1、管理学1内容243 13 33 5683 792故事：v有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告老主持耐心地告诉他：诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生
2、，因此，撞出的软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”v你怎么看小和尚的观点？你认同对小和尚的处罚吗？你怎么看小和尚的观点？你认同对小和尚的处罚吗？3木桶原理木桶原理 一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在一个企业的管理过程中，必然存在着许多相关的环同样，在一个企业的管理过程中，必然存在着许多相关的环节，只有找出制约企
3、业经济效益提高的某一关键环节，把这节，只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把这个矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。个矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。 4企业寿命企业寿命v美国每年近美国每年近10万家企业倒闭万家企业倒闭v日本每年近日本每年近6万家淘汰出局万家淘汰出局v中国每中国每3天就有天就有1万家进入西方极乐世界万家进入西方极乐世界v上海人的平均寿命是上海人的平均寿命是72岁岁v中国企业的平均寿命是中国企业的平均寿命是3.5岁岁/中小企业中小企业2.9年年v集团公司的平均寿命是集团公司的平均寿命是78岁岁v跨国公司的平均寿命是跨国公司的平均寿命是1112岁岁v全球全球500强公
4、司的平均寿命强公司的平均寿命4042岁岁v全球全球1000强集团的平均寿命强集团的平均寿命30多岁多岁5CHP9 当前的当前的案例案例6本章学习目的与要求了解控制的必要性、控制理论、控制类型了解控制的必要性、控制理论、控制类型理解有效控制理解有效控制熟悉控制方法熟悉控制方法掌握控制工作过程。掌握控制工作过程。71 控制v一、控制的必要性一、控制的必要性 （理解）（理解） 控制作用的价值体现：计划、向员工授权、保护工作场所控制作用的价值体现：计划、向员工授权、保护工作场所v二、控制的定义二、控制的定义控制是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。 v三、三种三、三种v四、控制（
5、掌握）四、控制（掌握）v五、控制的焦五、控制的焦使事情按计划进行！8控制的控制的v环境的变化环境的变化（安达信（安达信企业控制体系）企业控制体系）v管理权力的分散管理权力的分散v工作能力的差异工作能力的差异v组织、领导与控制是保证计划目标的实现所不可缺少的。从某种意义上组织、领导与控制是保证计划目标的实现所不可缺少的。从某种意义上来说，它们同属于管理的来说，它们同属于管理的“维持职能维持职能”，其任务是保证系统按预定的方，其任务是保证系统按预定的方向和规则运行。但是，管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅有向和规则运行。但是，管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅有维持是不够的，还必须不断
6、调整系统活动的内容和目标，以适应环境变维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求。化的要求。v 控制是管理工作的最重要职能之一。它是保证企业计划与实际作业控制是管理工作的最重要职能之一。它是保证企业计划与实际作业动态相适应的管理职能动态相适应的管理职能9控制的类型控制的类型特特 点点控制机制控制机制市场控制法市场控制法使用外部市场机制，如价格竞争和相对市场使用外部市场机制，如价格竞争和相对市场份额，以建立系统的标准。主要由提供明确份额，以建立系统的标准。主要由提供明确的产品和服务、并面临相当激烈的市场竞争的产品和服务、并面临相当激烈的市场竞争者的组织使用。者的组织使
