1、管理l基于胜任力素质模型的人才选拔l人力资源管理的核心之一绩效管理l案案例例管理l基于胜任力素质模型的人才选拔l人力资源管理的核心之一绩效管理公司简介公司简介公司简介公司简介公司当v正处于组织变革之期，有打破常规的环境氛围。正处于组织变革之期，有打破常规的环境氛围。v公司提出愿景公司提出愿景“One-Firm(One-Firm(全球整合一体化运全球整合一体化运营营)”)”；目标是成为世界上最好的投资银行和我们目标是成为世界上最好的投资银行和我们的客户、员工以及股东所选择的最好的公司的客户、员工以及股东所选择的最好的公司。v公司在资本市场仅占有较少的市场份额（公司在资本市场仅占有较少的市场份额（
2、2%2%）。）。v银行部门的人手严重短缺。银行部门的人手严重短缺。v公司文化长期以来强调团队合作以及机制的完整性。公司文化长期以来强调团队合作以及机制的完整性。v摩根斯坦利是美国投资银行业的领头羊，然而其摩根斯坦利是美国投资银行业的领头羊，然而其资本市场服务方面的业绩在行业中却不突出，总资本市场服务方面的业绩在行业中却不突出，总经理马克决心让公司在该领域改变现有的窘境，经理马克决心让公司在该领域改变现有的窘境，因此聘用了有因此聘用了有20年行业经验的年行业经验的资身人士资身人士保保罗罗纳什尔。为了完成既定目标，保罗纳什尔。为了完成既定目标，保罗纳什尔在纳什尔在进入摩根不久便聘任了曾经与之共事八
3、年的下属、进入摩根不久便聘任了曾经与之共事八年的下属、营销天才罗伯特营销天才罗伯特帕尔森。罗伯特帕尔森。罗伯特帕尔森在接下帕尔森在接下来的工作中为摩根在资本市场服务领域很快打开来的工作中为摩根在资本市场服务领域很快打开了局面，了局面，市场份额从原有的市场份额从原有的2%提高到提高到12.2%，市场排名从第市场排名从第10名提升到第名提升到第3名。名。l但同时他的独来独往行为风格与摩根自身但同时他的独来独往行为风格与摩根自身的倡导团队合作的企业文化产生了格格不的倡导团队合作的企业文化产生了格格不入。从年度的考核资料来看，入。从年度的考核资料来看，罗伯特罗伯特帕尔帕尔森森个人业绩突出，但根据公司个
4、人业绩突出，但根据公司360度考核结度考核结果来看，却只有顾客对他的表现非常满意，果来看，却只有顾客对他的表现非常满意，而公司其他人对他的评价平平。现在作为而公司其他人对他的评价平平。现在作为罗伯特罗伯特帕尔森帕尔森上级的保罗上级的保罗纳什尔必须对罗纳什尔必须对罗伯特伯特帕尔森进行年度绩效评估。罗伯特帕尔森进行年度绩效评估。罗伯特帕帕尔森优秀的业绩和与周边格格不入的行事尔森优秀的业绩和与周边格格不入的行事风格困扰着保罗风格困扰着保罗纳什尔。纳什尔。 同时，纳什尔面同时，纳什尔面临着，是否要兑现当时招聘临着，是否要兑现当时招聘罗伯特罗伯特帕尔森帕尔森的承诺晋升的承诺晋升罗伯特罗伯特帕尔森帕尔森。
5、面临的问题面临的问题是否要晋升罗伯特帕尔森？你你会会录录是否要晋升罗伯特是否要晋升罗伯特帕尔森帕尔森罗伯特罗伯特帕尔森的行为与企业文化的冲突帕尔森的行为与企业文化的冲突罗伯特罗伯特帕尔森业绩突出但考核结果却不帕尔森业绩突出但考核结果却不理想，进而影响到是否能晋升理想，进而影响到是否能晋升岗位要求与罗伯特岗位要求与罗伯特帕尔森能力匹配问题帕尔森能力匹配问题问题分析问题分析关于关于描述描述 关于关于描述描述 纳什尔纳什尔 对纳什尔的描述对纳什尔的描述马克马克对总裁马克的描述对总裁马克的描述其他人其他人对其他对其他 人的描述人的描述MorganStanley 对公司描述对公司描述 创新技能多创新技能
