，还增加了渠道，而且商品类别还再区分大类和小类，渠道也明细到了单店和具体加盟商。细到了单店和具体加盟商。n预算编制项目的设置、预算编制责任中心的设置，与财务核算口径高预
19、算编制项目的设置、预算编制责任中心的设置，与财务核算口径高度匹配，度匹配，EASEAS预算管理系统可从总账系统直接取实际数据，对比分析预预算管理系统可从总账系统直接取实际数据，对比分析预算的执行进度、差异率。算的执行进度、差异率。P35 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P36 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P37 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司预算目标相关预算目标相关指标的平衡与指标的平衡与分解分解界定关键预算指标界定关键预算指标关键预算指标是集团公司层面最核心的、刚性的指标，是集团公司战略规划的体现。关键预算指标由集团公司
20、最高决策层制定，通过预算编制过程将这些指标落实到各分子公司。建立指标分解体系建立指标分解体系指标分解体系分为两个维度： 选取适当的基本财务指标和业务量指标，这些指标将关键指标与业务活动联系起来，关键指标最终要落实到这些指标之上； 集团公司总的指标分解到本部及各子公司。效果效果- -总部、区总部、区域、分公司、单域、分公司、单店目标层层分解店目标层层分解落实落实指标分解、协调的方法指标分解、协调的方法 根据总部、子公司不同的业务特点，分析主要财务指标和业务指标的驱动因素，据此判断分解到子公司的预算指标是否合理； 设计集团公司层面分解、平衡关键预算指标的依据和流程。预算目标的制定与下达之关键是将预
21、算指标分解落实到子公司，分解可控的业务指标是预算目标确定并落实到预算过程中的难点：n 子公司为争取最大利益，有压低利润预算、抬高投资预算的冲动子公司为争取最大利益，有压低利润预算、抬高投资预算的冲动，因此要求集团公司明确发展规划与管理导向，将目标与资源配置相衔接，目标分解有据可依；n 集团公司层面的预算分解之所以复杂，主要原因是必须要进行两个维度的分解：z关键指标要分解落实到财务、业务指标；z集团公司层面指标要分解落实到各子公司。P38 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司预算目标是预算程序的起点，良好的目标体系构建可以减少企业目标下达过程中的扯皮，让集团管理有据可依：n预算
22、目标不仅管理结果，更重要的是管理过程；n预算目标包括目标确定、分解与下达；n预算目标的确定需应用的工具：指标分解模型。投资中心预算目标举例结果目标投资回报净（总）资产收益率盈利能力净利润主营业务收入可比成本降低率现金指标经营净现金流过程目标投资效益利润增长投资比业务导向出口收入新拓展业务收入增长率现金指标回款率P39 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n举例：举例：“通话费收入通话费收入”驱动因素的寻找驱动因素的寻找n通过以上分析，我们确定“MOU”、 “平均资费”和“本年新增用户数”为“通话费收入”的驱动因素。通过对某个预算项目的数量关系的逻辑分析，我们可以找到最终在数量
23、上数量上决定该预算项目的指标，我们称之为“驱动因素驱动因素”（Driver）。由众多“驱动因素”所构成的类似树形的逻辑关系我们称之为“价值树价值树”。显然，上图就是“通话费收入的”价值树”。通话费收入通话费收入期间期间ARPUARPU平均用户数平均用户数年末用户数年末用户数年初用户数年初用户数x x本年新增用户数本年新增用户数年初用户数年初用户数+ +话务量话务量平均资费平均资费x xP40 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P41 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n 预算指标树是总部快速分解与确定预算目标的量化工具；n 指标树保障横向与纵向分解相一致
24、。P42 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P43 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司预算项目分级的原则预算项目分级的原则在对预算项目进行重要性分级时，需考虑与下述事项的相关性，相关性越高的预算项目则越重要：与集团核心资源的分配与监控的相关性与国资委及集团公司考核指标的相关性与公司现阶段工作重点的相关性初步界定的重点控制项目初步界定的重点控制项目重要的资本性支出项目重要的产品的销售销量、售价重要的费用项目广告费管理费用技术开发费本年度的重点关注项目本年度的重点关注项目选择前述重点控制项目中的重要成本费用项目细化重点项目，并将重点细项列入重点关注加强项目范
