1、 2014年年11月月18-19日日汽车制造精益物流与供应链物流管理汽车制造精益物流与供应链物流管理 第一部分第一部分 如何构建高效的物流供应链管理体系如何构建高效的物流供应链管理体系一、什么叫一、什么叫SCM (Supply Chain ManagementSCM (Supply Chain Management供应链管理供应链管理) )开开 发发采采 购购生生 产产物物 流流销销 售售消消 费费 信息、资金流信息、资金流物流物流 宏观供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控宏观供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最
2、后由销售网制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。1 1、什么叫宏观供应链、什么叫宏观供应链 企
3、业内部供应链企业内部供应链(supply chain)就是包括信息流在内的从就是包括信息流在内的从原材料阶段到直到最终用户的商品流通和递送的所有活动，原材料阶段到直到最终用户的商品流通和递送的所有活动，物料和信息贯穿于供应链始终。物料和信息贯穿于供应链始终。供应链包括管理系统、操作供应链包括管理系统、操作和组装、采购、生产计划、订单加工、库存管理、运输、仓和组装、采购、生产计划、订单加工、库存管理、运输、仓储和客户服务。供应链是连接供应商和客户的基础。每个客储和客户服务。供应链是连接供应商和客户的基础。每个客户依次是其下游企业的供应者、直到最终产品到达最终用户户依次是其下游企业的供应者、直到最
4、终产品到达最终用户。2、什么叫企业内部供应链、什么叫企业内部供应链供应链管理供应链管理(supply chain management)是指通过完善供应是指通过完善供应链联系将所有活动整合的过程，以此取得稳定的竞争优势。链联系将所有活动整合的过程，以此取得稳定的竞争优势。3、什么叫供应链管理、什么叫供应链管理1）日本对）日本对SCMSCM的各种理解的各种理解SCMSCM？很早以前就在搞嘛，并没有什么新的思想很早以前就在搞嘛，并没有什么新的思想。 以丰田为首的汽车行业，松下、索尼等高科技产业，花王、以丰田为首的汽车行业，松下、索尼等高科技产业，花王、朝日啤酒等消费品生产厂家，以及朝日啤酒等消费品
5、生产厂家，以及7-117-11等流通行业，是这些企等流通行业，是这些企业构筑了值得全世界骄傲的供应链管理体系业构筑了值得全世界骄傲的供应链管理体系“产销流综合管理产销流综合管理体系体系”。顺应市场动向的产销流综合管理体系使商品供给效率化顺应市场动向的产销流综合管理体系使商品供给效率化现现 状状市场结构市场结构 推动型市场结构推动型市场结构( (厂商主导厂商主导) ) 厂商引导需求厂商引导需求 用库存来弥补市场变动用库存来弥补市场变动企业方针企业方针 部分最优部分最优 外部订货、承包、实力关系外部订货、承包、实力关系 互相争夺互相争夺“馅饼馅饼” 拘泥于现有的商品拘泥于现有的商品今后的市场结构今
6、后的市场结构 拉动型的市场结构拉动型的市场结构( (顾客主导、零售顾客主导、零售 主导主导) ) 顾客需要，结构变化的加速顾客需要，结构变化的加速 滞销产品的库存压力滞销产品的库存压力今后的企业方针今后的企业方针 追求顾客利益追求顾客利益 整体最优整体最优 合作伙伴合作伙伴 创造创造“馅饼馅饼” 创造新的需求创造新的需求供应链管理供应链管理部分最优凑集在一起就产生浪费部分最优凑集在一起就产生浪费在市场信息产生的同时共享信息，准确无在市场信息产生的同时共享信息，准确无误地提供真正的畅销产品误地提供真正的畅销产品。2 2）SCMSCM背景和目标背景和目标3 3）着眼于）着眼于TOCTOC( (约束
7、理论约束理论) )、从需求预测到生产计划立案、从需求预测到生产计划立案、库存管理、销售计划等，是支持最优化的管理软件。库存管理、销售计划等，是支持最优化的管理软件。在日本称为在日本称为SCMSCM，而在美国则称为，而在美国则称为SCP SCP ( (Supply Chain Supply Chain PlanningPlanning) )。这就是这就是SCMSCM神经神经血管血管手足手足 经营战略经营战略 物流战略物流战略 管理体系管理体系 基础结构基础结构(POS(POS、EDIEDI、ERP)ERP) 供应链、结构供应链、结构( (企业联锁、基地网络企业联锁、基地网络) ) 原材料、流通、