6、多领导能力强领导能力强协作精神好协作精神好专业知识广专业知识广经验丰富经验丰富 客户关系好客户关系好职职位要求这是一种先上车这是一种先上车后买票的作法，后买票的作法，有可能是有可能是“带病带病上岗上岗”这是一种先买票这是一种先买票后上车的作法，后上车的作法，有可能是有可能是“贻误贻误战机战机”晋晋升升他他可可能能问题的综合分析问题的综合分析p及时给与其工作绩效的明确反馈信息，使其了解自己是否有所进步 p其设立具有适度挑战性的目标，避免为其设置特别容易或特别难的任务 p处于自尊与自我实现的层次 p对社交层次的需求相对较少 p成就需要明显强于权力需要和社交需要（成就动机理论）问题的综合分析问题的综
7、合分析负责人岗位要求客户关系能力领导能力分析能力帕尔森的精力分配沟通协作授权下属拓展业务培养下属p负责人 p团队的领导p有义务提高帮助他的下属提高能力 p授权、培训 p增强事前的计划、组织以及事后的跟进方面能力对生产的关心对生产的关心低低高高对人的关心对人的关心高高低低问题的综合分析问题的综合分析问题的综合分析问题的综合分析解决方案解决方案解决方案解决方案1解聘解聘优点缺点p快速消除不满p维护公司原有的文化和氛围p可能导致公司业绩下降 p失信于员工，影响公司形象，不利于吸引优秀人才p容忍业绩平庸之人，公司员工危机感不强，不利公司发展p罗伯特有可能带着客户跳槽到竞争对手公司，给公司造成致命的打击
8、p纳什尔失去“左膀右臂”，对纳什尔来说是个打击解解聘聘解决方案解聘解决方案解聘应对措施 理由 p寻找帕尔森的替代者p解聘之前，吸取帕尔森营销有益之处，改进业务流程；p通过给帕尔森派助手的方式与帕尔森的客户建立良好关系；p加大业绩在考核目标中的比重，提高原有营销团队的积极性；p纳什尔再找个 “营销高手” p不打草惊蛇。公司业绩处于上升阶段，帕尔森已完成阶段性任务；也许可以找到业务能力稍逊于帕尔森，但管理能力较强且做事风格与公司文化契合之人；p这样不但可提高营销的效率，也可把帕尔森营销的优点巩固下来；p防止帕尔森解聘后把客户带走；p提高团队的整体业绩；p纳什尔进公司不久，需要“营销高手”强有力的支
9、持 解决方案晋升解决方案晋升优点缺点p兑现承诺，有利于吸引优秀人才；p帕尔森的积极性得到提高，有利于公司业务进一步增长；p鼓励业绩出众之人，促进内部竞争，推动公司业绩的提高 p帕尔森可能会更加恃才放旷，更加激发他人不满，加深矛盾，甚至引起他人离职；p破坏公司360度考核制度的权威性；p以个人业绩论英雄，模糊了公司协作的文化；p造成个人英雄主义，团队的能力无法得到提升。 晋晋升升应对措施 理由 p纳什尔加强对帕尔森的指导，指出协作对团队长期能力的提升很重要；p再造内部流程，使协作更有效率；p告知如果下次360度考核通不过将给予降职；p调整营销人员业绩考核指标权重；团队整体业绩及协作效率作为考核指
10、标 。p纳什尔是帕尔森的上级，本该指导下属，纳什尔对帕尔森有知遇之恩，他的话帕尔森应该能听得进去。p公司原有的协作文化要坚持，但协作的目的是为促进长期绩效；p能上能下，让帕尔森有危机感；p独木难成林，团队能力的提升是最重要的。通过将个人的绩效与团队中其他人的业绩挂钩，可以使帕尔森加强对他人的培训和与他人的协作。解决方案晋升解决方案晋升解决方案解决方案3留任不晋升留任不晋升优点缺点p维护绩效评估的权威性；p促使帕尔森意识到自身的不足，修正错误；p有利于稳定公司的业务和客户。p矛盾没有得到解决；p对业绩突出者没有奖励，不利于提升业绩和吸引优秀人才；p帕尔森的积极性得不到提升，有可能带着客户跳槽到竞
11、争对手公司，冲击公司业务；p纳什尔失信于帕尔森，帕尔森可能不再忠心耿耿，纳什尔失去强有力的支持者 留留任任不不晋晋升升应对措施 理由 p加强对帕尔森的沟通和督导p加大团队业绩在考核目标中的比重，并与帕尔森的绩效考核挂钩。p给帕尔森加薪或给予期权奖励；p内部流程再造，提高协作效率；p若帕尔森辞职，应对措施与上“解聘”同。p帮助帕尔森调整明晰自身作为管理者，而不是业务员的角色定位。p提高团队的整体业绩；p一方面可消除未得到提升的失落感，另一方面可以留住帕尔森；p迫使帕尔森加强与他人协作，培训部下并为部下提供支持；p可以提高团队应对市场和客户的反应速度，提高业绩水平；p应对措施理由与上“解聘”同。
