1、PDCA工作方法工作方法 （问题解决法）（问题解决法） 1什么是问题解决法什么是问题解决法 问题解决问题解决 具体的顺序 步骤 . . 明确问题明确问题 基本意识 客户至上客户至上 . . 分解问题分解问题 P P 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么” 当事者意识当事者意识 可视化可视化 A3A3沟沟通通技技巧巧 资资料料制制作作技技巧巧 . . 设定目标设定目标 PDCA工作方法工作方法 （问题解决）（问题解决） D D C C . . 把握真因把握真因 . . 制订对策制订对策 . . 贯彻实施对策贯彻实施对策 依据现场和事实进行判断依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行彻底的思
2、考和执行 速度速度时机时机 诚实诚实正直正直 实现彻底的沟通实现彻底的沟通 . . 评价结果和过程评价结果和过程 . . 巩固成果巩固成果 A A 全员参与全员参与 1什么是问题解决法什么是问题解决法 PDCA PLAN（计划）的重要性（计划）的重要性： 工时工时 计划不充分计划不充分 工时多工时多 P D C A 计划充分计划充分 工时少工时少 2 2问题解决的基本意识问题解决的基本意识 2问题解决的基本意识问题解决的基本意识 1010个基本意识个基本意识 客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答 “为了什么为了什么” 当事者意识当事者意识 可视化可视化 在为本部门或公司推展工作时,应始终
3、将客户的利益放在第一位。 后道工序也被看作是后道工序也被看作是“客户客户”。 不要将当前的手段混淆为目的不要将当前的手段混淆为目的。常常自问，。常常自问，工作真正的目的是什么工作真正的目的是什么。 只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.。才会思考“我想我想要做什么要做什么”, ,“ 我一定要达成这个我一定要达成这个”。 问题,信息,计划和对情况的认识和意见等需要共有的信息,以手册,日程表等形式，或放入共有文件夹、 共有服务器或者在告示板上张贴,以达到信息的共有化。 2问题解决的基本意识问题解决的基本意识 1010个基本意识个基本意识 依据现场和事实进行依据现场和事实
4、进行判断判断 彻底的思考和执行彻底的思考和执行 速度速度时机时机 摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看现场、自己去看, ,去听去听, ,去感受。去感受。 深入思考、怀着怀着“不到最后决不放弃不到最后决不放弃”的强大的强大意志和坚韧不拔的精神意志和坚韧不拔的精神, ,将工作进行到最后。将工作进行到最后。 迅速对应客户需求,贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。严守交货期。避免错失做事的良机。严守交货期。 2问题解决的基本意识问题解决的基本意识 1010
5、个基本意识个基本意识 诚实诚实正直正直 实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参与全员参与 即使在没人监督的时候也按照既定顺序即使在没人监督的时候也按照既定顺序( (工序工序) )确实推进工作确实推进工作. .虚心听取别人的意见虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。 诚心诚意与客户或相关人员努力沟通诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他，直至他们给与理解并能够主动积极提供协助。们给与理解并能够主动积极提供协助。 从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，及时提供相关信息，引领团队以及相关人员，及时提供相关信息，引领团队以及相关人员，集思广益，集思广益
6、，以达到效果和效率的最大化。以达到效果和效率的最大化。 3 3什么是问题？什么是问题？ 什么是问题什么是问题? ? 所谓的问题所谓的问题 理想状态理想状态 现状现状 差距问题差距问题 3 33 3什么是问题什么是问题? ? 2 2种问题种问题 更高的更高的“理想状态理想状态” 差距差距 设定型问题设定型问题 ?重新设定更高的“理想状态”（基准值?目标），有意识地 创造出来的差距 目前的目前的“理想状态理想状态” 差差 距距 正正 常常 解决问题 发生型问题发生型问题 ?既定的“理想状态” （基准值?目标）和现实的差距 現現 状状 3 3什么是问题什么是问题? ? 首先提出梦想（运营方针首先提出