8、生产原材料、流通、生产 原材料采购 生产 物流 销售 消费头脑头脑SCMSCM软件软件( (模拟模拟) ) 4 4、一般性的、一般性的SCMSCM管理软件的结构管理软件的结构 需求预测系统需求预测系统(Demand Planning)(Demand Planning) 库存计划系统库存计划系统(Inventory Planning)(Inventory Planning) 补给计划系统补给计划系统(Replenishment Planning)(Replenishment Planning) 生产计划、工序安排系统生产计划、工序安排系统 (Manufacturing Planning)(Man
9、ufacturing Planning) 原材料采购计划系统原材料采购计划系统(Supply Planning)(Supply Planning) 总体控制系统总体控制系统(Supply Chain Control)(Supply Chain Control)参考参考軍事戦略 軍事戦略 2003年 月 戦争米軍 作戦 、 作戦、 第一線攻撃戦略併事前綿密計画 実施。戦況合、 常臨機応変展開 。参考参考 军事战略中的综合物流军事战略中的综合物流20032003年年4 4月月 伊拉克战争伊拉克战争中美军的综合物流战中美军的综合物流战如图所示如图所示, ,美军的综合美军的综合物流战配合第一线的攻物流
10、战配合第一线的攻击战略在开战前就做好击战略在开战前就做好了周密的计划和模拟，了周密的计划和模拟，根据实战情况随时临机根据实战情况随时临机应变采取行动。应变采取行动。美军的补给作战美军的补给作战每名士兵配备每名士兵配备3 3名补给人员名补给人员用运输直升飞机用运输直升飞机将物资运到前线将物资运到前线C17C17运输机运输机( (空运量空运量8080吨吨) )1 1架装甲车每天耗费架装甲车每天耗费200200万公升燃料万公升燃料1 1个师团个师团( (兵员兵员1 1万万6 6, ,000000人人) )每天消费每天消费100100万公升以上的水万公升以上的水补给部队的往返补给部队的往返需要需要4
11、4天时间天时间巴格达巴格达多功能运输车多功能运输车( (装载量装载量2 2吨吨) )卡车和油罐车卡车和油罐车 ( (装载量装载量5 5, ,000000 - -9 9, ,000000公升公升) )货运卡车货运卡车( (运载运载量量4.54.5吨吨) )1 1架歼击直升机架歼击直升机“Apache”Apache”每小时每小时耗燃料耗燃料400400公升公升 1 1架坦克每小时架坦克每小时 耗费燃料耗费燃料200200公升公升离科威特离科威特国境国境500500公公里里科威特科威特补给部队对伊补给部队对伊拉克军的攻击拉克军的攻击送货来料加工进出口运输待检区第三方物流第三方物流3PL3PL工厂生产
12、车间工厂生产车间生产线合格来料存放检验包装区不合格品存储成品存放出库上线接收装 箱 发交成品入库成品存放监控点监控点物流供应链总图物流供应链总图供供应应商商供供货货客户监控点 二、制造业供应链管理三大构成要素二、制造业供应链管理三大构成要素需需 求求客户关系管理订单订单管理管理计计 划划计划与计划与控制控制信息信息交互交互物物 流流 执执 行行仓储仓储生产生产分分 销销运输运输目的：目的：用户服务水平用户服务水平 运作成本运作成本REVERSEREVERSE车辆、容器返空退货废弃物供应供应资资 源源供应商供应商开发开发供应商管供应商管理评估理评估三、供应链管理的目标三、供应链管理的目标 系统优
13、化、资源整合与业务外包系统优化、资源整合与业务外包1、系统优化、系统优化如何构建高效的供应链管理体系如何构建高效的供应链管理体系2、资源整合、资源整合如何整合需求、计划与产能如何整合需求、计划与产能3、业务外包、业务外包如何发展核心竞争力如何发展核心竞争力市场需求多变与营销预测不准，导致生产计划变动频繁。市场需求多变与营销预测不准，导致生产计划变动频繁。部分供应商服务水平不高，质量不稳定部分供应商服务水平不高，质量不稳定, ,供货不及时。供货不及时。技术更新快，库存风险大，控制难度高。技术更新快，库存风险大，控制难度高。进口长周期、国产化质量不理想。进口长周期、国产化质量不理想。多品种小批量生
