1、1开讲前请关闭手机或改为震动请把心静下来请充分讨论与分享2PART ONE前言请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，见到那描述即可，不必过于繁琐，注意版面美观度。3问题发现与解决4前奏心态、观念、行动2、问题的发现问题的认知问题的发现途径a.被正常化的常见问题分析3、解决问题准备解决问题问题解决的八大步骤分析问题的部分工具-柏拉图、鱼骨图、头脑风暴a.常用的解决问题的方法目 录5问题箱子(时间：5分钟)请站在参观者的角度上，在以下场景中找出一个有价值的问题：6问题箱子(时间：5分钟)请站在参观者的角度上，在以下场景中找出一个有价值的问题：7第一部分：发现问题的前奏心态观念行动8心态准备一般的
2、心态最好不要有问题强势的心态生产得很好，哪有什么问题间断的心态最近很忙，不要找事改进的心态有问题才能进步第一部分：发现问题的前奏95.没有问题最可怕：没有问题就是最大的问题。发现问题的5个优良意识4.提出标准，不断改善：达不到标准，一定是现场没有做到要求的程度，还需要改进。2.不满足：现在就只能做成这个样子吗，能不能再好点？1.怀疑：这个不一定是现阶段最好的方法/结果，依据事实,追根究底！应该还有更好的方法/结果！3.最“可恶”的完美主义：第一部分：发现问题的前奏10必须要做的事情4.让我们看到2.定下目标3.给个理想1.设定标准第一部分：发现问题的前奏11第二部分：问题的发现问题的认知问题的
3、发现途径被正常化的常见问题分析12问题的认知1.什么是问题第二部分：问题的发现13对策(治标, 治本)紧急对策问题的认知2. 问题的结构问题氷山废品返工库存次品退货销售下降工程更改过长的加工周期增长的成本过量的库存(根源)(现象)降低客户忠诚度更多的加工准备客户满意度下降现场更改客户生产率的下降过长的安装时间员工操守,生产率,超时显现的看得到的,可感觉,可测量问题N次因(近因)要因要因要因要因要因whywhywhywhywhy隐藏的潜在的第二部分：问题的发现14问题的认知3. 问题的分类发生型问题(异常的改善)探索型问题(持续性精进)设定型问题(创造性提升)过去現在未來原因取向目标取向第二部分
4、：问题的发现显现的隐藏的潜在的15问题的认知4. 问题的描述第二部分：问题的发现 What(事件) Why (失误) Where(场所) When(时间) Who (对象) How (动作) How Much (程度)问题的描述方法，通常会借用5W2H的第一次提问来表述。52#机撞棒了！2#机出脏片了！问题描述的三大原则：w 第一条:去掉主观形容词w 第二条:克服心理倾向性w 第三条:剔除结论性语言16过去一周接到顾客抱怨产品规格与原订单不相符之情况有10次今年A产品的市场占有率相较去年下降了5个百分点根据人力资源部过去半年之追踪，平均每人之生产力下降五百分点团队士气不佳员工离职率高市场占有率
5、下降产品不良率高员工竞争力不高问题的认知5. OK vs NG第二部分：问题的发现17发现问题1. 现场管理的金科玉律第二部分：问题的发现18发现问题2. 发现问题的途径第二部分：问题的发现发生型问题(异常的改善)探索型问题(持续性精进)设定型问题(创造性提升)三不法： 只用眼睛发现问题的方法现场检查法： 点检5W1H： 挖出来的问题4M1E图表法： 控制图、统计表、直方图、相关图等数据分析法： 概率分析、趋势分析、比较分析、流程分析等19发现问题2. 发现问题的途径第二部分：问题的发现发生型问题(异常的改善)三不法： 到现场 望、闻、问、切“20发现问题2. 发现问题的途径第二部分：问题的发
6、现发生型问题(异常的改善)b . 现场检查法： 点检21发现问题2. 发现问题的途径第二部分：问题的发现发生型问题(异常的改善)c. 5W1H:22发现问题2. 发现问题的途径第二部分：问题的发现发生型问题(异常的改善)d. 4M1E:II. 现场的 4 M1E 是否遵守标准作业能率是否是好有否问题意识责任感是否旺盛是否习得本事是否获得经验作业人员的安排是否适正是否有向上的意愿人际关系是否良好健康状态是否良好 1.作业者是否适合生产能力是否适合工程能力加油是否适切检查是否充分是否因故障而停止是否有精度不够的是否发出异常声音来配置是否有过份不足的情形有否整理、整顿 2.设备、工具数量有否差异等级