7、梦想（运营方针-1 -1 时常保持梦想和朝气）时常保持梦想和朝气） 从从“我想这样做、想这样进行我想这样做、想这样进行”的梦想、创意出发，发挥自己的才的梦想、创意出发，发挥自己的才智，来推进工作的做法是典型的智，来推进工作的做法是典型的H H 型工作方法。型工作方法。 理想状态的水平理想状态的水平 难难易易度度革新创造革新创造 水平水平 问题解决问题解决 水平水平 理解循环的过程理解循环的过程 DrawDraw?SeeSee?Think - PDCA Think - PDCA 循环循环 寻找课题寻找课题 DrawDraw 描绘理想的样子描绘理想的样子 想这样做想这样做 想这样进行想这样进行 S
8、eeSee 仔细观察现实仔细观察现实 分析把握现状分析把握现状 ThinkThink 考虑应该做些什么考虑应该做些什么 课题提取课题提取 决定优先顺序决定优先顺序 改善改善 水平水平 时间时间 PlanPlan D D A A C C S S 制定实施计划制定实施计划 DoDo 实施计划实施计划 CheckCheck 检查实际成绩检查实际成绩 ActionAction 对应处理对应处理 T T D D 计划计划 标准标准 训练训练 实施实施 学习学习 分析分析 改善改善 标准化标准化 展开课题展开课题 描绘理想的样子描绘理想的样子、仔细观察现实仔细观察现实、考虑应该做些什么考虑应该做些什么，如
9、此，如此循环进行课题展开的循环进行课题展开的PDCAPDCA。 4 4问题解决的问题解决的 步骤步骤具体行动具体行动 STEP1STEP1明确问题明确问题 STEP1.STEP1.明确问题明确问题 ?没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的 问题意识，主动地发现问题。问题意识，主动地发现问题。 任何时候都不满足于现状，要任何时候都不满足于现状，要志存高远志存高远，首先在脑海里描绘，首先在脑海里描绘“理想状态理想状态”，将其与现状的差距将其与现状的差距“可视化可视化”，从而将问题明确化，从而将问题明确化 将模
10、糊的问题意识明确化将模糊的问题意识明确化 是是否否能能够够为为目目的的达达成成作作出出贡贡献献？真正的目的真正的目的 贡献贡献 理理想想的的状状态态是是？理想状态理想状态 差差距距在在于于？问题问题 可视化可视化 现状现状 STEP1.STEP1.明确问题明确问题 思考工作的思考工作的“真正目的真正目的” （例）追溯自己工作的目的的目的（例）追溯自己工作的目的的目的 宗旨宗旨 通过生产对社会，对广大客户做出贡献通过生产对社会，对广大客户做出贡献 让客人能够让客人能够 “工工 作目的作目的” 的的目的目的 为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品
11、高高兴兴购买高高兴兴购买 生产好车，生产好车， 和乘坐广汽乘和乘坐广汽乘确保利益确保利益 用车的产品。用车的产品。 工作的目的工作的目的 提供生产好车提供生产好车 创造生产好车创造生产好车 购买质优价廉购买质优价廉 避免蛮干、瑕避免蛮干、瑕 的图纸的图纸 的生产线的生产线 的零部件的零部件 疵、浪费疵、浪费 为生产更优质为生产更优质 使好车畅销使好车畅销 的产品制订高的产品制订高 效的营销计划效的营销计划 工作工作 绘制图纸绘制图纸 设计生产线设计生产线 决定需要采购决定需要采购 的零部件的零部件 【调调 配配】 制订制订 生产计划生产计划 【生生 产管理产管理 】 展开展开 促销活动促销活动
12、 【销销 售售】 制作制作 决算清单决算清单 【财财 务务】 部门部门? ? 【开开 发发】 【生生 产技术产技术 】 STEP1.STEP1.明确问题明确问题 （）思考工作的真正目的（）思考工作的真正目的 追溯自己工作的目的的目的追溯自己工作的目的的目的 追溯自己工作目的的目的追溯自己工作目的的目的, ,确认自己工作产生的源泉，确认自己工作产生的源泉， 为自己的工作定位为自己的工作定位, ,并能够理解自己的工作对公司的并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义价值和意义. . 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作 的的“当事者意识当事