14、产，生产柔性与成本之矛盾突出。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。物料配套、生产质量及技术更改、设备故障等问题影响生产均物料配套、生产质量及技术更改、设备故障等问题影响生产均衡。衡。流程不够合理和操作不够规范。流程不够合理和操作不够规范。采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。理，影响生产。没有成熟或有理论基础的物流相关算法，缺乏有效统一的物流没有成熟或有理论基础的物流相关算法，缺乏有效统一的物流评估体系。评估体系。四、四、目前汽车制造企
15、业物流管理有待解决的问题目前汽车制造企业物流管理有待解决的问题特殊要求14长春长春沈阳烟台徐州芜湖武汉武汉盐城绍兴广州广州柳州重庆重庆十堰上海上海汽车产业状态汽车产业状态制 造集团公司未建立统一的集团公司未建立统一的ERPERP系统，集团对下属公司采购、物流与生系统，集团对下属公司采购、物流与生产难以有效监控和指导。产难以有效监控和指导。销售合同签订销售合同签订技术设计技术设计生产计划下达生产计划下达采购采购入库入库业务不同步，信息滞后，导致缺料或积压。业务不同步，信息滞后，导致缺料或积压。跨部门协作不良，除了问题效率低。跨部门协作不良，除了问题效率低。有的供应商到货及时性较差，服务不及时现象
16、时有发生。有的供应商到货及时性较差，服务不及时现象时有发生。部分供应商出现质量问题时不能处理，交货周期太长，缺件导致部分供应商出现质量问题时不能处理，交货周期太长，缺件导致不配套，影响生产。不配套，影响生产。 不能按时按量交货，事先不沟通。不能按时按量交货，事先不沟通。 过了交货期，订单不自动取消，拖时交货，给库存控制及库过了交货期，订单不自动取消，拖时交货，给库存控制及库容带来了很大不便。容带来了很大不便。 仓库记帐不及时，库存数据不准确，影响及时采购。仓库记帐不及时，库存数据不准确，影响及时采购。主生产计划与生产作业计划不同步。主生产计划与生产作业计划不同步。 资金不足影响钢材采购计划的正
17、常运行，订单、车型不正常加上资金不足影响钢材采购计划的正常运行，订单、车型不正常加上市场行情不稳导致材料储备难度较大。车辆改型所造成的特殊钢市场行情不稳导致材料储备难度较大。车辆改型所造成的特殊钢材积压，利用较难材积压，利用较难案例：采购与物流管理存在的问题 销售销售采购采购项目采购计划项目采购计划设计设计要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的 采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键效率和对客户需求反应的关键质量质量项目实施计划项目实施计划项目实施项目实施质
18、量控制质量控制同步采购同步采购供应商供应商早期介入早期介入同步开发同步开发与供货与供货生产生产客户关系管理客户关系管理CRMCRM五、企业内部供应链管理核心内容五、企业内部供应链管理核心内容物流与供应链管理遇到的困惑有哪些？物流与供应链管理遇到的困惑有哪些？过量的库存过量的库存缺货缺货计划性差计划性差周期长周期长需求多变需求多变生产柔性差生产柔性差客户满意度低客户满意度低预测不准预测不准物流不畅物流不畅积压积压211、采购与PMC功能在现代企业中的再定位采购与PMC功能与职责演进过程供应管理采购管理资源管理战略意义商务与物流功能分离80年代90年代21世纪年代供应开发采购与订单业务物料计划仓储
19、管理供应开发资源组织采购与订单业务供应商开发与供应链管理供应商过程控制资源组织221）商、物合一的采购物流组织机构框架副经理供应部经理市场部经理制造部经理质保部经理物料供应计划物料仓储管理生产计划制造车间外购外协成品仓库采购利弊：有利确保供应不利库存控制不利供应管理不利与生产协调232）商、物流分离的采购物流组织机构框架副总经理采购部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理生产部经理质保部经理生产计划物料供应计划生产车间生产车间生产车间成品仓库计划资源管理物流利弊：有利供应商开发有利生产与物流协调不利与采购规范和供应商开发与管理物料仓库订单业务跟催业务进货关务供应商开发供应商管理与评估运输与配