7、有否差异品牌是否有差异是否有异材的混入库存量是否适当是否有所浪费处理是否良好未成品是否被放置不管配置是否良好质量水平是否良好 3.原料作业标准;的内容是否良好作业标准是否序以改订该方圣是否能安全去做是否能造出优良制品是否是能增进的方法顺序是否适正程序是否良好与前后工程的衔接是否良好 4.方法温度、湿度是否适当照明、通风是否适当5.环境23发现问题2. 发现问题的途径第二部分：问题的发现发生型问题(异常的改善)e. 5W1H和三不法组合,以及4M1E和三不法结合使用5W1H和三不法组合表4M1E和三不法组合表24发现问题2. 发现问题的途径第二部分：问题的发现探索型问题设定型问题图表法： 控制图
8、、统计表、直方图、相关图等数据分析法： 概率分析、趋势分析、比较分析、流程分析等25发现问题2. 发现问题的途径第二部分：问题的发现例1： 用控制图发现探索型或设定型问题探索型问题设定型问题发生型问题(异常的改善)1226发现问题2. 发现问题的途径第二部分：问题的发现例1： 用控制图发现探索型或设定型问题3427发现问题2. 发现问题的途径第二部分：问题的发现例1： 用控制图发现探索型或设定型问题5628发现问题2. 发现问题的途径第二部分：问题的发现例1： 用控制图发现探索型或设定型问题7829被正常化的常见问题分析第二部分：问题的发现1 生产效率此机床正常速度为0.9s/Pcs，一天正常
9、工作22小时，每小时能耗费用19.8元周平均产量为431wPcs30第二部分：问题的发现2 库存小方锭91元/Kg，50Kg/刀，银行活期年利率0.35(红框内刀数总和为8403刀)被正常化的常见问题分析31日期8:30-9:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3012:30-13:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:3017:30-18:3018:30-19:3019:30-20:3020:30-21:3021:30-22:3022:30-23:3023:30-0:300:30-1:301:30-2:302:30
10、-3:303:30-4:304:30-5:305:30-6:306:30-7:307:30-8:3011/280 1 2 5 6 7 4 6 4 2 4 11 1 1 7 2 0 0 0 0 0 0 0 0 11/290 3 2 4 5 4 5 5 4 2 6 10 1 0 8 2 5 6 3 4 6 2 8 10 11/300 3 6 1 6 7 4 3 3 2 7 12 1 5 4 1 5 4 6 2 9 3 4 9 12/10 5 4 1 8 1 7 4 6 2 4 9 0 7 2 2 6 3 3 6 6 4 6 8 12/21 2 5 3 9 4 3 6 4 6 5 6 1 4 3 2
11、 5 6 3 5 5 4 5 7 12/30 0 9 1 3 7 6 6 2 2 10 6 0 4 4 1 6 6 4 4 4 5 6 8 12/40 1 6 2 5 7 4 3 6 4 6 9 1 4 2 1 5 4 3 7 5 3 5 9 第二部分：问题的发现3 产出均衡以上日期内，平均每小时需求人力为6人，而实际配置8人，人均薪资4500元/月 时间日期8:30-9:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3012:30-13:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:3017:30-18:3018:30-19:301
12、9:30-20:3020:30-21:3021:30-22:3022:30-23:3023:30-0:300:30-1:301:30-2:302:30-3:303:30-4:304:30-5:305:30-6:306:30-7:307:30-8:3011/280 4 6 21 23 28 14 24 17 9 18 47 1 3 30 6 0 0 0 0 0 0 0 0 11/290 11 8 16 19 16 22 20 18 9 26 42 1 0 34 6 22 24 12 14 25 9 32 41 11/300 10 23 3 24 28 15 13 11 5 31 51 1 20
13、18 3 20 17 24 9 39 10 18 38 12/10 19 16 2 32 4 30 17 25 7 18 39 0 28 9 5 24 11 10 24 25 18 25 32 12/21 6 21 10 37 14 13 23 16 24 21 26 3 18 13 5 22 27 12 21 21 16 20 30 12/30 0 37 3 13 28 24 23 7 8 43 27 0 18 17 4 23 26 17 15 15 20 23 35 12/40 1 26 8 19 30 15 12 23 18 23 38 3 15 7 1 21 17 13 29 21 1