13、者意识”. . STEP1.STEP1.明确问题明确问题 思考工作的思考工作的“真正目的真正目的” 从自己的工作是从自己的工作是“谁谁”, ,“ 为谁为谁”, ,“ 做什么做什么”, ,“ 怎么做怎么做”角度角度 出发出发, ,具体的考虑具体的考虑 大而模糊的目的大而模糊的目的 ? 销售广汽乘用车销售广汽乘用车 经销店的员工、向来店的客户经销店的员工、向来店的客户 更具体的目的更具体的目的 ? 生动有效地推介广汽乘用车的魅力生动有效地推介广汽乘用车的魅力 谁谁 Who Who 向谁向谁 Whom Whom 做什么做什么 What What 怎样怎样 How How STEP1.STEP1.明确
14、问题明确问题 （）思考工作的（）思考工作的“理想状态理想状态” “ 理想状态理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。 只有通过只有通过5W2H5W2H具体地把握具体地把握工作的工作的“理想状态理想状态”, ,才容易和现状进行才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。比较，从而找到其中的差距。 模糊的“理想状态” ? 向顾客开展广汽乘用车的 促销活动 配合一般发奖金的时 具体工作的“理想状态”让经销店的员工? 谁 who 期，使所有经销店的来店客户的80%很好地理解广汽乘用车的特征 向谁 何时 whom when 何地 whe
15、re 什么 what 怎样做 什么程度 how How much STEP1.STEP1.明确问题明确问题 “ 目的目的”和和“理想状态理想状态”的区别的区别 对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做）， 加上加上何时何地什么程度等要素，何时何地什么程度等要素， 才是才是“理想状态理想状态”。 STEP1.STEP1.明确问题明确问题 （）把握现状（）把握现状 避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。应该现地现物的确认情况。 按照按照谁谁, ,向谁向谁, ,何时何时, ,何地何地, , 做什么做什么, ,什么程度什么
16、程度, ,怎么样怎么样 把握具体、客观的事实或数据。把握具体、客观的事实或数据。 以事实为依据以事实为依据 现场现场 三现主义三现主义 现物现物 现实现实 仔细观察事实仔细观察事实! ! （看）（看） 仔细了解事实仔细了解事实! (! (分析分析) ) 以事实为依据运用以事实为依据运用PDCA! PDCA! 那是事实吗？那是事实吗？ 或者是意见、想像、成见？或者是意见、想像、成见？ STEP1.STEP1.明确问题明确问题 （）使差距（）使差距“可视化可视化” 具体地把握了理想状态和现状具体地把握了理想状态和现状 , ,之间之间的差距也就容易可视化了的差距也就容易可视化了 。 使差距使差距可视
17、化可视化, ,可以采取多种方法，比如可以采取多种方法，比如 : : ? 制作销售计划，对照销售实际业绩，制作销售计划，对照销售实际业绩， 将其差距用数字将其差距用数字可视化。可视化。 ? 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况, , 将延迟的状况将延迟的状况可视化。可视化。 STEP1.STEP1.明确问题明确问题 总结总结 （）思考工作的真正的目的（）思考工作的真正的目的 追溯目的的目的追溯目的的目的 将目的具体到将目的具体到“对象对象”“”“内容内容”“”“怎么做怎么做” （）思考工作的（）思考工作的“理想状态理想状态” 将理想状态具体到将理想
18、状态具体到“对象对象”“”“时间时间”“”“内容内容”“”“程度程度”“”“怎么做怎么做” 确认是否能为确认是否能为“真正的目的真正的目的”的达成作出贡献的达成作出贡献 （）将现状和理想状态的差距（）将现状和理想状态的差距“可视化可视化” 问题解决的出发点问题解决的出发点 必须强烈地意识到这是必须强烈地意识到这是问题解决的第一步问题解决的第一步 关键在于关键在于“具体化具体化” 分解问题分解问题STEP2STEP2 STEP2.STEP2.分解问题分解问题 将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 决定问题解决
19、的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定量定性的事实，确定问题点定性的事实，确定问题点 分解问题，依据事实决定要解决的问题点分解问题，依据事实决定要解决的问题点 大而模糊的问题大而模糊的问题 分解分解 what? where ? when ? who?what? where ? when ? who? 问题问题 问题问题 问题问题 再分解再分解 问题问题 问题问题 问题问题 问题问题 问题问题 问题问题 问题问题 决定优先顺序决定优先顺序 问题点问题点问题点问题点 审视流程审视流程 STEP2.STEP2.分解问