20、送24副总经理采购部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理生产部经理质保部经理生产计划物料供应计划商务合同非生产性采购生产车间生产车间生产车间计划供应商开发、管理3）商务型的采购组织机构框架订单业务跟催业务交货管理外协采购 利弊：有利供应商开发有利供应商持续改善和过程控制有利采购规范和风险控制成品仓库物流物料仓库关务运输与配送原材料采购25PMC订单管制生 管 物 管 外协供应商管理1 订单登录2 出货管制3 出货单开立4 顾客服务 资讯联络1 生产计划拟定2 进度安排3 进度跟催4 生产问题协调与处理5 加班及绩 效管制1 供应商产能评估 2 日入厂入厂物流规划与管理3 交货考核4 供货服
21、务持续改进外协采购1 采购计划拟定2 下订单3 物料跟催4 差异处理物流4 付款1 物料仓储2 成品仓储3 进出口4 运输 考察生产、供货能力技术开发能力质量保证体系发放图纸、标准送样品、自检报告及报价发放样件、确定交货期评审组进行评价选定供货商确定潜在供货商推荐与自荐签订保密协议供应商开发产品开发价格、成本采购部交货质量质保部物流部物流部工程部质保部采购部资质与报价 审核2728上海大众汽车有限公司物流程序上海大众汽车有限公司物流程序市场营销部生产计划与控制科1）生产计划2）零件明细表配套计划科根据1）2）5）6）制定4）配套计划物料仓库根据4）5）的交货单位、时间和数量对物料进行审核。待检
22、国内配套厂分类储存采购部5）框架协议不合格隔离不合格合格生产车间+根据1）2），限额供料或送工位+工废料经质保部确认，报废隔离，+办理补领手续。送货财务科核算成本办理付款银行不符合符合废品、废料质保部、财务科处理索赔1）2）7）5）1）2）4）5）送货6）5）第二部分第二部分 供应链环境下物料计划与库存控制供应链环境下物料计划与库存控制p 物料管理精髓实现3个“不”：不断料、不呆料、不囤料p 物料计划与库存控制的职责物料管理的职能，就是追求5个“R”：适时（Right Time）适质（Right Quality）适量（Right Quantity）适价（Right Price）适地（Right
23、 Place） 一、物料管理系统企业物料管理系统的二大基本功能：日常管理：主要有用料计划与控制、采购作业、仓储管理。持续改善：重点是物料利用、消耗控制、成本削减。 企业物料管理程序二、如何制订物料计划p常备性物料需求计划：所谓常备性物料，指长期需用或能通用的物通常采用存量计划采购。p专用性（批次生产性）物料需求计划：所谓专用性（批次生产性）物料，就是必须有订单，才会去购买的物料，通常不保有存量。33三、现代物流计划（MRP、MRP、ERP） 准确时间准确地点准确物料MRP的主题MRP系统的工作程序p掌握正确可靠的生产计划和生产作业计划；p正确地编制产品结构图；p正确掌握库存资料； p正确规定采
24、购交货日期定货周期和订购批量；p确定各种材料和零件的总需要量及实际需要量；p照实际需要量，向采购部门发出采购通知单。产品结构与零部件的分解杆 尾塑 料塑 料芯 管100000圆珠笔1件110000笔 赶1件112000113000杆 身垫 环120000笔 心121000芯杆122000油 墨1件件件件克件件111100克克克克克11111件件件1111211201211101212101211211211111212001211000.050.10.030.150.050.0010.005112100111100塑 料带 钢芯 头圆 珠珠 座铜 丝A铜 丝B213450产品结构层次克注:采购
25、或外协自加工完工日期倒排计划123杆身注塑塑料采购垫环外协电镀冲环钢带采购杆尾注塑塑料采购笔杆笔芯杆芯组成芯头组成圆珠笔加工钢丝采购珠座加工钢丝采购芯管成形塑料采购油墨采购提前期的确定总装3738391、技术部门BOM更改频繁，系统更新不及时或未更新，导致生产现场装配出错或系统扣料出错。2、采购、计划、生产、仓储等部门执行力不够，系统操作不规范，导致关单不及时或重复关单、操作不准确、信息沟通不主动。导致相关信息滞后或ERP数据不准。3、采购物料入库验收单位与采购合同支付单位不一致，存在漏洞；ERP按BOM扣料，而仓库发料数量与BOM扣料存在较大差异（钢材和有色材料）4、车间操作人员到开放式仓库
26、不严格按BOM工单取料，导致ERP扣料差异5、 部分单位存在临时借料情况，导致ERP系统数据不准ERP使用中暴露出的问题XXX公司物料控制与仓储管理内训诊断报告经过访谈、问卷调查、现场考察及内训探讨，针对贵公司ERP系统运行等方面存在有待解决的问题及建议如下：一、 40建议：建立技术部门BOM更改的规范操作程序，应避免因设计错误造成BOM更改，建立考核制度，对因失误或BOM更改未及时在ERP系统更改的情况应采取有力措施予以避免。建立采购、计划、生产、仓储等部门ERP系统操作规范，提高执行力度，对于系统操作不规范或不及时操作导致系统数据不准确者，应结合业绩考核予以规范。采购部门应将同供应商签订合
