1、人力资源管理人力资源管理 第一节人力资源管理概述第一节人力资源管理概述n一、人力资源的内涵一、人力资源的内涵:推动社会和经济发展，创造物质和精神财富，推动社会和经济发展，创造物质和精神财富，体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）人口数量人口数量劳动力人口劳动力人口较强能力或专门技术，杰出人较强能力或专门技术，杰出人力资源（质量）力资源（质量）某一领域，特殊才华某一领域，特殊才华n包含关系包含关系人口资源人力资源人才资源天才资源动力资源劳n二、人力资源的基本特点二、人力资源的基本特点: 能动性能动性 再生性再生性 延续性延续性 可变性可变性n三、人力资源管理
2、的内容三、人力资源管理的内容: 1、职能：计划、获取与配置、员工发展、职能：计划、获取与配置、员工发展、员工维持与权益保障员工维持与权益保障 2、具体内容：、具体内容： （计划）工作分析；人力资（计划）工作分析；人力资源规划；（获取与配置）招聘；选拔；（员工源规划；（获取与配置）招聘；选拔；（员工发展）职业指导；培训发展；职业生涯计划；发展）职业指导；培训发展；职业生涯计划；绩效评估；（员工维持）报酬、福利、健康与绩效评估；（员工维持）报酬、福利、健康与安全、劳动关系与权益。安全、劳动关系与权益。 四、四、 现代人力资源管理与现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别传统劳动人事管理的区别观观
3、念念 现代：员工是具有主观能动作用的资源现代：员工是具有主观能动作用的资源 传统：员工是投入的成本负担传统：员工是投入的成本负担内内 容容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理 传统：人员与扩大力的简单管理传统：人员与扩大力的简单管理范范 围围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源 传统：正式组织内部传统：正式组织内部性性 质质 现代：战略性现代：战略性 传统：战术性传统：战术性深深 度度 现代：主动、注重开发现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制传统：被动、注重控制地地 位位 现代：从决策层到
4、全员现代：从决策层到全员 传统：人事部门传统：人事部门功功 能能 现代：系统、整合现代：系统、整合 传统：单一、分散传统：单一、分散工作方式工作方式 现代：参与现代：参与 传统：封闭传统：封闭协调关系协调关系 现代：合作、和谐现代：合作、和谐 传统：监督、对立传统：监督、对立五、工作分析与五、工作分析与 人力资源计划人力资源计划 第一节第一节 工作分析工作分析一、工作分析的含义与启示一、工作分析的含义与启示二、工作分析的资料收集二、工作分析的资料收集三、工作说明与工作规范三、工作说明与工作规范一、工作分析的含义与意义一、工作分析的含义与意义 工作分析又称职务分析，是一种系统地搜集和分析与工作分
5、析又称职务分析，是一种系统地搜集和分析与职务有关的各种信息的方法，是最终确定完成各项工作所职务有关的各种信息的方法，是最终确定完成各项工作所需技能、责任和知识的基础工作。需技能、责任和知识的基础工作。 工作分析需掌握的专业术语包括工作要素、工作任务、工作分析需掌握的专业术语包括工作要素、工作任务、工作职责、工作职位、工作职务和工作职业。工作职责、工作职位、工作职务和工作职业。（二）工作分析的基本问题（二）工作分析的基本问题1、两个最基本的问题、两个最基本的问题第一个问题工作是什么？岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗
6、位在企业组织结构中的位置第二个问题谁适合这份工作？基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求第三个问题谁最适合这个工作？哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；第四个问题谁来做岗位分析？人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；第五个问题何时做岗位分析？新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设
7、备、工艺、技术时；建立相关制度时；（三）工作分析的意义（三）工作分析的意义1 1、优化组织结构、优化组织结构2 2、建立科学的人力资源规划、建立科学的人力资源规划3 3、选拔和任用合格的人员、选拔和任用合格的人员4 4、设计高效的人员培训和开发方案、设计高效的人员培训和开发方案5 5、保证客观公正的绩效评价、保证客观公正的绩效评价6 6、促进科学的公正再设计、促进科学的公正再设计7 7、改善公正环境、改善公正环境二、工作分析的资料收集二、工作分析的资料收集（一）工作实践法（一）工作实践法（二）工作日志法（二）工作日志法（三）观察法（三）观察法（四）访谈法（四）访谈法（五）典型事例法（五）典型事
8、例法（六）问卷调查法（六）问卷调查法 工作实践法工作日志法观察法访谈法典型事例法问卷调查法直接了解岗位的实际工作情况以及岗位 的各方面要求不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位耗费大量时间；难以对工作完整把握可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务短时间