20、题分解问题 (1)(1)将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化 大而模糊的问题大而模糊的问题 问题 问题 分解分解 问题 what? where ? when ? who? 再分解再分解 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 在这个环节，最关键的是在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点要尽量多的找出不同的切入点 将将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点作为思考问题切入点的切入点 针对各个切入点，思考针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果如果这样分解会得到什么样的结果”，试着，试着 寻找寻找“合适的切入点合适的切入点” STEP2.ST
21、EP2.分解问题分解问题 (1)(1)将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化 例）分析例）分析“未完成销售任务未完成销售任务”的问题的切入点的问题的切入点 What What ：按车型：按车型 Where Where ：按地域、经销店：按地域、经销店、销售渠道销售渠道 When When ：按月、周、平日或周末：按月、周、平日或周末 Who Who ：按年龄、性别：按年龄、性别、 老客户老客户/ /新客户新客户 etc. etc. STEP2.STEP2.分解问题分解问题 (1)(1)将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化 例）合适的切入点和不合适的切入点例）合适的切入点和不合适的切入
22、点 （关于未达成销售任务的问题的切入点）（关于未达成销售任务的问题的切入点） 销售好的车 销售不好的车 轿车 面包车 SUV 箱车 A店 B店 C店 D店 合适的切入点合适的切入点 不合适的切入点不合适的切入点 分类法 STEP2.STEP2.分解问题分解问题 (2)(2)决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题 问题 问题 问题 分解 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 决定优先顺序决定优先顺序 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序决定优先顺序 ?重要度
23、：重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献对理想状态的达成有多大的贡献( (范围范围 程度程度) )？ ?紧急度：紧急度： 不立刻处理不立刻处理, ,是否会导致严重的后果？是否会导致严重的后果？ ?扩大倾向：扩大倾向： 如果搁置如果搁置, ,其影响或程度是否会扩大？其影响或程度是否会扩大？ 决定要着手解决的问题决定要着手解决的问题 STEP2.STEP2.分解问题分解问题 (3)(3)现地现物现地现物观察过程，明确问题点观察过程，明确问题点 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 决定优先顺序 问题点 观察过程观察过程 对于要着手解决的问题，按照时间轴依据事实，对于要着手解决的问题，按照时间轴
24、依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。现地现物进行考察，明确过程。 在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题, ,将将 问题点确定下来。问题点确定下来。 STEP2.STEP2.分解问题分解问题 例例:销售部小李加班过多的销售部小李加班过多的CASE （分解问题（分解问题) ) 分解 When 工作的时期 大而模糊的问题 1月?50H What 工作的内容 Who 工作的来源 上司指示的工作 120H 其他部门 委托的工作 30H ? ? ? 会议 调查 制作企划书 车展 制作决定书 ? ? ? 2月?150H 加班过多 3月?30H 4月?20H ?