27、同有关数量和重量验收的规定用书面方式提供给仓库，作为验收把关的依据。 组织相关部门研究解决仓库材料发料与ERP扣料不一致的问题（未计入生产中的边角料或材料利用率确不合理）利用ERP成本中心的功能，只领不借。ERP设置虚拟库，进行移库及扣料，进入领料部门成本。p 物料管理精髓实现3个“不”：不断料、不呆料、不囤料p 物料计划与库存控制的职责物料管理的职能，就是追求5个“R”：适时（Right Time）适质（Right Quality）适量（Right Quantity）适价（Right Price）适地（Right Place） 四、物料管理系统物料管理三大系统結构销售计划生产计划物料需求现有
28、库存、在途量采购周期最小采购量订货点、安全库存BOM分解，制作物资需求清单采购计划下订单、催货生产计划物料计划采购与跟催物料需求计划到货跟踪与付款岗位物流部业务流程框架物资仓储管理与配送生产作业计划（生产作业计划）JITPMC供应商产能供应商份额物料需求作业计划仓储管理营销中心生产计划与物流管理程序TB：订货点C：最低库存量定量定货控制法订货点=订货周期内的需求量订货提前期+安全库存有需求、有计划提前期ABC流动库存安全库存紧急订货周期内的库存量平均每天需用量经常储备合理天数五、库存控制方法1某一物料的保险储备量可用下列方法确定。举例说明，某种材料的统计资料如所示，若要确保库存安全性达到95%
29、，则计算安全库存量步骤及方法如下：表2 某种材料的预测用量和实际用量的统计资料表资料期限实践用量）（预算用量28700安全库存量=Z 标准差Z在一定服务水平下，标准正态分布表对应的数值=标准差=9.35(t)在95%服务水平下，Z=1.64（查3-4）安全库存量=Z=1.649.35=15.33(t)即，安全库存量为15.33t，缺货可能性为5%。在实际工作中，也用经常储备定额乘以适当的保险系数来计算安全库存量。安全库存设置月份预测用量（t）实际用量预测与实际之差差异的平方1260250+101002220225-5253260275-152254230240-lO1005275280-525
30、6270260+101007245240+5258270280-10100合计700(1)预测不准需建立的安全库存预测不准需建立的安全库存标准正态分布表49例如：某企业5月份钢材到货情况如下表 1 所示。表 1 钢材到货情况批次钢材购入日期钢材购入数量（t）每批到货间隔期加权数第一批5月1日 606360第二批5月7日 709630第三批5月16日 8010800第四批5月26日 505250第五批5月31日 -40合计2602040（2）应对供应商缺货情况的安全库存设置安全库存=平均每日需要量安全库存天数50测算保险储备天数有以下二种方法按平均误差天数确定保险储备天数平均误期天数，是根据报告
31、期实际采购间隔天数中，超过平均供应间隔的那一部分，以加权平均的方法计算出来的。 （每次物料入库数误期天数）平均误期天数（保险储备天数）= 每次供应物料入库数例如，按上述表3-2有关资料计算，平均供应间隔期为8天，超过8天的误期有两次，分别为9天和10天，每次误期天数分别为1天、2天，则平均误期天数计算如下： 701802平均误期天数2天 70+80p定期订货控制法：当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时，使用固定订单问隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该下一个（固定）问隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期的订货批量当然就不同。p 优缺点：由于定期观察其需求，固定间隔系统A、B
32、、C分类法中的A细项控制得很紧。另外，当两个或两个以上细项来自同一个供应商时，成组订货能节约订货、包装与运输费用。而且，它还可能是无法监控库存消耗时的唯一实用方法。另一方面，固定间隔系统使得在给定缺货风险下大量持有安全库存成为必要，因为它需要防备整个订货间隔期内的缺货期），这样就增加了持有成本。并且还要发生定期的检查费用。五、库存控制方法2月份需求预测安全库存现有库存(期初）在途量计划采购量实际需求11000套20040020060060021000套200600200400100031200套20020041000套200如何通过合理确定生产计划将库存控制在最低水平？月物料计划：物料计划量=