9、内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果的处理和分析；意见和建议渠道员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格方法方法优点优点缺点缺点三、工作说明与工作规范三、工作说明与工作规范n（一）岗位说明（一）岗位说明n 岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为能为n（1
10、）让员工了解工作概要；）让员工了解工作概要；n（2）建立工作程序和工作标准；）建立工作程序和工作标准；n（3）阐明工作任务、责任与职权；）阐明工作任务、责任与职权；n（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。）为员工聘用、考核、培训等提供依据。工作说明的基本内容工作说明的基本内容基本内容工作识别工作编号工作概要工作关系工作职责工作条件与工作环境工作身份工作名称工作活动内容工作权限工作结果所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间工作产所 工作环境危 职业病 工作时间 工作均衡性 工作环境舒适程度Human Resource Management 例：招聘专员的任职资
11、格例：招聘专员的任职资格n职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部n职务代码：XL-HR-021 工资等级：913n直接上级职务：人力资源部经理n一、知识和技能要求n1、学历要求：本科及以上n2、工作经验：3年以上大型企业工作经验n3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上n4、英文水平：达到国家四级水平n5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列n二、特殊才能要求n1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题n2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感n3、观察能力：能够很快的把握应聘
12、者的心理n4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条n三、综合素质n1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密n2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务n3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况n四、其他要求n1、能够随时出差n2、假期一般不超过一个月第二节第二节 人力资源计划人力资源计划n人力资源计划模型：包括预测、影响因人力资源计划模型：包括预测、影响因素、来源、方法等素、来源、方法等n内部一致性：人员配备的各环节应彼此内部一致性：人员配备的各环节应彼此配合配合n外部一致性：人力资源计划应为组织总外部一致性：人力资源计划应为组织
13、总体规划的一部分体规划的一部分一、人力资源计划概念与重要意义一、人力资源计划概念与重要意义二、人力资源计划的步骤二、人力资源计划的步骤三、人力资源计划的实施三、人力资源计划的实施 （p102）六、人员配备概述六、人员配备概述n（一）人员（一）人员配备的配备的概念概念 是根据组织结构中所规定的职务的是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需要的各类人员进数量和要求，对所需要的各类人员进行恰当而有效的行恰当而有效的选择、使用、考评和选择、使用、考评和培训培训的职能活动。的职能活动。n（二）人员配备的（二）人员配备的原则原则n因事择人原则因事择人原则n因材器用原则因材器用原则n用人所长原则用人
14、所长原则n人事动态平衡原则人事动态平衡原则n第一节第一节 员工招聘员工招聘n第二节第二节 人员培训人员培训n第三节第三节 绩效评估绩效评估n第四节第四节 职业计划与发展职业计划与发展第一节第一节 员工招聘员工招聘 关键在于为组织配备最合适的人员关键在于为组织配备最合适的人员人员选聘的人员选聘的依据：依据：“德才兼备，以德为先德才兼备，以德为先”人员选聘的人员选聘的原则：原则：“公开竞争，用人之长公开竞争，用人之长”n招聘决策招聘决策n招聘方法招聘方法n选聘的程序选聘的程序一、员工招聘的标准一、员工招聘的标准n管理的愿望管理的愿望n良好的品德良好的品德n勇于创新的精神勇于创新的精神n较高的决策能
15、力较高的决策能力招聘广告招聘广告（1）n工业漆技术服务销售代表职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户示范职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到的售前售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题；的售前售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题；给客户提供专业化的培训。给客户提供专业化的培训。资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经验，了解喷涂现