25、 ? 经销商 大会 ? ? ? STEP2.STEP2.分解问题分解问题 例例:A公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题（分解问题) ) 问题问题 这两个月的月平均加班这两个月的月平均加班 时间和月平均次数时间和月平均次数 月总加班时间与上月比月总加班时间与上月比 紧急度紧急度 重要度重要度 扩大倾向扩大倾向 综合评价综合评价 比以前的工作比以前的工作 要求更高要求更高 以前没有经验过的以前没有经验过的 工作工作 经销店大会支援经销店大会支援 车展支援车展支援 向上司取得决裁前向上司取得决裁前 向上司进行实施向上司进行实施 报告前报告前 3 3小时、小时、2 2次、
26、次、2020 2.52.5小时、小时、2 2次、次、2525 3 3小时、小时、2 2次、次、1010 2 2小时、小时、2 2次、次、1010 5 5小时、小时、2 2次、次、2525 3 3小时、小时、2 2次、次、1515 期限短的工作期限短的工作 需要与其他部门需要与其他部门 协调的工作协调的工作 3 3小时、小时、2 2次、次、2020 2 2小时、小时、1 1次、次、 确定优先顺序的结果确定优先顺序的结果 要向上司取得决裁前几天要向上司取得决裁前几天、 、加班特别多加班特别多 STEP2.STEP2.分解问题分解问题 例例:A公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASE
27、（分解问题（分解问题) ) 要向上司取得决裁前要向上司取得决裁前、 、加班特别多加班特别多 观察过程观察过程 接受上司 的指示 确定该工作 的理想状态 制作 调查现状等 , 决裁书 进行工作的 基于方针 开始工作 准备 向上司 预约上司 向上司 按照上司 取得 的决裁 进行决裁 的指示 报告 修改后 决裁 报告时间 报告 修改资料 的决裁 按照决裁 开始工作 具体的具体的 问题点问题点 问题点：事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间问题点：事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间 STEP2.STEP2.分解问题分解问题 总结总结 （）将问题分层（）将问题分层具体化具体化 （
28、）决定要着手的问题（）决定要着手的问题 （）现地现物地考察流程，明确问题点（）现地现物地考察流程，明确问题点 找到尽可能多的切入点找到尽可能多的切入点 （WhatWhat、WhereWhere、WhenWhen、WhoWho） 在（）、（）确定在（）、（）确定 明确问题时、必须明确问题时、必须 现地现物现地现物地确认地确认 设定目标设定目标STEP3STEP3 把握了要着手解决的问题后、不要马上把握了要着手解决的问题后、不要马上 进入要因分析！进入要因分析！ 为为什么什么 目标是为解决问题点而设定的。如果在要因分析后，再设定目标是为解决问题点而设定的。如果在要因分析后，再设定 目标，那么目标即
29、是为了解决真因。目标，那么目标即是为了解决真因。 这样的话这样的话, ,如果有如果有 多个真因，那么也要设立多个目标。而且一旦真因多个真因，那么也要设立多个目标。而且一旦真因 把握错误把握错误 的话，针对该真因设定的目标也是错误的，的话，针对该真因设定的目标也是错误的， 也就不可能解决也就不可能解决 问题点。问题点。 如果在把握了要着手解决的问题点后设定目标，那么之后的如果在把握了要着手解决的问题点后设定目标，那么之后的 要因分析的步骤中寻找到的真因是否是真正的根本原因，要因分析的步骤中寻找到的真因是否是真正的根本原因， 就可以根据如果消除了这个根本原因、是否可以达成这个目标来就可以根据如果消
30、除了这个根本原因、是否可以达成这个目标来 进行检查了。进行检查了。 例：例：“小小S S的体脂肪率增加了的体脂肪率增加了5%”是要着手解决的问题点。是要着手解决的问题点。 对此，他没有设定目标、就直接进行了要因分析。对此，他没有设定目标、就直接进行了要因分析。 假设这个问题点的根本原因被认定为饮食不调假设这个问题点的根本原因被认定为饮食不调, , 那么为了解决饮食不调这个问题设定了目标。那么为了解决饮食不调这个问题设定了目标。 但是、其实真正的原因是运动不足，那么为解决但是、其实真正的原因是运动不足，那么为解决 饮食不调而设定的目标是不能解决饮食不调而设定的目标是不能解决 小小S S的体脂肪率