33、需求量+安全库存-现有库存-在途量53A级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的15，库存成本却占到总数的7080。B级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的30，占总价值的1525。C级只占全部年度货币量的5%，但库存品种却占库存总数的55。五、库存控制方法3545556 管供：准确、及时确保供应 管用：限额发货，消耗过程跟踪 管节约 定期处理工程余料、退料、呆料、帐外料，搞好物料再利用。 信息准业务操作与信息维护同步化 57库存（一）库存原因鱼刺分析六、库存分析方法58591、如何设置供应链管理职能对库存影响的权重1、）设置影响库存量大小的主要因素2）供应链有关部门、岗位汇总3）以过去
34、一年的发生次数为基点，确定库存影响的权重（二）权重指数分析序号序号影响因素影响因素项数项数1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121313141415151616合计合计造成库存积压的原因造成库存积压的原因序号序号影响因素影响因素项数项数1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121313141415151616合计合计造成库存积压的缺料原因造成库存积压的缺料原因62序号序号影响因素影响因素项数项数1 1超计划采购超计划采购15152 2生产计划取消采购订单未取消生产计划取消采购订单未取消10103 3买错买错2 24 4
35、多买多买3 35 5提前买提前买3 36 6BOMBOM更改更改8 87 7物料计划不准物料计划不准7 78 8客户订单取消客户订单取消3 39 9客户需求变更客户需求变更8 81010供应商供货品种不配套供应商供货品种不配套10101111供应商供货数量不匹配供应商供货数量不匹配25251212供应商超量供货供应商超量供货30301313盘点遗漏或错误盘点遗漏或错误5 51414帐物不符帐物不符4 41515车间不及时退料车间不及时退料6 61616质量未及时验收质量未及时验收1 1合计合计1401402010年物料积压按项目统计数据632010年物料积压按部门统计数据642、评价供应链管理
36、质量水平指数变化对库存的影响65序号序号影响因素影响因素项数项数1 1超计划采购超计划采购15152 2生产计划取消采购订单未取消生产计划取消采购订单未取消10103 3买错买错2 24 4多买多买3 35 5提前买提前买3 32010年物料积压按项目统计数据662011年物料积压按项目统计数据67第五步：统计今年影响库存因素的项目数第六步：按部门汇总影响库存因素的项目数第七步：计算项目变化程度（ F0)第八步：计算现在指数F68工作质量改进对库存的影响第三部分第三部分 物料跟催业务与交期管控物料跟催业务与交期管控702、采购订货方式订单订货VMI计划订货ERP系统需求拉动MILK-RUN方式
37、LCL拼箱业务搜集信息询价 比价，议价评估要样决定请购 订购 协调，沟通 催交 验收付款。1、采购的一般流程七、采购订单跟催与交期管理71123456789101112总需求27050701000150 200 10008020160预期收到量50现有库存量（期初）2902020净需求量501000150 200 10008020160计划发出量平均每周需求量=100件；提前期=2 周；库存费用=0.2元/件；调整费用 =90元/次某企业A原材料的需求情况如下：二、采购批量的确定72+ 按需定量按需定量(Lot-for-Lot)(Lot-for-Lot) 即为满足某一期净需求按需求发生的频率逐
38、次分别确定订购批量。即为满足某一期净需求按需求发生的频率逐次分别确定订购批量。总相关费用总相关费用= =库存费用库存费用+ +采购（调整采购（调整 ）费用）费用=40=40 0.2+80.2+8 90=72890=728元元适合适合: :供应商适时供货和采购费用比库存费用较低的情况供应商适时供货和采购费用比库存费用较低的情况。+ 经济订购批量经济订购批量(EOQ)(EOQ) 经济订购批量是指采购费用、调整费、与仓储费用合成后的相关总费经济订购批量是指采购费用、调整费、与仓储费用合成后的相关总费用最低的批量。用最低的批量。总相关费用总相关费用= =库存费用库存费用+ +采购（调整采购（调整 ）费