16、场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先招聘广告招聘广告（2）n某公司招聘机电控制及高、低压变配电成套产品销售代表 大专以上学历，年龄大专以上学历，年龄2540岁，有责任岁，有责任心和工作经验，身体健康，仪表端正，本专心和工作经验，身体健康，仪表端正，本专业者优先。业者优先。招聘渠道招聘渠道外部招聘外部招聘n外部招聘外部招聘 优点：具备优点：具备“外部竞争优势外部竞争优势” 有利于创新有利于创新 节省培训费用节省培训费用 为组织输送新鲜血液为组织输送新鲜血液
17、 缺点：招聘费用高缺点：招聘费用高 外聘人员缺乏对企业的忠诚外聘人员缺乏对企业的忠诚 进入角色时间较长进入角色时间较长外部招聘的方法外部招聘的方法媒体广告媒体广告职业介绍所职业介绍所校园招聘校园招聘熟人推荐熟人推荐外部外部招聘招聘招聘渠道招聘渠道内部招聘内部招聘n内部招聘内部招聘优点：优点：调动员工的积极性调动员工的积极性 保持企业政策的连续性保持企业政策的连续性 人选更准确人选更准确 节省费用节省费用 减轻了招聘工作的难度减轻了招聘工作的难度 有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才 缺点：缺点：影响其他员工的积极性影响其他员工的积极性 近亲繁殖近亲繁殖 内部招聘流于形式内部招聘流于形式 组织内
18、部没有合适的人选组织内部没有合适的人选内部招聘方法内部招聘方法n内部提升内部提升从组织内部提拔那些能够胜任的从组织内部提拔那些能够胜任的员工来充实组织中的各种空缺职位员工来充实组织中的各种空缺职位n工作竞标法工作竞标法组织内部公平竞争组织内部公平竞争选聘程序选聘程序申请表格申请表格面试面试测试测试模拟、仿真模拟、仿真推荐和背推荐和背景调查景调查体检体检招聘面试招聘面试n面试的特点面试的特点n面试的种类面试的种类n面试考官面试考官一、面试的特点一、面试的特点语言行为非语言行为以观察和谈话为主工作内容经历、背景回答情况情感交流能力的较量面试的双向沟通性面试内容的随机性Human Resource
19、Management 第六章人力资源获取后的录用 二、面试的种类二、面试的种类按面试的结构分非结构化面试结构化面试半结构化面试按面试的目的分压力面试非压力面试Human Resource Management 三、面试考官三、面试考官(一一)面试主考官面试主考官(二二)考官小组的组成及培训考官小组的组成及培训(三三)面试考官必须规避的错误面试考官必须规避的错误Human Resource Management (一一) 面试主考官面试主考官1、人力资源管理理论实践知识 2、较深的人生阅历3、广博的知识修养和文化底蕴4、去伪存真、去虚存实的洞察力5、爱才惜才之心6、驾驭宏观的能力7、公正正直、品
20、德高尚Human Resource Management (二二) 考官小组的组成及培训考官小组的组成及培训|组成5-7人人人力资源专家、董事会代表、公司分管人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表领导、部门主管、工会代表|培训考评指标设定原因、评分标准、评分方考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误能发生的错误Human Resource Management (三三) 面试考官必须规避的错误面试考官必须规避的错误1、首因效应4、刻板效应3、晕轮效应2、近因效应Human Resource Manag
21、ement 5、相似效应（四）（四） 面试前的资料准备面试前的资料准备(一)、面试对象登记表的内容 基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好(二)、面试前的几轮测试成绩和演讲稿笔试、人笔试、人机对话、模拟考试、外语、演讲稿机对话、模拟考试、外语、演讲稿(三)、设计面试评价量表和面试问话提纲评价量表：计分幅度、评价标准评价量表：计分幅度、评价标准问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲Human Resource Management （五）（五）
22、定型问题的制作定型问题的制作一定的情景或背景资料一定的情景或背景资料没有统一答案没有统一答案答案能表现面试者某方面能力或特征答案能表现面试者某方面能力或特征面试者无须事先准备面试者无须事先准备有继续提问的线索有继续提问的线索Human Resource Management （六）随机型问题的制作（六）随机型问题的制作主要适合情况高层管理者较为了解应聘者难以决断注意考题有针对性连环式提问从平常生活问题入手不能涉及他人隐私Human Resource Management 第二节第二节 人员培训人员培训 关键在于有针对关键在于有针对性地开展有效培训性地开展有效培训n培训的过程和作用培训的过程和作