31、增加了的体脂肪率增加了5% 这个问题点的，这个问题点的， 目标本身也就失去了意义。目标本身也就失去了意义。 STEP3.STEP3.设定目标设定目标 朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。 较高的目标指较高的目标指“定量定量”“”“具体具体”“”“具有挑战性的具有挑战性的”的目标的目标 带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度 目标目标 是否定量、具体、具有挑战性？是否定量、具体、具有挑战性？ 程度？程度？ 期限？期限？ 要着手解决的问题点要着手解决的问题点 STEP3.STEP3.设定目标设定目标 设定定量设定定量?具
32、体具体?具有挑战性的目标具有挑战性的目标 在设定目标时、根据在设定目标时、根据 到何时到什么程度做什么怎么做到何时到什么程度做什么怎么做的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果成果的形式表现出来。的形式表现出来。 但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？ 包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标 STEP3.STEP3.设定目标设定目标 设定定量的目标，可以有多种方法。设定定量的目标，可以有多种方法。 比如：比如： ?针对针对顾客的
33、满意度低顾客的满意度低的问题、可以设定经销店的的问题、可以设定经销店的 清洁状况、销售人员的态度、商品知识量等清洁状况、销售人员的态度、商品知识量等 KPI (Key Performance Indicator) KPI (Key Performance Indicator) 、指标，并将各指标、指标，并将各指标 设定为几个达成水平，从而定量地把握。设定为几个达成水平，从而定量地把握。 ?针对针对培训的效果不好培训的效果不好的问题、可以设定内容的的问题、可以设定内容的 理解度、期待值的达成度等指标、向听课人进行理解度、期待值的达成度等指标、向听课人进行 问卷调查。对内容的理解度，还可以通过测试
34、的问卷调查。对内容的理解度，还可以通过测试的 形式形式, ,用测试得分来进行评价。用测试得分来进行评价。 STEP3.STEP3.设定目标设定目标 例例:A:A公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASE(CASE(设定目标设定目标) ) 目标目标 事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间的时间作完决裁书，做完之后才向上司预约决裁报告的时间。而决，（ 总是到了快接近交货期的时候，才匆匆忙忙制 裁书又总是被要求多次修改，为了赶上交货期而不得不加 班到很晚。） （按照业务计划，有条不紊地推进工作，合理安排决裁报告的时间。并且制作的决裁书
35、水平很高，不需要上司作较大的修改，从而减少为取得决裁所需要的时间）将过去为取得将过去为取得决裁所进行的加班在决裁所进行的加班在3 3个月以内从每月平均个月以内从每月平均1010小时小时减少到减少到2 2小时。小时。 问题点问题点 STEP3.STEP3.设定目标设定目标 总结总结 （）下定解决问题的决心（）下定解决问题的决心 （）制定定量、具体、富有挑战性的目标（）制定定量、具体、富有挑战性的目标 重要的是具有重要的是具有“当事者意识当事者意识” 表述目标时，应包含表述目标时，应包含“到何时到何时”“”“到什么程度到什么程度”， 体现体现“成果成果” 制定具有挑战性的目标制定具有挑战性的目标
36、把握真因把握真因STEP4STEP4 STEP4.STEP4.把握真因把握真因 制定目标后制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么为什么”，以求抓住根本原因。以求抓住根本原因。 追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。 为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节 要着手的问题点要着手的问题点 是否会产生连续的成果是否会产生连续的成果？ 为什么为什么？ （假假 设原因设原因） 要因要因 要因要因 当事实明确因果关系当事实明确因果关系 不
37、存在时，就放弃继续不存在时，就放弃继续 什么什么 ” 询问询问 “ 为为要因要因 要因要因 不断追问为什么不断追问为什么 根本原因根本原因 对策对策 试切件的例子 STEP4.STEP4.把握真因把握真因 （）摒弃先入为主的观念（）摒弃先入为主的观念 , ,多方面思考原因多方面思考原因 不能因为上司或者有经验的人是这样说的，不能因为上司或者有经验的人是这样说的， 或者过去一直以来都是这样做的，就停止了或者过去一直以来都是这样做的，就停止了 寻求真因寻求真因 在思考原因的时候，在思考原因的时候，首先从自己工作的责任首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到范围内寻找原因，而不
