1、什么是管理怎样进行管理领导如何沟通协作 我管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。强调作业过程：管理是计划、组织、领导、控制的过程；强调管理的核心环节：管理就是决策；强调对人的管理：管理就是通过其他人把事办好；强调管理者个人作用：管理就是领导；强调管理的本质：管理就是协调。 关于管理者的传统观点：强调职位、职权、下属。关于管理者的现代观点：强调对组织富有贡献的责任。管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。按管理者层次分类按管理者层次分类一般只限于督导操作一般只限于督导操作人员的工作，不会指人员的工作，不会
2、指挥其他管理人员挥其他管理人员执行企业组织政策，执行企业组织政策，指挥一线管理人员或指挥一线管理人员或操作人员工作操作人员工作负责制定企业的现负责制定企业的现行政策，并计划未行政策，并计划未来的发展方向来的发展方向高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者第一线管理者第一线管理者（督导人员）（督导人员）基 本技 能含 义内 容技 术技 能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人 际技 能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激
3、励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技 能（构想技能）指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力有效的管理者成功的管理者有效的管理者成功的管理者？平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布最有成绩的管理者最有成绩的管理者组织中提升最快的管理者组织中提升最快的管理者1创新是现代管理者素质的核心。2创新素质主要体现：确定管理机制和管理方法组织设计，制度化建设把好用人关管理
4、好经营活动现场 p管理机制的涵义：是指管理系统的结构及其运行机理。主要包括运行机制、动力机制和约束机制三个子机制。p据某报报道：每年2月，本是机关文印室最繁忙的时期，但H市S区政府文印室今年并不紧张-区政府新设的“文件核算制”削平了往年的“文山”高峰。该区规定，每打印一份文件，8开纸收费8元，16开纸收费4元，加印一张双面8开收费一角，单面8开收费七分，16开纸对半收价。文印费又批准打印的部门从该部门业务费中开支，节约有奖，超支自负。此令一出，各部门反映强烈，“文山”不推自倒。pS区政府的作法是否真正有效？p运行机制主要指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。体现在组织结构上，如直线制、
5、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。p动力机制，是指管理系统动力的产生与运作的机理。p约束机制，是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。为什么一个下级会服从上级的领导?员工的工作积极性从哪里来? 主要包括p权力约束。权力约束是双向的。p利益约束。利益约束是约束机制极为有效的组成部分，故常被称为“硬约束”。利益约束也是双向的。p责任约束。p社会心理约束。四大常用方法的比较（1）目标一致性原则（2）专业分工与协作相结合原则（3）有效幅度与合理层次相结合原则（4）统一指挥原则（5）责权利相结合原则（6）精干高效原则（7）择优选拔与最佳组合相结合原则（8）人才使用与人才发展相结合原则p高层结
6、构 高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。p扁平结构 扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。p组织的基本制度。组织的基本制度是指规定组织构成和组织方式、决定组织性质的基本制度。p组织的管理制度。组织的管理制度是指对组织各领域、各层次的管理工作所制定的指导与约束规范体系
7、。p组织的技术与业务规范。p组织中个人行为规范。p因事择人，适当兼顾因人设职 因事择人，要兼顾人的心理需要；因人设职是在找不到合适人员时使用。p保证录用人员的素质符合职位要求 避免任人唯亲、裙带关系p保证录用公正p效率提高 要尽量降低录用费用p内部优先 （1）德：即考核人员的思想政治表现与职业道德。（2）能：是指人员的工作能力。主要包括人员的基本业务能力、技术能力、管理能力与创新能力等。（3）勤：是指人员的工作积极性和工作态度。（4）绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性成果和不易量化的可评估成果。（5）个性：主要了解人员的性格、偏好、思维特点等。（1）实测法 （2）成绩记录法 （3）书面考试
8、法。（4）直观评估法 （5）情景模拟法（6）民主测评法，即由组织的人员集体打分评估的考核方法。（7）因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法。 5S”活动活动整理整理整理的整理的ABC分析法分析法整顿整顿标识的形式标识的形式黄色：通道线黄色：通道线白色：物料存放区域，置放待加工的物件白色：物料存放区域，置放待加工的物件绿色：物料存放区域，置放加工完成的物件绿色：物料存放区域，置放加工完成的物件红色：不合格品区域红色：不合格品区域蓝色：待判定、回收、暂放区域蓝色：待判定、回收、暂放区域黄黑相间：危险区域黄黑相间：危险区域清扫清扫清扫的过程清扫的过程清
9、洁清洁清洁的过程清洁的过程第一步：明确清洁的状态：干净、高效、安第一步：明确清洁的状态：干净、高效、安全。全。第二步：环境色彩化。第二步：环境色彩化。第三步：制定专门的活动手册。包括检查标第三步：制定专门的活动手册。包括检查标准、奖惩制度、员工素质要求等。准、奖惩制度、员工素质要求等。第四步：高层管理人员定期检查。第四步：高层管理人员定期检查。通过上述活动使通过上述活动使员工形成良好的作员工形成良好的作业习惯和行为规范，业习惯和行为规范，自觉执行各项规章自觉执行各项规章制度，营造团队精制度，营造团队精神和主动积极地做神和主动积极地做事风格。事风格。素养素养 金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一
10、个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。” 谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天