7、用。在产品可辨认、市场可在各方在产品可辨认、市场可在各方之间建立时最有效之间建立时最有效。1.业绩的财务标准业绩的财务标准2.组织目标组织目标3.经营预算经营预算层级控制法层级控制法强调组织职权、依赖行政管理和等级机制，强调组织职权、依赖行政管理和等级机制，如规则、规定、程序、政策、标准化活动、如规则、规定、程序、政策、标准化活动、精心编制的工作说明书和预算等来确保员工精心编制的工作说明书和预算等来确保员工采取正确的行动，达到绩效标准。采取正确的行动，达到绩效标准。在任务明在任务明确、员工独立时最有效。确、员工独立时最有效。1.直接监督直接监督2.目标管理目标管理3.规则和标准操作规则和标准操
8、作程序程序同族控制法同族控制法/小集团小集团通过共同的价值观、标准、传统、习惯、信通过共同的价值观、标准、传统、习惯、信仰和组织文化的其他方面来规范员工的行为。仰和组织文化的其他方面来规范员工的行为。通常用于普遍存在工作团队和技术变化迅速通常用于普遍存在工作团队和技术变化迅速的组织。的组织。在员工有权做出决定，没有其他更好在员工有权做出决定，没有其他更好的办法时最有效。的办法时最有效。1.价值观价值观2.规范规范3.社会化社会化三、控制系统的三种三、控制系统的三种10例：扁雀三兄弟，说例：扁雀三兄弟，说明三种控制的作用明三种控制的作用（管理小故事）（管理小故事）前馈控制前馈控制同期控制同期控制
9、反馈控制反馈控制控制类型控制类型四、控制四、控制要求：请结合我校实际，列举三种控制类型要求：请结合我校实际，列举三种控制类型1、根据时机、对象和目的的不同划分、根据时机、对象和目的的不同划分 （掌握）（掌握）11四、控制四、控制2 2、按控制所采用的标准分、按控制所采用的标准分 1 1）优化控制）优化控制 2 2）跟踪控制）跟踪控制 3 3）程序控制）程序控制3、按控制的主体分、按控制的主体分 1）间接控制）间接控制 2）直接控制）直接控制4、按信息反馈有无回路分、按信息反馈有无回路分 1）闭环控制）闭环控制 2）开环控制）开环控制5 5、按控制的范围分、按控制的范围分 1 1）综合控制）综合
10、控制 2 2）作业控制）作业控制6 6、按控制的程度分、按控制的程度分 1 1）集中控制）集中控制 2 2）分层控制）分层控制 3 3）分散控制）分散控制7 7、控制方法：根据控制评价能力、控制方法：根据控制评价能力和知识分和知识分 1 1）过程）过程 2 2）结果）结果12评价成果的能力评价成果的能力 强强 弱弱 预测预测 具体具体 丰富丰富 活动活动 方面方面 贫乏贫乏 知识知识过程控制过程控制结果控制结果控制过程控制过程控制结果控制结果控制直接控制直接控制前馈控制前馈控制13五、控制的（理解）五、控制的（理解）v管理者控制什么？主要集中在以下五个方面管理者控制什么？主要集中在以下五个方面
11、v1、人员、人员v2、财务、财务v3、作业、作业v4、信息、信息v5、组织绩效、组织绩效v一般有下述三种基本方法一般有下述三种基本方法（1）组织目标法（）组织目标法（2）系统方）系统方法（法（3）战略伙伴法）战略伙伴法14 一、确定一、确定二、，是控制过程的第一步二、，是控制过程的第一步三、三、四、四、/采取行动采取行动 2 控制的控制的 （掌握）（掌握）15控制过程控制过程目标与目的：目标与目的：组织的、分部的、组织的、分部的、部门的、个人的部门的、个人的第一步：衡量实际行为第一步：衡量实际行为第二步：实际行为与第二步：实际行为与标准进行比较标准进行比较第三步：采取第三步：采取管理行动管理行
12、动165/25/2022确立标准确立标准v确定控制对象确定控制对象v选择控制的重点（选择控制的重点（1.哪些领域需要控制？2.需要设置哪些控制指标？3.控制到什么程度？）v制定标准的方法（制定标准的方法（1.统计方法2.经验估计法3.技术测定法）v控制标准的类型（控制标准的类型（1.实物标准2.货币标准3.计划标准4.无形标准5.目标标准）确定控制标准应满足的要求确定控制标准应满足的要求（1）一致性）一致性（2）明确性）明确性（3）可行性）可行性（4）稳定性）稳定性（5）可操作性）可操作性一、确定控制标准一、确定控制标准17制定控制标准时的制定控制标准时的“荒唐事荒唐事”报告好消息，不管真假；