38、要武断地将原因推卸到 他处。他处。 STEP4.STEP4.把握真因把握真因 （）现地现物确认事实，反复追问（）现地现物确认事实，反复追问“为什么为什么” 寻找要因分析的切入点寻找要因分析的切入点 为进行要因分析为进行要因分析?对事情考虑构成要素有代表性的切入点对事情考虑构成要素有代表性的切入点 公司的资源公司的资源 ? 人、物品、资金、信息 产品生产产品生产? QCD （Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期） 生产现场生产现场? M （Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法） 人的能力人的能力?思想?技术?体能 销售销售（4P）
39、?商品、价格、销售渠道、促销政策 避免避免“不经过慎重思考就立刻下结论不经过慎重思考就立刻下结论” 不断思考不断思考“还有没有其他原因还有没有其他原因” STEP4.STEP4.把握真因把握真因 例）比较典型的切入点范例例）比较典型的切入点范例 某工厂某部门的某月生产效率下降。某工厂某部门的某月生产效率下降。 那么，我们可以从什么样的切入点那么，我们可以从什么样的切入点 去考虑呢？去考虑呢？ 例如：例如： M M （ManMan：人、：人、MachineMachine：设备、：设备、 Material Material：材料、：材料、MethodMethod：方法）：方法） STEP4.STE
40、P4.把握真因把握真因 （）现地现物确认事实，反复追问（）现地现物确认事实，反复追问“为什么为什么” 针对各切入点、反复追问针对各切入点、反复追问“为什么为什么” 反复自问反复自问“为什么为什么”，有逻辑地推理原因。，有逻辑地推理原因。 当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问关系时，就停止追问“为什么为什么”。 STEP4.STEP4.把握真因把握真因 （）明确根本原因（）明确根本原因 找出根本原因找出根本原因 通过事实确认，将不是根本原因的排除掉通过事实确认，将不是根本原因的排除掉 提炼出尽可能少的根本原因提炼出尽可能少的根本
41、原因 80：20原则 真因过多，要全部一一解决的话真因过多，要全部一一解决的话, ,无论是资源上还是速度上都很难无论是资源上还是速度上都很难 做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。 不要将真因随便的归结为人的不要将真因随便的归结为人的“意识意识”和和“愿望愿望” 例）拜托给的工作没有按时做好例）拜托给的工作没有按时做好” 如果归结为如果归结为“讨厌我讨厌我”“”“根本没有帮忙的意思根本没有帮忙的意思”的话，问题就的话，问题就 很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析 STEP4.STEP4.把握真因把握真因 （）
42、明确根本原因（）明确根本原因 检验真因检验真因 ?针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决， 并能获得可持续性的成果。并能获得可持续性的成果。 ?是否是引起问题连锁反应的终极原因。是否是引起问题连锁反应的终极原因。 ? ? 对该要因往前按对该要因往前按“因为因为所以所以” 追溯，追溯， 是否可以说明问题发生的因果关系是否可以说明问题发生的因果关系 STEP4.STEP4.把握真因把握真因 例例:销售部小李加班过多的销售部小李加班过多的CASE （把握真因（把握真因 ） 基于事实基于事实 , ,反复追问反复追问“为什么为什么”。通过事实确认，排除不是
43、真因的原因。通过事实确认，排除不是真因的原因。 不知道决裁书的 制作需要多长 时间 不能把握好不能把握好 为取得决裁所为取得决裁所 需要的准备时间需要的准备时间 切入口切入口 决裁书的制作 总是很花时间 收集整理决裁 书所需信息， 需要相当的 时间 不确定决裁书 的内容是否符 合上司的要求 没有事前确认 上司的日程 资料制作水平 不高 真因真因 事前没有有事前没有有 计划地合理计划地合理 地安排好向上地安排好向上 司进行决裁报司进行决裁报 告的时间告的时间 不知道决裁不知道决裁 报告的合适报告的合适 的时机的时机 切入口切入口 不知道在正式取 得上司的决裁之 前，决裁书会被 要求进行多大程 度