14、2 21 38 时间切片每小时上棒统计：IQC棒检人力需求(不含班组长) ：被正常化的常见问题分析32第二部分：问题的发现4 人力作业每次放3*25片，切片日产量60w片/天，配置11人插片，人均薪资4500元/月插片平均每次放料耗时3.1s/来回苏州平均每次放料耗时2s/来回被正常化的常见问题分析33第二部分：问题的发现5 设备产能MB271官方产能被正常化的常见问题分析34I. 现场的五大任务 不良品是否减少修改是否减少废品是否减少请求赔偿 是否减少偏差大不大是否做错是否有异常 1.品质是否节省经费是否增进了能率工数是否减少是否做了多余的工作是否有效利用时间是否浪费了资材原单位是否减低生产
15、力是否提升 2.成本生产量是否按照预定生产出来交货期限是否迟延是否有过利的库存数量的差异是否减少故障是否减少作业速度是否增进工期是否缩短工作次序是否简素化 3.生产量灾害是否减少疲劳度是否改善环境是否改善有否整理、整顿是否穿妥安全装备危险物的处理方法良否是否明示危险区域卫生管理是否良好 4.安全人际关系是否良好干劲有否向上创意工夫做得良好否改善的提案是否活泼上班率是否增进工作场所是否美化是否善予考虑对方的心情是否体验到工作的喜悦 5.人性II. 现场的 4 M 是否遵守标准作业能率是否是好有否问题意识责任感是否旺盛是否习得本事是否获得经验作业人员的安排是否适正是否有向上的意愿人际关系是否良好健
16、康状态是否良好 1.作业者是否适合生产能力是否适合工程能力加油是否适切检查是否充分是否因故障而停止是否有精度不够的是否发出异常声音来配置是否有过份不足的情形有否整理、整顿 2.设备、工具数量有否差异等级有否差异品牌是否有差异是否有异材的混入库存量是否适当是否有所浪费处理是否良好未成品是否被放置不管配置是否良好质量水平是否良好 3.原料作业标准;的内容是否良好作业标准是否序以改订该方圣是否能安全去做是否是能造出优良制品的方法是否是能增进的方法顺序是否适正程序是否良好温度、湿度是否适当照明、通风是否适当与前后工程的衔接是否良好 4.方法II. 现场的三大缺点 人员是否勉强技能是否勉强方法是否勉强时
17、间是否勉强设备是否勉强工具是否勉强资材是否勉强生产量是否勉强库存量是否勉强场所是否勉强想法是否勉强 1.有否勉强人员是否不平均技能是否不平均方法是否不平均时间是否不平均设备是否不平均资材是否不平均生产量是否不平均库存量是否不平均场所是否不平均想法是否不平均 2.不平均人员是否浪费技能是否浪费方法是否浪费时间是否浪费设备是否浪费工具是否浪费资材是否浪费生产量是否浪费库存量是否浪费场所是否浪费想法是否浪费 3.浪费IV. 现场的 5W 1H 谁要做谁在做谁来做较好谁可代替谁该来做谁犯了现场的三大缺点 1.谁(Who)要做何事在做何事做何事较好可另有他事可做可另有他事让做例事7犯了现场的三大缺点2.
18、何事(What)该在何处做在何处做在何处做较好是否另有他处可做是否该在他处做何处犯了现场的三大缺点 3.何处(Where)何时要做何时在做何时做较好是否另有可做的时间是否另有该做的时间时间上是否犯了三大缺点 4.何时(When)何故那人要做何故要做那事何故在那还做何故那时做何故那样做想法上是否犯了三大缺点 5.何故(Why) 如何做如何在做如何做较好可另有他法可用是否该用其他方法方法上是否犯了三大缺点 6.如何(How)35第三部分：解决问题准备解决问题问题解决的八大步骤分析问题的工具-柏拉图、鱼骨图、头脑风暴常用的解决问题的方法36准备解决问题1.心态第三部分：解决问题人生不如意事，十之八九
19、历史发展的进程，就是人类解决问题能力提升的过程人生的成熟，从面对问题与解决问题过程的成熟度来界定竞争时代的就业竞争力解决问题的能力企业希望聘用能独立解决问题的人37准备解决问题2.意识第三部分：解决问题具备问题意识的五个必要条件要有目标意识要有实现目标的强烈欲望对目标的想像要具体化、数量化能说出达成目标的路径与方法达成目标的期限要明确38准备解决问题3.陷阱第三部分：解决问题未明确定义问题，就妄下解决方案这刀良率才89%，下一刀换家钢线切，你看那钢线都超上限0.03MM了未分析现状，就凭经验下解决方案这刀良率才89%，肯定就是钢线不良引起的，你看那钢线都超上限0.03MM了对于问题与原因之总体