13、赞同上司，不问对错 直率；尽早暴露坏消息 按时交货，即使有缺陷 对全面质量的承诺 增加人员；增加预算；增加报酬 缩减规模；优化规模；减少层次；重组 实现短期目标、计较数字 设定挑战性的长期目标 独行其事 团队合作 季度收益 长期增长但我们却鼓励但我们却鼓励我们希望：我们希望：18二、二、v 1、如何衡量，常通过管理者使用的四种信息源。每种、如何衡量，常通过管理者使用的四种信息源。每种信息源都有其信息源都有其v A、个人观察、个人观察 B、统计报告、统计报告v C、口头汇报、口头汇报 D、书面报告、书面报告v v 2、我们衡量什么是比如何衡量更关键的一个问题。通常、我们衡量什么是比如何衡量更关键
14、的一个问题。通常使用主观的与客观的指标相结合的方式。使用主观的与客观的指标相结合的方式。v 3、19测量工作绩效的信息的一般来源优点优点缺点缺点个人个人 观察观察l获得第一手资料获得第一手资料l信息没有过滤信息没有过滤l工作活动的范围集中工作活动的范围集中l受个人偏见的影响受个人偏见的影响l浪费时间浪费时间l贸然闯入的嫌疑贸然闯入的嫌疑统计报告统计报告l易于直观化易于直观化l有效地显示数据之间的关系有效地显示数据之间的关系l提供的信息有限提供的信息有限l忽略了主观方面的因素忽略了主观方面的因素口头汇报口头汇报l获得信息的快捷方式获得信息的快捷方式l可以获得口头和非开头的反馈可以获得口头和非开头
15、的反馈l信息被过滤了信息被过滤了l信息不能存档信息不能存档书面报告书面报告l全面全面l正式正式l易于存档和查找易于存档和查找l需要更多的准备时间需要更多的准备时间205/25/2022（1 1）定性衡量和定量衡量。）定性衡量和定量衡量。（2 2）连续衡量和间断衡量。）连续衡量和间断衡量。（3 3）执行过程中衡量和执行过程后衡量。）执行过程中衡量和执行过程后衡量。业绩衡量的方法业绩衡量的方法21v用标准去衡量活动的成效，揭示偏差，为纠正偏差提出要求，用标准去衡量活动的成效，揭示偏差，为纠正偏差提出要求，指明方向。指明方向。v绩效与组织绩效的绩效与组织绩效的v绩效衡量标准：组织生产率、组织有效性（
16、不同利益主体标绩效衡量标准：组织生产率、组织有效性（不同利益主体标准不同）、产业排名等。准不同）、产业排名等。 例：例：v衡量绩效应衡量绩效应v如何绩效如何绩效 22绩效与组织绩效的含义绩效与组织绩效的含义v绩效是一项活动的最终结果v组织绩效所有组织中所有工作流程和活动的最终累积结果23v 获利能力获利能力员工态度员工态度生产率生产率人员发展人员发展产品领导地位产品领导地位控制重点控制重点（通用电器）（通用电器）公共责任公共责任市场地位市场地位长、短期目长、短期目标的平衡标的平衡24衡量绩效应注意的问题衡量绩效应注意的问题v通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性通过衡量成绩，检验标准的客观性和
17、有效性v确定适宜的衡量频度确定适宜的衡量频度v建立信息反馈系统建立信息反馈系统25如何有效衡量绩效如何有效衡量绩效 (1)需要发挥创造才能需要发挥创造才能; (2)不要忽视质量方面的成果不要忽视质量方面的成果; (3)用征兆来进行控制用征兆来进行控制; (4)在控制中运用预测在控制中运用预测; (5)抽样抽样; (6)管理人员的亲自观察管理人员的亲自观察26三、三、v1、它确定了实际业绩和标准之间的偏差程度、它确定了实际业绩和标准之间的偏差程度v2、可接受的偏差范围是非常重要的，这是实际绩效与标准之间的可、可接受的偏差范围是非常重要的，这是实际绩效与标准之间的可接受的偏差参数接受的偏差参数比较
18、方法1.定量比较与定性比较2.全数比较与抽样比较27四、四、v尽管管理者可能决定什么也不做，但另外两种方案却是可能的尽管管理者可能决定什么也不做，但另外两种方案却是可能的1、 2、 改进实际绩效改进实际绩效。一旦管理者决定改进实际绩效，他就必须做进。一旦管理者决定改进实际绩效，他就必须做进一步的决策（如一步的决策（如改进生产技术、组织工作、激励工作）改进生产技术、组织工作、激励工作） A、 采取立即纠正行动，即立即将出现问题的工作纠正到正确的采取立即纠正行动，即立即将出现问题的工作纠正到正确的轨道上轨道上 B、 彻底纠正行动，即确定偏差是如何产生的，为何产生的，并彻底纠正行动，即确定偏差是如何