23、用n培训方法培训方法n培训工作评价培训工作评价一、人员培训的目标一、人员培训的目标n补充新知识，提炼新技能补充新知识，提炼新技能n全面发展能力，提高竞争能力全面发展能力，提高竞争能力n转变观念，提高素质转变观念，提高素质n交流信息，加强协作交流信息，加强协作二、培训过程二、培训过程第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段需求评定需求评定组织分析组织分析任务分析任务分析人员分析人员分析 计计 划划 指导目标指导目标培训准备培训准备学习原则学习原则 执执 行行 在岗培训在岗培训脱产培训脱产培训 管理发展管理发展 评评 价价 反反 应应 练练 习习 行为转变行为转变结结 果果
24、三、培训方法三、培训方法n管理人员的开发培训管理人员的开发培训n操作工人的培训操作工人的培训n新员工的培训新员工的培训培训培训方法方法管理人员的开发培训管理人员的开发培训脱产培训脱产培训参观学习参观学习案例研究案例研究临时职务代理临时职务代理担任助理担任助理工作轮换工作轮换开发与开发与培培 训训上岗培训上岗培训一、新员工面临的困惑一、新员工面临的困惑 二、新员工上岗培训的意义二、新员工上岗培训的意义 三、新员工培训的主要内容三、新员工培训的主要内容一、新员工面临的困惑一、新员工面临的困惑1.是否会被群体接纳? 2.公司的承诺是否会兑现 ?3.工作环境怎么样？二、新员工上岗培训的意义二、新员工上
25、岗培训的意义 1.使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境。 2.使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。 3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈。 5.通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色。企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念之中，从而使新员工成为本企业真正的一员。三、新员工培训的主要内容三、新员工培训的主要内容 公司的地理位置和工作环境 1企业的标志及由来 2企业文化和企业
26、的经营理念 8企业发展历史和阶段性的英雄人物 3企业具有重要标志和意义的纪念品的解说 4企业的产品和服务 5企业的品牌地位和市场占有率 6企业的组织结构及主要领导7企业的战略和企业的发展前景 9科学规范的岗位说明书、规章制度和相关的法律文件10第三节第三节 绩效评估绩效评估 关键在于关键在于“客观、公正、全面客观、公正、全面地评价地评价”n绩效评估作用绩效评估作用n绩效评估方法绩效评估方法n绩效评估中的问题绩效评估中的问题一、绩效评估作用一、绩效评估作用n改进工作绩效改进工作绩效n未来工作变动的依据未来工作变动的依据n为职工目前的培训和将来为职工目前的培训和将来的发展提供基础的发展提供基础n作
27、为奖惩的依据作为奖惩的依据n实现沟通目标实现沟通目标二、绩效评估的程序与方法二、绩效评估的程序与方法n确定特定的绩效评估目标确定特定的绩效评估目标n确定考评责任者确定考评责任者n评价业绩评价业绩n公布考评结果，交流考评意见公布考评结果，交流考评意见n根据考评结论，将绩效评估的结根据考评结论，将绩效评估的结论备案论备案对培训工作的评价对培训工作的评价n在培训过程中通过各种方在培训过程中通过各种方法来了解问题法来了解问题n对比培训前后的工作业绩对比培训前后的工作业绩n进行追踪式的评估进行追踪式的评估n考查培训投资为组织所带考查培训投资为组织所带来的效益来的效益第四节第四节 职业计划与发展职业计划与
28、发展一、职业计划与发展一、职业计划与发展 的意义和特点的意义和特点职职业业计计划划与与发发展展 传统路径传统路径 网络路径网络路径横向技术路径横向技术路径 双重职业路径双重职业路径（一）（二）职业生涯发展的（二）职业生涯发展的意义及特点意义及特点n确保组织获得需要的人才确保组织获得需要的人才n增加组织的吸引力以留住人才增加组织的吸引力以留住人才n使组织的成员都有成长和发展的机会使组织的成员都有成长和发展的机会n减低员工的不平衡感和挫折感减低员工的不平衡感和挫折感二、二、职业生涯发展的职业生涯发展的阶段及其特点阶段及其特点n摸索期摸索期n立业期立业期n生涯中期生涯中期n生涯后期生涯后期n衰退期衰
29、退期三、有效管理职业生涯的方法三、有效管理职业生涯的方法n慎重选择第一项职务慎重选择第一项职务n努力掌握工作中的平衡努力掌握工作中的平衡n适时表现自我适时表现自我n要善于同上级处好关系要善于同上级处好关系n保持一定的流动性保持一定的流动性 结构框图结构框图人人 员员 配配 备备人力资源人力资源管理概述管理概述人员配人员配备概述备概述人员招聘人员招聘与配备与配备人员绩人员绩效评估效评估人人 员员培培 训训人力资源的内涵人力资源的内涵人力资源管理的人力资源管理的内容内容人力资源管理与人力资源管理与劳动人事管理的劳动人事管理的区别区别人员配备的概念人员配备的概念人员配备的任务人员配备的任务人力资源计划人力资源计划工作分析工作分析人员招聘人员招聘绩效评估的作用绩效评估的作用绩效评估的方法绩效评估的方法人员培训作用人员培训作用人员培训过程人员培训过程人员培训的方法人员培训的方法培训工作的评价培训工作的评价思考与讨论题思考与讨论题n人员配备的任务是什么人员配备的任务是什么n内外部招聘各有什么优缺点内外部招聘各有什么优缺点n绩效评估的方法绩效评估的方法n管理人员的培训方法管理人员的培训方法n如何进行培训评价如何进行培训评价