20、思考不周全这刀良率才89%，就只钢线不一样，肯定就是钢线原因了，你看那钢线都超上限0.01MM了未明确订立改善的目标与解决对策这刀良率才89%，下一刀换家钢线切切看对于决策之执行成果未做追踪确认上刀良率才89%，这一刀换了钢线就没反馈问题了未将有效的解决方案形成作业标准上刀有气泡，这一刀换一种方式抹胶就没问题了39问题解决的标准流程1.解决问题的八大步骤第三部分：解决问题ctionStep 1主题选定及理由Step 2掌握现况Step 3目标设定Step 4检讨分析Step 5:对策拟定及对策实施Step 6 效果确认Step 7标准化Step 8残留问题lanoheck40Step1.主题选
21、定及理由步骤目的内容主题选定与理由选定改善个案、理清其目的及目标,成立工作团队并确认整个计划察觉及界定问题发掘问题的方法紧急处置的定义评估与选定主题拟定行动计划41发掘问题的症结所在，需彻底调查差异及收集资料。透过时间、场所、人员、机种、症状等分门别类的将问题特点整理出来。最后获得评价性质，使目标设定能够量化。步骤目的内容掌握现状理清,定位及比对问题及主题所处的环境及情况，以缩小范围找出切入点问题的掌握问题的周遭要素展开详述问题发展收集资料计划收集数据及将数据图表化、层别及比较若有需要进行目标设定的修订Step2.掌握现况42问题周遭要素展开详述问题运用差异比较分析. 在不同工作区域,不同班别
22、,不同时间,不同机器,各种控制因素下,是否会有差异 ? ISIS NOTWHATWHEREWHENHOW BIG详细流程图或流程介绍脑力激荡Step2.掌握现况43收集资料计划收集数据数据及将数据图表化、层别及比较抽样、问卷调查实验及测试 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 查检表既存资料检讨0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%破片PMMonitor滑片ParticleOther0%10%20%30%40%50%60%7
23、0%80%90%100%是否在管制中若变异性不明显,重新再作层别层别层别再层别变异状况Step2.掌握现况441.确立应解决的问题或内容。2.决定层别项目及相关性。3.决定层别项目数据数据。4.选用适当图表。5.解析数据追究原因。6.每张图表应有适当性的结论。掌握现状注意事项此阶段最重要是层别规划，层别后进行差异分析若是没有差异则要换别的层别项目Step2.掌握现况45目标设定的写法=What + When + how much举例: 如何提升FA良率如何在80天内环游地球如何在2周内将产品良率提升至95%SpecificMeasurableAchievableRelevantTime-bas
24、ed具体可以衡量可达成的有关联性有时效性目标必须着重于具体的结果，而不是概括或笼统的行动，要能明确描述行动内容及结果。目标要能够清楚衡量，即使不能量化，至少也要从品质上来衡量，将主观减到最低。目标要略高于员工能力范围，且应该要可以达成。个人目标与上级主管的目标应有明确的关联，最终要与公司目标相结合。目标要有预订的达成时间表，具体订出每个阶段的完成期限。目标的属性Step3.目标设定46配合公司方针或部门目标展开的需求利用1/2法,将不良降低一半使用柱状图来表示简单明了依据现状掌握所获得的数据来决定三、目标设定目标设定的方法：Step3.目标设定目标设定的注意事项:目标必须定的简洁而明确易懂 目
25、标必须适合小组成员之能力者 目标必须具体而以数值表示 以约50%达成率的值为目标 依照过去的实绩、成员能力制定 1. 值得长期研讨的问题则不妨分段、分期制定目标47步骤目的内容检讨分析找出问题的真因找出有可能的真因选择潜在要因验证根本真因可能原因潜在要因根本真因数据/资料/量化事实脑力激荡、鱼骨图、系统图消去法, ,柏拉图, ,相关, ,回归, ,实验设计, ,田口工程假设检定、 ANOVAANOVAStep4.检讨分析48问题发生问题发生消除现象找出原因现象消失了问题解决自认为问题解决了，其实并未真正解决。传统问题解决作法因为现象消失了， 即认为问题已经解决消除真因现象消失了问题解决问题真正
26、解决真正的问题解决作法验证真因Step4.检讨分析49C.验证根本真因观察、查检、 检定、 ANOVAv 这阶段最主要是筛选，将原来大量的原因，透过各式各样 的工具，过滤大量因素，以确定几项真正影响的原因。A.找出有可能原因: 1.Brain Storming、KJ法。 2.鱼骨图、系统图。 3.因果矩阵图B.选择潜在真因: 1.消去法。2.柏拉图。3.相关、回归、实验设计、 田口工程、多变量解析Step4.检讨分析50步骤目的内容对策拟定与实施找出并验证可清除根本真因的永久改善措施并执行发展永久改善对策评估及选定最佳策测试及验证最佳策发展最佳策之执行计划实行最佳策之执行计划Step5.对策拟