39、用）费用=1150=1150 0.2+30.2+3 90=50090=500元元. .适合适合: :需求较稳定的情况。需求较稳定的情况。+ 周期订购批量周期订购批量(POQ)(POQ) 批量等于事先决定的固定数目周期间的净需求之和。批量等于事先决定的固定数目周期间的净需求之和。总相关费用总相关费用= =库存库存费用费用+ +采购（调整采购（调整 ）费用）费用=880=880 0.2+30.2+3 90=44690=446元元. .适合适合: :需求多变的情况。需求多变的情况。如何确定进货批量？73 紧急订单 供货商脱期 超出预算的损耗 产品设计临时改变 库存记录不正确 资金流转问题 人为疏忽
40、特发事件三、物料跟催74 规范图样和采购文件的要求。 选择合格的供应商。 品质保证协议 验证方法协议 解决争端协议 进货验证控制 采购记录。751）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；2）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制）3）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉；4）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；5）随时准备好后备的供应商76计划审核法生产会议逼迫法实绩管理法盯人逼迫法分批采购法量购批入法责任赔偿法进度表监控法预警法:35日管理, 出货提示法
41、异状报告法77物料交期管理制度第四部分第四部分 供应链环境下工厂物流规划供应链环境下工厂物流规划汽车制造业物流全景图汽车制造业物流全景图汽车制造业物流规划的方法与步骤汽车制造业物流规划的方法与步骤物料数据与工艺流程分析物料数据与工艺流程分析物料获取与供应方式分析物料获取与供应方式分析入厂物流规划入厂物流规划包装容器规划包装容器规划物料仓储规划物料仓储规划缓冲区与旁线物料规划缓冲区与旁线物料规划物料配送信息系统规划物料配送信息系统规划物流人员岗位职责及物流人员岗位职责及KPI设置设置物料计划与零件订购物料计划与零件订购生产线生产线子系统子系统超市配送超市配送子系统子系统物流装备物流装备子系统子系
42、统信信 息息子系统子系统标标 识识子系统子系统生产线生产线物流系统物流系统 为避免系统要素之间的相互影响，先将生产物流为避免系统要素之间的相互影响，先将生产物流系统分解成若干个子系统单独进行设计，然后再对各系统分解成若干个子系统单独进行设计，然后再对各要素进行平衡。要素进行平衡。决策决策输入输入输出输出反馈反馈物流系统结构设计具体方法物流系统结构设计具体方法系统目标系统目标系统结构系统结构系统输入系统输入系统输出系统输出评价指标评价指标满足生产需求满足生产需求低成本高效率低成本高效率生产线系统生产线系统（102）超市配送超市配送子系统子系统（精益办）（精益办）物流装备物流装备子系统子系统（精益
43、办、（精益办、102）标识子系统标识子系统（102）信息子系统信息子系统（生产制造部、（生产制造部、102）工艺平面布置图工艺平面布置图工位部品清单工位部品清单生产线参数生产线参数线边定置图线边定置图线边部品清单线边部品清单步行距离、转身（弯步行距离、转身（弯腰）角度、搬运重量、腰）角度、搬运重量、露脸率、定置率露脸率、定置率线边定置图线边定置图线边部品清单线边部品清单部品器具调查表部品器具调查表输送部品清单输送部品清单仓库定置图仓库定置图标准作业书标准作业书到货时刻表到货时刻表仓库填充率、部品定仓库填充率、部品定置率、标准作业书制置率、标准作业书制定率、运输填充率定率、运输填充率输送部品清单
44、输送部品清单物流装备清单物流装备清单装备使用效率装备使用效率线边定置图线边定置图仓库定置图仓库定置图物流系统示意图物流系统示意图部品标识方法部品标识方法器具标识方法器具标识方法定置、色彩标准定置、色彩标准标识实施率标识实施率生产生产(作业作业)计划计划品到货信息品到货信息仓库盘点信息仓库盘点信息KPI预算实绩分析预算实绩分析配送货作业指示配送货作业指示盘点分析报告盘点分析报告到货时刻指示到货时刻指示优化仓库功能优化仓库功能优化装配工艺优化装配工艺优化业务流程优化业务流程建立原单位建立原单位物流设计系统图物流设计系统图切换品种所需时间切换品种所需时间（物料）（物料）输输 入入处处 理理输输 出出