12、解决方案解决方案3留任不晋升留任不晋升一种建议采用的方案一种建议采用的方案采取的方案理由及评价标准采取的方案理由及评价标准留任不晋升案例总1较好界定l能力：可能通过测评进行或评价l行为：最难评价，但不是没有标准l在评价一个员工时容易犯的一个错误是：惟业绩论评价的内容与评价的目的与对象必须相结合案例总2通l如何决策：晋升、留用但不晋升、辞退、辞职？l是否需要进行物质奖励？培训？其他？案例总3竟是先上岗后培训好，还是先培训后上岗好？l企业要不要因人设岗？l标准是什么？l员工如何规划职业生涯要不要带病去上班？前一种做法是多拉快跑；后一种避免带病上岗企业需要因事设平台，因人设舞台；因事设平台，是对普通
13、员工的要求；因人设舞台，是为战略性人才提供发展空间。任职资格是最基本的要求；企业的制度是现实的要求；企业的需要最紧迫的要求；企业的文化是根本的要求；绩效评估是现实的评价；它们如何平衡？案例总4l人人力力资资源源价价值值链链与与人人力力资资源源管管理理l基于胜任力素质模型的人才选拔l人力资源管理的核心之一绩效管理人力资源价值链与人力资源管理人力资源价值链与人力资源管理源管理的基本职能l人力资源管理的本质人力资源价值链的概念价值创造：价值创造：在组织中什么职位职位创造价值？是谁谁在创造价值？用怎样的方法、方法、流程、标准流程、标准创造？创造这些价值需要怎样的素质素质？价值评价价值评价：以素质模型素
14、质模型为基础的潜能评价体系以任职资格体系为核心的职业化行为评评价体系价体系以KPI为核心的绩绩效管理系统效管理系统价值分配：价值分配：基于职位职责、基于职位职责、个人能力与绩效的个人能力与绩效的全面报酬管理体系全面报酬管理体系基于内外公平内外公平的报酬分配原则基于效益优先效益优先的分配原则摩根摩根斯坦利中什么样的岗位是核斯坦利中什么样的岗位是核心岗位？心岗位？罗伯特罗伯特帕尔森是否在创造价值？帕尔森是否在创造价值？摩根摩根斯坦利的流程、罗伯特斯坦利的流程、罗伯特帕帕尔森的方法是否合适？尔森的方法是否合适？罗伯特罗伯特帕尔森是否具备现有和可帕尔森是否具备现有和可能晋升的岗位需要的素质？能晋升的岗
15、位需要的素质？罗伯特罗伯特帕尔森是否具备与公司相同的帕尔森是否具备与公司相同的价值观、是否愿意为公司服务、是否具价值观、是否愿意为公司服务、是否具备应有技能与个性特征？备应有技能与个性特征？摩根摩根斯坦利的对员工的评价与考核流斯坦利的对员工的评价与考核流程与方法程与方法是否合适？是否合适？摩根摩根斯坦利核心岗位是否得到合斯坦利核心岗位是否得到合理的报酬？理的报酬？罗伯特罗伯特帕尔森应该得到怎样的激帕尔森应该得到怎样的激励才能体现出公平性？励才能体现出公平性？摩根摩根斯坦利的分配原则是效率优斯坦利的分配原则是效率优先还是公平优先？先还是公平优先？在企业人力资源管理实践中，在企业人力资源管理实践中
16、，“价值创造价值创造”的管理工作是通过的管理工作是通过人力资源管理的基本职能职人力资源管理的基本职能职位管理完成的位管理完成的在企业人力资源管理实在企业人力资源管理实践中，践中，“价值评价价值评价”的的管理工作是通过人力资管理工作是通过人力资源管理的核心职能之一源管理的核心职能之一绩效管理完成的绩效管理完成的在企业人力资源管理实践中，在企业人力资源管理实践中，“价值分配价值分配”的管理工作是通的管理工作是通过人力资源管理的核心本职能过人力资源管理的核心本职能之一报酬管理完成的之一报酬管理完成的以上都是管理职能以上都是管理职能用制度来保障用制度来保障人力资源管52人力资源匹配一个略这个中心，立足