27、定及对策实施51对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡等方法，来产生可能的解决方案。针对分析出的几个可能原因，再依据每个可能的原因透过脑力激荡法或创意思考，找出各种可能的对策。注意对策最好不要使用”加强”、“严格” 、“落实”、“增强”、“确实”等字眼,最好有具体对策。Step5.对策拟定及对策实施521.对策提出至少一对二展开(一个真因展出两个对策以上)2.多用愚巧法(防呆)3.多数人做的结论比一个人做的结论强(专家比不上大家)4.注意下对策后是否有副作用产生，有应如何处置5.与上级事先沟通，寻求认同及支持6.多利用创造性思考法Step5.对策拟定及对策实施53改善对策提出的注意事项:掌握真因创造
28、力、脑力激荡的充份发挥结合专业技术突破自我限制突破可行性的疑虑若实务需要，则征询顾客意见或同意Step5.对策拟定及对策实施54步骤目的内容效果确认确认永久改善对策之效果持续有效确认执行效果Step6.效果确认55本阶段工作重点主要有：使用统计工具来收集资料。就改善前和改善后的结果进行检讨。1.评估结果。效果确认注意事项对策实施以 PDCA 戴明循环进行改善对策效果逐一确认并详附数据、图表对策实施尽可能以附件(或照片、简图)佐证成果比较(改善前后之比较) - 柏拉图 有形成果(换算成金额计算结果)无形成果(心灵成长、附加价值等) - 雷达图效果确认(追踪) - 推移图Step6.效果确认56步
29、骤目的内容标准化确保效果的持续,防止问题再发生及确保士气检视并修订或建立相关之系统、 监控系统及标准标准化文件制定执行相关之教育训练与倡导Step7.标准化57标准化模式化 防呆化系统管理人SOPprocedure检视并修订或建立相关之系统、监控系统及标准流程机能及要求潜在失效模式可能之影响严重度类别可能原因可能度目前管制方式侦测度RPN建议措施负责人及预计完成日期改善结果FMEA系统检讨与流程更新标准化新的实务更新必要文件或系统如FMEA、SPC 、control plan执行相关之教育训练与倡导进行管理检讨与监控类似问题预防管理问题处理管理审查监控其持续之效果相关单位、人员沟通与通知检讨控
30、制点SPCStep7.标准化58步骤目的内容残余潜在问题为精进做进一步规划潜在问题分析改善活动内容报告化检讨与反省下次活动预告Step8.残留问题及反省1.把改善过程作全盘性的反省,评价2.明确残留的问题或新发生的问题3.把今后的计划具体整理出来4.作成活动报告书,呈报上级主管承认5.定期查核,追踪本次标准化的遵守状况6.定期查核是否有维持预计的效果残留问题及反省注意事项59问题解决的标准流程1.解决问题的八大步骤第三部分：解决问题ctionStep 1主题选定及理由Step 2掌握现况Step 3目标设定Step 4检讨分析Step 5:对策拟定及对策实施Step 6 效果确认Step 7标
31、准化Step 8残留问题lanoheck60改善 = QC Story 专业知识(技术) 适当 Tools问题解决的标准流程2.问题改善常用工具第三部分：解决问题61改善标准化现场目前状况PDCA改善后状况PDCAPDCA问题解决的标准流程3.改善与PDCA循环第三部分：解决问题62廉正快乐原则廉成本 正正确 快速度 乐轻松问题解决的标准流程4.发现解决问题的原则 第三部分：解决问题合理化ECRS原则 Eliminate 剔除 Combine 合并 Rearrange 重排 Simplify 简化631、定义头脑风暴（Brain Storming,BS）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方
32、式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。 爱因斯坦说过：想象力比智识重要，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：？空 想再生的想象(把过去的记忆重新想出来)创造的想象分析问题的部分工具1.脑力激荡法（激创意）第三部分：解决问题642、脑力激荡法功用 利用人的表现欲来开发脑力资源，集众人的智慧来研究问题的症结，可以发掘许多问题的潜在原因。3、脑力激荡法技巧的运用 （1）会议：必须借着会议讨论方式进行，。 （2）配合鱼