19、产生的，为何产生的，并纠正偏差的源头纠正偏差的源头 C、 是否采取许多将依赖与许多的成本、收益之比是否采取许多将依赖与许多的成本、收益之比3、 修正标准修正标准。如果标准定得过高或过低，管理者可能决定修订它。如果标准定得过高或过低，管理者可能决定修订它。28v找出偏差产生的主要原因、对组织的影响、偏差的找出偏差产生的主要原因、对组织的影响、偏差的大小大小v确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象v选择恰当的纠偏措施：选择恰当的纠偏措施：l使纠偏方案双重优化使纠偏方案双重优化l充分考虑原先计划实施的影响充分考虑原先计划实施的影响l注意消除人们对纠偏措施的疑
20、虑注意消除人们对纠偏措施的疑虑291、准确性、准确性/客观控制客观控制控制系统产生的信息必须是准确可靠的。控制系统产生的信息必须是准确可靠的。需要客观的标准、态度和准确的检测手段需要客观的标准、态度和准确的检测手段2、控制系统应使管理层及时注意到偏差控制系统应使管理层及时注意到偏差3、适度控制适度控制指控制的范围、程度和频度要恰到好处。防止指控制的范围、程度和频度要恰到好处。防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；使控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。花费一定费用的控制得到足够的控制收益。 4、灵活性、灵活性以适应可能出现
21、的各种问题以适应可能出现的各种问题5、通俗性、通俗性简单的容易被人所理解的控制系统简单的容易被人所理解的控制系统3 （掌握）（掌握）30适时控制适时控制v纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前v预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现来实现31时间时间LCLCLUCL特特 征征 徝徝CLCL表示反映质量特征的标准状况表示反映质量特征的标准状况UCLUCL和和LCLLCL分别表示上、下警戒线分别表示上、
22、下警戒线31v6、标准合理性、标准合理性合理可达到，强化具有挑战性的标准合理可达到，强化具有挑战性的标准v7、有战略高度、有战略高度控制应放在最有可能出现偏差或偏差会控制应放在最有可能出现偏差或偏差会造成最大损害之处造成最大损害之处v8、强调例外、强调例外应该使系统在引起管理者对例外事件的关应该使系统在引起管理者对例外事件的关注的位置设置战略控制方式注的位置设置战略控制方式v9、多重标准、多重标准保证员工全面完成业绩保证员工全面完成业绩v10、纠偏行动、纠偏行动 指出问题的同时，指明解决方法指出问题的同时，指明解决方法弹性控制弹性控制324 （了解）问题提出问题提出破窗理论破窗理论33一、一、
23、1、预算、预算就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入和现来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。材料、能源等方面的支出的额度。2、预算、预算3、预算的及其、预算的及其 34预算的种类预算的种类35预算的预算的种类种类资产负债资产负债预算预算支出预算支出预算现金预算现金预算收入预算收入预算资金支出资金支出预算预算35预算的作用预算的作用314314使得企业