44、上的修改 不知道上司的 日程 事前没有向上司 确认决裁的大 方向 真因真因 真因真因 没有制定自己的 业务日程 没有理解日程 管理的重要性 真因真因 不知道日程的 制作方法 STEP4.STEP4.把握真因把握真因 总结总结 （）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因 （）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么” 对可能成为原因的事实进行推定 确认事实 反复问“为什么” （3）特定真因 将状况影像化，筛选出所有的要素将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助）（记住一些代表性的切入点将很有帮助） 现地现物的进行分析、筛选现地现物的进行分析、筛选 总结归纳真因
45、，尽量详细，并且应该少而精炼总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼 制定对策制定对策STEP5STEP5 STEP5.STEP5.制定对策制定对策 在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。 从从“效果效果”“”“成本成本”“”“交货期交货期”“”“风险风险”等观点来商讨对策，制定实施等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。 广泛地考虑相关者和风险，制定附
46、加价值高的对策广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策 对策 对策 如何解决？如何解决？ 对策 对策 风险？风险？ 固有观念的框架 本职工作的框架 相关者？相关者？ 真因真因 对策 对策 对策 STEP5.STEP5.制定对策制定对策 制定对策的步骤制定对策的步骤 思考出尽可能多的对策思考出尽可能多的对策 跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策
47、具体化。的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。 a.a.思考对策思考对策 b.b.整理对策整理对策 对策a 对策a 对策a 对策d 对策a 对策a 对策b 对策a 对策e 对策c STEP5.STEP5.制定对策制定对策 制定对策的步骤制定对策的步骤 c.c.将对策具体化将对策具体化 how how 对策a how A 为解决为解决 根本原因根本原因 B 对策b 对策c 对策d 对策e 是否有遗漏或者重复？还有其他吗？是否有遗漏或者重复？还有其他吗？ STEP5.STEP5.制定对策制定对策 制定对策的步骤制定对策的步骤 筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策
48、 效果：效果：考虑这个对策是否能够消除真因、是否可以达成设定考虑这个对策是否能够消除真因、是否可以达成设定 的目标的目标 成本：成本：对策执行对策执行运营上投入的成本是否合适；运营上投入的成本是否合适； 交货期：交货期： 思考速度、交货期是否合适思考速度、交货期是否合适 风险：风险：从执行时是否有障碍（执行风险）、是否能够顺利的运营，从执行时是否有障碍（执行风险）、是否能够顺利的运营， 效果是否可以得到维持（运营风险）的两方面，考虑在什么方效果是否可以得到维持（运营风险）的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险面，潜在着怎样的风险. 不要忘了还要从不要忘了还要从Compliance角度出发
49、进行确认角度出发进行确认 STEP5.STEP5.制定对策制定对策 制定对策的步骤制定对策的步骤 筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策 判断标准：判断标准： a.a.效果成本交货期风险效果成本交货期风险 ?不论效果的高低不论效果的高低, ,可以实施可以实施 b.b.効果効果成本交货期风险成本交货期风险 ?不合算、不实施不合算、不实施 c.c.効果効果成本交货期风险成本交货期风险 效果、成本都很高效果、成本都很高考虑是否可以控制成本考虑是否可以控制成本, ,缩短交货期缩短交货期, ,回避风险回避风险 效果、成本都很低效果、成本都很低考虑成本考虑成本, ,交货期交货期, ,风险是否和效果相
50、匹配，风险是否和效果相匹配， 思考是否有实施的意义思考是否有实施的意义 对策案对策案 a a b b c c 效果效果 成本成本 交货期交货期 风险风险 综合评价综合评价 STEP5.STEP5.制定对策制定对策 制定对策的步骤制定对策的步骤 取得共识取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来 制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H STEP5.STEP5.制定对策制定对策 例例:销售部小李加班过多的销售部小李加班过多的CASE （制定对策