33、骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此可使问题的原因纲目分明。 （3）焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想。 （4）缺点列举法：例如“使用的材料有无缺点？”、“钢种、尺寸正确吗？” “此种改善方法对吗？”有无更好的方法？”等等； （5）希望目标列举法：例如“如果有更方便的产品多好！” 、“如果产品能携带” 等。分析问题的部分工具第三部分：解决问题1.脑力激荡法（激创意）655、脑力激荡法会议准备 (1) 时间：30分左右，不要超过一小时。 (2) 会议室：安静、不受别事打扰，电话最好关掉。 (3) 记录员最好有二人,书写时，字体要清晰，用以启发其它圈员
34、的联想。 (4) 准备小铃，圈员有违反基本规则时，用按铃来管理会议。4、脑力激荡法的四大原则 (1)摒绝批评构想。 (2)欢迎异想天开的意见。 (3)构想愈多愈好，不要顾虑构想内容的好坏。 (4)根据别人的“构想”联想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。分析问题的部分工具第三部分：解决问题1.脑力激荡法（激创意）666、脑力激荡法的实施要领（1）运用脑力激荡术时，若无适当的题目，是不易成功的。（2）不能同时有两个以上的题目混在一起。（3）问题太大时，要分成几个小题。（4）创造力强，分析力亦要强，更需具有幽默感。（5）使用脑力激荡，会产生出无数
35、的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意，但这些创意不一定均具有实用性。（6）需要把许多想出来的创意，经过评价，以选取解决问题所必须的创意。（7）评价脑力激荡所想出来的创意，圈员最好受过创造性思考训练，能客观地判断，并对问题有广泛的认识。（8）评价各种创意时，可用下列分类处理：1）立即可以实施者；2）需较长时间，加以研究或调查者；3）缺少实用性者。分析问题的部分工具第三部分：解决问题1.脑力激荡法（激创意）677、脑力激荡法应避免的词句 自主管理活动圈圈长或圈员用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列的“绝句”，如使用这些词句，会把圈员所提出的创意完全抹杀。 （1）理论上可以说得通，但实际上并
36、不如此； （2）恐怕上级主管不会接受； （3）以前试过了； （4）违反公司的基本政策或方针； （5）会被人讥笑的； （6）没有价值吧！ （7）可能没有这么多的时间； （8）可能大家不会赞成； （9）我以前想过了，只是没有多大的把握； （10）以后再想想看，或以后才研究吧！ 分析问题的部分工具第三部分：解决问题1.脑力激荡法（激创意）68实例: 家庭费用开支大一、畅所欲言1、饭店请客费用多2、买衣服花费多3、还买房贷款4、修理自行车（联想到修理家电、房屋修缮等）5、丢钱（不允许批评）6、随礼多7、给领导送礼（越奇特越好）N、赡养老人（N条，构想越多越好）二、5W1H，挖掘根本原因why买衣服花费
37、多？1、who 给谁买衣服费用多？自己、孩子、父母？2、where 哪里买衣服费用多？品牌店、集贸市场？3、when 什么时间买衣服费用多？春、夏、秋、冬？4、What 买什么衣服费用多?上衣、内衣、皮衣？5、how 寻找对策用三、不可控因素剔除如：随礼多，礼仪之邦。?四、归类整理成鱼骨图1、人、机、料、法、环、其他2、衣、食、住、行、其他3、费用类型：娱乐费用、管理费用等等分析问题的部分工具第三部分：解决问题1.脑力激荡法（激创意）69结语 1、必须召开“诸葛亮会”，不要凭个人意愿编写原因，要集思广益，共同讨论。 2、倡导每个人都能发表毫无顾忌、畅所欲言的独立见解。 3、讨论针对一个议题，应
38、用5w1h的提问方式。 4、确定合理的分类方法，要适合活动的主题，如更换换辊时间或减少某件的加工时间，按工序步骤做大骨的方向更合理，如做安全类活动主题，用安全隐患产生的结果做大骨更合理，如灼伤、摔伤、压伤等。 5、不可控因素的剔除。分析问题的部分工具第三部分：解决问题1.脑力激荡法（激创意）701、定义2、鱼骨图的功用3、鱼骨图的形成当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫因果图，目的是提供解决问题的深度和广度。（特性要因图、鱼刺图、石川图）（1）整理问题；（2）追查真正的原因；（3）寻找对策。须利用脑