25、围内的重点关注细项与业务活动的钩稽关系，并以业务活动为并以业务活动为基点加强重点项目编制的准确性、控基点加强重点项目编制的准确性、控制的高效性、信息反馈的及时性制的高效性、信息反馈的及时性P44 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司1 预算如一纸空文1不作传达1不作追踪P45 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司业务活动业务活动各责任中心根据月度工作计划、月度预算以及实际情况开展业务活动。预算执行信息提供预算执行信息提供预算管理办公室及时向各责任中心和高管层提供预算执行进度，为审批者提供决策信息支持。业务审批业务审批有效的业务审批是预算有效执行的重要保障。业
26、务审批要素包括审批权限、审批依据和审批责任。财务审核财务审核各级财务部门对各级业务部门的日常业务进行财务监督和审核。财务审核的重点是财务支出。统计记录统计记录预算管理办公室对预算的执行情况进行及时、准确的记录，为预算执行实施信息的提供和定期预算信息的反馈提供基础。P46 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司预算管理委员会预算执行与控制室产生差异的各责任中心公司高管层确定差异分析对象差异的重要性标准及差异分析方法收集信息判断差异重要程度差异计算对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整月度计划考核经营业绩业绩报告是差异分解差异分析表差异分析报告定量分析定性分析
27、预算分析与反馈环节体现预算实效：n是管理信息生成的过程；n预算反馈表格与财务分析表格相结合；n预算分析强调业务人员的主动性，表格与报告设计便于业务人员理解使用；n预算分析要求明确，深入到经营层面；n预算分析表格与报告与编制表格及工作计划报告书相联系。P47 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P48 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P49 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司资金年度计划资金年度计划正常资金流入正常资金流入/预算实施正常预算实施正常出现预算异常预兆出现预算异常预兆资金预算执行回归正常资金预算执行回归正常P50 版权所有
28、1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司指标类型预算的考核是预算执行的有力保证，“没有考核的预算等于没有没有考核的预算等于没有预算预算”：n预算考核纳入整体绩效评价范畴；n除业绩指标外，预算执行情况（准确率、反馈及时率等）是预算评价与考核的重要组成。P51 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P52 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P54 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司没有金蝶软件（中国）有限公司的特别许可，任何人不能以任何形式或为任何目的复制或传播本文档的任何部分。本文档中包含的信息如有更改，恕不另行通知。 由金蝶软件（中国
29、）有限公司和其分销商所销售的某些软件产品包含有其它软件供应商版权所有的软件组件。Microsoft、WINDOWS、NT、EXCEL、Word、PowerPoint 和SQL Server 是微软公司的注册商标。IBM、DB2、DB2 通用数据库、OS/2、Parallel Sysplex、MVS/ESA、AIX、S/390、AS/400、OS/390、OS/400、iSeries、pSeries、xSeries、zSeries、z/OS、AFP、Intelligent Miner、WebSphere、Netfinity、Tivoli、Informix 和Informix 动态ServerTM
30、 是IBM 公司在美国或其他公司的商标。ORACLE 是ORACLE 公司的注册商标。UNIX、X/Open、OSF/1 和Motif 是Open Group 的注册商标。Citrix、Citrix 徽标、ICA、Program Neighborhood 、MetaFrame 、WinFrame 、VideoFrame 、MultiWin以及此处引用的Citrix 产品名是Citrix Systems 公司的商标或注册商标。HTML、DHTML、XML 和XHTML 是W3C、World Wide Web 协会、计算机科学实验室的商标或注册商标。JAVA 是Sun Microsystems 公司的注册商标。JAVASCRIPT Sun Microsystems 公司的注册商标，由其技术开发和实施商Netscape 许可使用。本文档提到的金蝶 、金蝶KIS 、金蝶K/3 、金蝶EAS 、Apusic 、金蝶iFly 和其它金蝶 产品和服务以及它们各自的徽标是金蝶软件（中国）有限公司在中国和世界其它一些国家的商标或注册商标。本文档提到的所有其它产品和服务名称是它们各自公司的商标。