24、在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性具有可比性使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向为协调企业活动提供了依据为协调企业活动提供了依据为企业的各项活动确立财务标准为企业的各项活动确立财务标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠观可靠36预算的缺点预算的缺点314314不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善不能促使企业
25、对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视予以足够的重视编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要视本期活动的实际需要预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性活性和适应性对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的预算很可能被无形地放大预算很可能被无形地放大37二、二、 1、对供应商的控制、对供应商的控制2、库存控制、库存控制3、质量控制、质量控制 38三、三、 1、传统的财务控制：预算、比率分析、传统
26、的财务控制：预算、比率分析2、其他财务指标：、其他财务指标： 经济附加值、市场附加值、利润管理经济附加值、市场附加值、利润管理3、经营、经营39四、方法四、方法v标杆控制（标杆管理）v信息控制（信息的重要性以及对信息的控制）405 当前的当前的（了解）（了解）v控制的权变因素：跨文化差异控制的权变因素：跨文化差异v工作场所问题工作场所问题员工工作场所的秘密；员工偷窃员工工作场所的秘密；员工偷窃 ；工作；工作场所的伤害场所的伤害v顾客交互管理顾客交互管理v公司治理公司治理41控制中的权变因素控制中的权变因素 1、不同的权变因素将影响组织控制系统的设计、不同的权变因素将影响组织控制系统的设计组织规
27、模、在组织等级制中的层次与职位、分权化程度、组织文组织规模、在组织等级制中的层次与职位、分权化程度、组织文化、行为的重要性化、行为的重要性 2、不同的组织特征迫使组织控制系统的不同、不同的组织特征迫使组织控制系统的不同 根据文化差异调整控制根据文化差异调整控制 在外国文化中控制人和控制作业的方法有相当的差异。这些差异在外国文化中控制人和控制作业的方法有相当的差异。这些差异主要体现在控制过程中的衡量与纠偏行动中。同时，当技术先进主要体现在控制过程中的衡量与纠偏行动中。同时，当技术先进的国家与那些非先进国家进行比较时，常会见到技术对控制的冲的国家与那些非先进国家进行比较时，常会见到技术对控制的冲击
28、。击。42（一）员工工作场所的秘密 是一个能引发道德问题的领域。是一个能引发道德问题的领域。 一个热烈争论的领域是电子邮件沟通。组织必须有政策适当地一个热烈争论的领域是电子邮件沟通。组织必须有政策适当地考虑电子邮件的用法及用其与所有系统成员的沟通考虑电子邮件的用法及用其与所有系统成员的沟通 与工作场所隐私紧密相连问题的用计算机监控员工工作绩效与与工作场所隐私紧密相连问题的用计算机监控员工工作绩效与工作行为的实践。计算机监控系统能被用于收集、加工处理和对员工作行为的实践。计算机监控系统能被用于收集、加工处理和对员工工作提供反馈。此外，组织有一个设计完善的计算机监控系统是工工作提供反馈。此外，组织
29、有一个设计完善的计算机监控系统是非常重要的，它将告诉员工他们将被监控，并仅仅是在合法业务目非常重要的，它将告诉员工他们将被监控，并仅仅是在合法业务目的利害有关的场合才使用。的利害有关的场合才使用。43（二）员工偷窃 85%的组织存在偷窃与员工进行欺骗。的组织存在偷窃与员工进行欺骗。不同的专家认为员工偷窃背后不同的专家认为员工偷窃背后 不同的理由，并从前馈、现场、反馈不同的理由，并从前馈、现场、反馈控制三个角度进行管理。如控制三个角度进行管理。如前馈控制前馈控制同期控制同期控制反馈控制反馈控制雇佣前仔细审查雇佣前仔细审查尊重员工尊重员工一旦偷窃等发生要让员工一旦偷窃等发生要让员工知道这是不允许的