39、力激荡法，启发每个人的思路，发掘问题的原因所在，绘在鱼骨图上，“骨”表示分类，“刺”表示细目，使问题的原因纲目分明，设法解决最重要原因，原因消除后，将对策标准化，鱼骨图实例。分析问题的部分工具第三部分：解决问题2.鱼骨图（找原因）71类：大骨要因（方向性）东南西北、人机料法，一般用名词表示，理解成是原因的类别, ,在同一层级纲：中骨次要因（概念性）一般用短语或定性的表达目：小骨问题点（事实）备注：大骨、中骨、小骨线的粗细把握，小骨还可以细分主干大骨中骨小骨分析问题的部分工具第三部分：解决问题2.鱼骨图（找原因）724、绘制鱼骨图应注意事项 1、脑力激荡：要集合全员的知识与经验，运用脑力激荡法，
40、集思广益；2、以事实为依据：分析大原因时应根据具体情况，适当增减或另立名目，除人、设备、物料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、管理等方面；3、原因分析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；4、在进行原因逐层分解时要充分使用5W1H的方法分析；5、无因果关系者，予以剔除，不予分类；6、多加利用过去搜集的资料；7、重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W1H原则执行；8、依据特性别，分别制作不同的特性要因图； 大要因 (大骨)通常代表是一个具体方向； 中要因(中骨)通常代表的是一个概念、想法； 小要因(小刺)通常代表的是具体事件；9、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一
41、支特性要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复； 10、影响较大的要因要加以圈注。11、现场工作或空闲时还想起其它要因，可以随时填上。 12、对要因发问，为什么？(Why？)；对对策发问，如何(How)。13、注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。分析问题的部分工具第三部分：解决问题2.鱼骨图（找原因）735、鱼骨图的制作步骤（1）确定待分析的问题，将其写在右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。（2）确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般分析工序质量问题，常按其影响因素主要有四个M， (1)人(Man)、(2)设备(Machine)、(3)原料(Material)
42、、(4)方法(Method)，另加环境或其它等分类；作图时，依次画出大支，箭头方向从左到右斜指向主干，在箭头尾端写上原因分类项目。 （3）将各分类项目分别展开，每个中支表示各项目中造成质量问题的一个原因。作 图时，中支平行于主干，箭头指向大支，将原因记在中支后面或上下方；将 原因再展开，分别画小支，小支是造成中支的原因，依次展开，直至细到能采 取措施为止；（4）分析图上标出的原因是否有遗漏，最后在形成共识的基础上，把最可能是问题的重要原因用红笔或特殊符号标识，画上方框，作为质量改进的重点；（5）注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。分析问题的部分工具第三部分：解决问题2.
43、鱼骨图（找原因）74准备工作轴承整理 回 装轴承拆出设备定位慢轴承刮修费时不熟练、人力少协调差特殊工作种类多风盖吊出危险工具准备费时密封膏难涂上空间小 油量调整不易固定销难逼出心轴难顶高测量范围小螺丝紧空间小密封膏难清理无工具技术不纯熟刮修点难找无平台人员堕落易碎黏性强上盖不易翻转油管阻挡水平量测慢上轴承拆解费时风盖挡住钢索不易穿入轴承盖难拆解试车慢轴承回装费时钢索不易穿入外盖及周边设备回装费时黏性强联 轴器 拆卸 工时 长分析问题的部分工具第三部分：解决问题2.鱼骨图（找原因）实例分析75做好鱼骨图，真正发挥鱼骨图的功用，必须把握三点：1、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。绘制鱼骨图要把握因果关
44、系， 即小骨是原因，中骨是结果，中骨是原因，大骨是结果，大骨是要整个问题的原因类别，无因果关系予以剔除。2、找到根本的问题点，多用5w1h进行提问，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。初期学习者可以从对策进行反推。3、鱼骨图所谓的要因圈住是根据经验和技能的判定，不一定是事实，要用查检表的数据做验证。如果没有历史数据到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。结语备注: : 鱼骨图是用于单一目标的分析, ,如果是两个或多个目标, ,需要使用关联图；随着mindmanagermindmanager软件的应用可以利用mindmanagermindmanager软件绘制鱼骨图。分析问题的部分工具第