45、工工艺艺平面布置平面布置图图前提条件：全部部品裸供、前提条件：全部部品裸供、线边货线边货架全架全部部带轮带轮、托、托盘盘小小车车线边线边定置定置设计设计（所有工位）（所有工位）确定每个部品的确定每个部品的标标准准库库存存确定是否采用确定是否采用货货架（通用性）及架（通用性）及选选型（外形尺寸型（外形尺寸及及层层数）数）确定每个部品的包装（装确定每个部品的包装（装载载器具）器具）货货架或器具架或器具摆摆放方向放方向占地面占地面积积线边线边部品清部品清单单（含（含标标准准库库存和工位器具）存和工位器具）工位装配部品清工位装配部品清单单最小生最小生产产批量（批量（?） ）生生产线节产线节拍（拍（?）
46、 ）线边线边定置定置图图（按工位，附指（按工位，附指标标参数）参数）包装包装标标准准工位器具工位器具预预算（含新增和改造算（含新增和改造费费用）用）评价指标评价指标定定 义义步行距离步行距离拿取部品的往返距离（拿取部品的往返距离（4步）步）转转身角度身角度拿取部品的拿取部品的转转身角度（身角度（90） ）弯腰角度弯腰角度拿取部品的弯腰角度（拿取部品的弯腰角度（45） ）搬运重量搬运重量每次搬运部品的重量（每次搬运部品的重量（15kg） ）部品露部品露脸脸率率（面向作（面向作业员业员的部品种数的部品种数/工位全部部品种数）工位全部部品种数）100%线边线边部品定置率部品定置率（部品定置数（部品定
47、置数/全部部品数）全部部品数） 100%1、生产线子系统、生产线子系统2、超市配送子系统、超市配送子系统输输 入入处处 理理输输 出出超市定置超市定置图图前提条件：取消人工卸前提条件：取消人工卸货货；最大限度采；最大限度采用叉用叉车车装卸、台装卸、台车输车输送送部品部品输输送方式送方式设计设计仓库仓库布置（确定卸布置（确定卸货货区、配区、配货货区、存放区、通道、区、存放区、通道、部品存放地址）部品存放地址）设设定每个部品的定每个部品的SNP确定部品确定部品MAXMIN确定供确定供给给方式方式(前期先采取前期先采取顺顺序供序供给给） ）确定确定仓库仓库至至线边线边部品部品输输送方式送方式装卸、配
48、装卸、配货货作作业设计业设计确定每个部品的包装确定每个部品的包装外部直送外部直送线边线边部品清部品清单单超市部品清超市部品清单单外部直送外部直送仓库仓库部品清部品清单单超市部品及工位器具超市部品及工位器具调查调查表表仓库仓库直送直送线边线边部品清部品清单单生生产线设计产线设计生生产产能力（？）能力（？）标标准作准作业书业书（装卸、配（装卸、配货货作作业业） ）到到货时货时刻表刻表仓库仓库定置定置图图评价指标评价指标定定 义义仓库仓库填充率、填充率、码码放高度放高度（ （实际实际使用容使用容积积/ /可使用容可使用容积积） ） 100%100%（ （35%35%40%40%） ）部品定置率部品定
49、置率（部品定置数（部品定置数/全部部品数）全部部品数） 100%标标准作准作业书业书制定率制定率（ （实际实际制定制定标标准作准作业书业书数数/应应制定制定标标准作准作业书业书数）数）100%运运输输填充率（每台填充率（每台车车） ）（ （实际实际使用容使用容积积/ /可使用容可使用容积积） ） 100%100%（ （50% 50% 60%60%） ）3、物流装备子系统、物流装备子系统输输 入入处处 理理输输 出出外部直送外部直送线边线边部品清部品清单单装装备选备选型型设计设计确定确定线边线边装卸装卸设备类别设备类别、型号、数量、型号、数量确定确定仓库仓库装卸装卸设备类别设备类别、型号、数量、
50、型号、数量确定部品确定部品输输送装送装备类别备类别、型号、数量、型号、数量装装备备清清单单外部直送配送中心部品清外部直送配送中心部品清单单配送中心直送配送中心直送线边线边部品清部品清单单评价指标评价指标定定 义义装装备备使用效率使用效率（装（装备备使用使用时间时间/制度工作制度工作时间时间） ）100%（70%） ）4、信息子系统、信息子系统输输 入入处处 理理输输 出出生生产计产计划划功能模功能模块设计块设计根据生根据生产计产计划划预测预测当月需当月需发发生的运生的运输输、 、人工、包装人工、包装费费根据生根据生产产作作业计业计划确定看板品种、数划确定看板品种、数量、量、时间时间根据生根据生