30、知道这是不允许的对偷窃与欺骗做具对偷窃与欺骗做具体的政策规定并训体的政策规定并训练练对偷窃的成本进对偷窃的成本进行开放式沟通行开放式沟通重新设计控制方法重新设计控制方法给雇员进行政策的给雇员进行政策的教育和培训教育和培训如果理由正当则如果理由正当则使用电子监控使用电子监控评价组织的文化以及劳资评价组织的文化以及劳资双方之间的关系双方之间的关系44（三）工作场所的伤害 1、 主要包括：主要包括： 员工工作被时间、数量和危机所驱赶着、迅速而不可预期的员工工作被时间、数量和危机所驱赶着、迅速而不可预期的变化、非结构化的管理沟通风格、独裁式的领导、进攻性的态度变化、非结构化的管理沟通风格、独裁式的领导
31、、进攻性的态度、对管理者和员工的双重标准、没被解决的抱怨归因于机制的缺、对管理者和员工的双重标准、没被解决的抱怨归因于机制的缺点、情感困扰的员工以及没有管理的调解、重复令人厌倦的没有点、情感困扰的员工以及没有管理的调解、重复令人厌倦的没有上升机会的工作、有问题的、不安全的设备或缺乏培训、危害性上升机会的工作、有问题的、不安全的设备或缺乏培训、危害性的工作环境、文化的伤害。的工作环境、文化的伤害。 2、竞争要求、竞争要求24-7式的工作方式，全球性经济把所有压力都放式的工作方式，全球性经济把所有压力都放在组织与员工身上在组织与员工身上 3、阻止或减少工作场所伤害的可能性的管理控制、阻止或减少工作
32、场所伤害的可能性的管理控制45案例1： v在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员，每天上午轮流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等候服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家零售商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔对售货员们谈及这两件事的时候，他们不屑一顾地答道：“你看看公司付给我们多少工资！你还能要求什么？”46v比尔对他们回应道：“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目来之前，有一件要紧的事，就是要你们明确知道我对你们的工作有什么要求。让我们来确定三件事：第一，在安排好的上班时间内，谁也不可以离开商店。当
33、然，在你们的午餐时间里，你们爱干什么都行。第二，如果这家商店还要营业，不搬到别处去的话，我们每天的平均销售额应该是1000美元。总公司的记录表明，每位顾客大约购买5美元的货，那就是说，一天要接待200位顾客。我们是两位售货员当班，平均一下，我要求你们每人每天接待100位顾客。 47v第三，就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做到一丝不苟，礼貌周到。他们想了解什么，你们要有问必答。这三件事你们清楚了吗？如果是这样的话，让我们来瞧一瞧你们的工资袋，看看出了什么毛病，想一想根据我们对这项工作提出的要求，应该干点什么事来跟那工资贷相称。你们考虑考虑。”v问题：从这则例子中，顾客服务和营业收入都未能达到预
34、期水平，而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了。到底哪一方面出了问题？ 48编制生产作业控制方案v实训目的v1. 增强对生产计划与控制的感性认识。v2. 培养编制生产作业控制方案的初步能力。v3. 初步掌握控制的主要方法.v内容与形式v1. 确定方案控制标准，衡量实际成效。v2. 进行偏差分析，明确采取纠正措施的方法。v3. 运用和确定控制方法。v4. 对你所在的企业或其他企业进行调研，了解该企业的生产作业控制情况。v5. 运用所掌握的控制方面的知识，结合企业的实际情况，模拟编制一份生产作业控制方案。v实训要求v1. 掌握教材有关控制的理论知识。v2. 尽量多搜集编制该企业控制方面的资料信息。v3. 在编制控制方案时，要把握制定控制方案的要领。v4. 运用所掌握的理论知识，对走访企业所制定的生产作业控制方案进行分析评价。v实训考核v1. 每个模拟公司要上交一份企业生产作业控制方案和所搜集的资料。v2. 教师对各模拟公司的控制方案进行评估打分。49