45、三部分：解决问题2.鱼骨图（找原因）761、定义2、查检表的目的3、查检表的设计要点用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图即叫做查检表。查检表按性质分为两类：点检用查检表和记录用查检表（又称检查表、调查表）。提供一个记录数据的标准化格式，以协助资料搜集。如果要知道制程的变异情形，这时可利用查检表搜集资料，这种做法免除数据的重复抄录及计算错误，而能得出与直方图相同的效果，是一种颇为实用的工具。（1）要一眼能看出整体形状，要简明、易填写、易层别、记录的项目和方式力求简单；（2）尽可能以符号记入避免文字或数字的出现；（3）项目尽量减少，查检项目以4-6项为原则，其它项要列入；（4）查检项目要随时检
46、讨，必要的加进去，不必要的删去（活动期间要不断加以修正）。（5）要将检查结果反应至有关单位，数据出现多时马上采取行动；（6）要尽量用“、正”等简单符号来表示查检内容的统计情况，如数种符号同时使用于一个查检表时，要在符号后注明清楚所代表的意义。分析问题的部分工具第三部分：解决问题3.查检表（收数据）774、设计查检表的步骤 （1）明确收集资料的目的； （2）确定为达到目的所需搜集的资料（这里强调问题）； （3）确定对资料的分析方法（如运用哪种统计方法）和负责人； （4）根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等栏目。5、数据定义 所谓数据，就是根据
47、测量所得到的数值和资料等事实。数据事实；以数据追踪品质，让数据说实话。6、数据的种类定量数据 计量值：如长度、时间、重量等连续性数据； 计数值：如缺点数、不良品数、样品数、人数等非连续性数据。 定性数据 如衣服的美感等以优先级、等级为依据的数据。分析问题的部分工具第三部分：解决问题3.查检表（收数据）787 7、收集数据注意事项( (代表性、真实性、时效性）（1）收集数据目的要明确。（2）数据收集目的要适当的加以区别。（3）数据收集在何时、何地、何人、如何来收集应有明确的规定。（4）收集的数据应如何记录？事先准备数据表和查检表。（5）对有关收集应在指定的日期、时间、正确地加以整理。（6）除了数
48、据以外，应将数据表或查检表的测定条件正确的记录下来。（7）测定仪器的精度管理。 （8）收集数据应有连贯性、不能连接起来的数据最好不要收集。（9）原始数据的收集最好由现场第一作业员负责。（10）数据一定要真实，不要经过人为的修饰。分析问题的部分工具第三部分：解决问题3.查检表（收数据）79记录用查检表分析问题的部分工具第三部分：解决问题3.查检表（收数据）80项目查检项目查检1剃须刀2身份证3晕车药4U盘5资料6毛巾7 .点检用查检表小王需要出差,对所携带的物品设计查检表如下:分析问题的部分工具第三部分：解决问题3.查检表（收数据）81对于生产延误时间的主题要使用此表,考虑相关的产量因素。所谓生
49、产延误时间减少主要是两个方面的改善。1、通过减少故障次数减少延误时间，效果确认时既要有时间的确认，也要有次数减少的确认。2、通过缩短处理时间来减少延误时间。两者在叙述问题时要分开介绍，叙述清楚。分析问题的部分工具第三部分：解决问题3.查检表（收数据）数据收集用的记录查检表82结语1、CDA查检表要经过全体圈员讨论，个人认为目的有两个，一是收集数据计算基准值用（调查期间数据的平均值），二是查找影响偏离的数据问题点所占比例，做分析用。2、收集数据要具有代表性、时效性、真实性，严禁人为的修饰，注意数据的连贯性，同时注意异常数据的剔除。3、没有原始记录的数据，从活动开始时就进行收集。4、收集方式要正确
50、，结合工作抽样法。5、查检表实际是找差异的原因，对于一些没有标准的数据，要先建立标准(基准值)再寻找差异(查找的问题点可能在鱼骨图上没有体现,在原始记录是个事实,需要在鱼骨图补充上)。分析问题的部分工具第三部分：解决问题3.查检表（收数据）834.柏拉图(抓重点) 俗语说“打蛇打七寸，擒賊先擒王”。柏拉图分析是企管学里的二八定律；抓住20%的数量占的全部比重80%的要因，80%的数量仅占全部比重的20%。所以柏拉图分析的目的是抓重点。事情找重点，问题找症结，才能迅速解決，收到事半功倍的效果。1、定义2、功用柏拉图（Pareto Analysis）：根据所搜集的数据，以不同区分标准单位加以整理、