11、都好好的，今天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去分析与思考 1车间主任会采取什么举动？ 2你认为二班年轻人的作法合理吗？ 3在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？ 4如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？1领导的定义 管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。 2领导的实质 领导实质上是一种
12、对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。3领导手段 指挥、激励、沟通。p“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。p“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。p“自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。p“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。 管理方格理论管理方格理论1.19.91.99.1.5
13、.51.1：放任式管理9.1：任务式管理1.9：俱乐部式的管理9.9：团队式的管理5.5：中间道路式管理 领导的权力广义上来自两个方面 一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。 二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的正式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。影响权力的因素组织；管理者；被管理者；其他因素。 被管理者追随与服从心理分析追随与追随与服从服从 追逐追逐 利益利益 理性理性 信从信
14、从 恐惧恐惧 心理心理 情感情感 因素因素 自我自我 实现实现 正统正统 观念观念 管理者权力构成分析管理者的权力（含权威）形成机制模型1正确处理权力的自主与制衡p 保证管理者独立地运用权力。p 要建立必要的权力制衡体制。2科学地使用权力p 坚持从实际出发，按客观规律办事。p 运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同身教相结合。p 正确处理相关人员的职权关系。3加大奖惩力度p 重视奖惩效应。p 加大奖惩力度，放大奖惩效应。 兴趣是参与的动力，参与是兴趣的起点。激励的巨大源泉在于所参与的活动本身。激励过程模式p激励的实质过程：p是在外界刺激变量p（各种管理手段与环境因素）的作用下，使
15、内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极 的 行 为 反 应（实现目标的努力）。 马斯洛认为：（1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2）人的行为主要受优势需要所驱使。 p对管理实践的启示1）正确认识被管理者需要的多层次性；2）找出受时代、环境及个人条件差异 影响的优势需要，有针对性地进行 激励。双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。（1）保健因素 这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。（2）激励因素 这属于和工作本身相关的因
16、素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。 p对管理实践的启示 （1）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。 公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的。基本内容 ：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重
17、要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。 p对管理实践的启示（1）必须将相对报酬作为有报酬作为有 效激励的方式。（2）尽可能实现相对报酬的公平性。 物质利益驱动管理行为被管理者需求环 境目标成就兴趣体验人际互动激励的实现思想教育p目标激励 p参与激励 p竞赛（竞争）激励p工作适应性 p工作的意义与工作的挑战性p工作的完整性p工作的自主性p工作扩大化 p工作丰富化 p及时获得工作成果反馈 p感情激励 p（1）在上下
18、级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲和影响力。（2）促进下级之间关系的协调与融合。（3）营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。 p尊重激励（1）要尊重下级人格。（2）要尽力满足下级成就感。（3）支持下级自我管理，自我控制。p榜样激励“榜样的力量是无穷的”，管理者应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。（1）先进典型的榜样激励。（2）管理者自身的模范作用。 p政治教育p思想工作p表扬与批评 应用时主要应注意以下几点：（1）坚持以表扬为主，批评为辅；（2）必须以事实为依据；（3）要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果；（4）批评要对事不对人；（5）要尽量减少批评的次数；（6）批评与表扬的适当结合。p奖酬激励p（1）设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务。关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与定量化。p（2）要确定适当的刺激量。要依工作完成情况、人的贡献、总体奖酬水平，公平合理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差别。p关心照顾 p处罚 管理沟通模型沟通内容沟通内容沟通主体沟通主体沟通对象沟通对象反反 馈馈沟通渠道沟通渠道1.物理方面的沟通障碍；2.管理方面的沟通障碍；3.心理方面的沟通障碍；4.语言方面的沟通障碍。情感沟通 真诚、热情、助人为乐；运用心理规律，促进情感融通语言沟通的艺术 语言表达 倾听的技巧 说的技巧