17、于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；两个是以“人”为基本单元的子系统，一是以“职位”为基本单元的子系统四大l职位与职位的匹配l人与企业的相互匹配。人与人罗伯特罗伯特帕尔森必帕尔森必须学会与同事沟通须学会与同事沟通协作的能力！协作的能力！人与职位位给给人人的的报报偿偿要要与与人人的的需需求求相相匹匹配配这这两两个个方方面面。人的素质与职位对人的要求相匹配就是要在人力资源管理中要做到事得其才，人尽其用。因而必须进行素质管理和职位管理，或通过职位再设计把职位改造得适应人的素质；或通过培训开发以提高人的素质从而适应工作职位的要求；或根据企业员工素质的具体情况，组合形成新的工作形式和工作职位。职位给人
18、的报偿与人的需求相匹配就是要在人力资源管理过程中要做到酬适其需，人尽其力，最大奉献。这要求必须进行绩效管理和报酬管理，让员工的努力能最大程度地取得好的绩效水平，使员工的绩效能最大程度地得到报偿，并且这种报偿正是员工所追求的，从而员工与企业能一同成长。罗伯特罗伯特帕尔森必帕尔森必须改进自己的不足，须改进自己的不足，适应岗位的要适应岗位的要求！求！职位与职权责有序，灵活高效，确保工作流程发挥整体优势，有利于员工最大效能地发挥。因而必须在职位分析的基础上进行职位管理，根据企业的战略要求和企业员工素质的具体情况，对对职职位位进进行行设设计计和和再再设设计，计，对对职职位位的的价价值值进进行行正正确确的
19、的评评估估和和界界定，定，确确定定合合理理的的工工作作流流程、程、工工作作形形式式和和职职位位设设置，置，并并通通过过竞竞聘聘上上岗、岗、职职位位轮轮换、换、工工作作团团队队等等多多种种形形式式不不断断提提高高员员工工的的工工作作参参与与感感和和工工作作满满意意度。度。摩根摩根斯坦利必须斯坦利必须变革业务流程、组变革业务流程、组织结构、各项规章织结构、各项规章制度以适应企业快制度以适应企业快速发展的需要！速发展的需要！人与企业组组织织的的价价值值观观相相匹匹配，配，员员工工的的期期望望与与组组织织的的期期望望相相匹匹配，配，员员工工的的责责任任与与组组织织的的责责任任相相匹匹配配。因此要做到人
20、与企业的匹配，就是要通过素质管理、职位管理、绩效管理和报酬管理对员工进行招聘前、招聘中和招聘后的管理，从而用有形劳动契约和无形心理契约双重纽带把员工与企业联系起来，一方面使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力，并培养员工对组织的认同感、归属感和献身精神，另一方面不断满足员工在内在报酬和外在报酬上的期望和需要。罗伯特罗伯特帕尔森帕尔森改变自己的行为改变自己的行为甚至是价值观，甚至是价值观，以适应企业的文以适应企业的文化！化！企业文化究l物物质质文文化化l制制度度文文化化l价价值值观观文文化化l发发展展与与变变化化文文化化形的、看得见、摸得着的浅层的，必须深入企业了解的核心的，企业发展的根本动态
21、的，文化是一种积累，也是一种发展企业文化的理念：认知与创造l中高层管理人员的推动：认知与行动l员工的认同：认知与行为l基本桥梁l活动l标语lCI/LOGOl等等l基基于于胜胜任任力力素素质质模模型型的的人人才才选选拔拔管理l人力资源管理的核心之一绩效管理终悬殊的考核结果却令他大伤脑筋。怎么跟乙说呢？在“绩效改进建议”栏里该写什么呢？l甲和乙来自清华大学同一专业，在学校都是成绩好的学生,在企业都是骨干力量，但在业绩上乙总比甲稍逊色些，乙很不服气，暗自拼命恶补，但结果总不尽如人意，究竟差距在哪里呢？l某公司人力资源部调任了一位在公司工作了多年的技术骨干任部门经理。该技术骨干自从事管理工作后，虽秉承
22、了一贯认真负责、事无巨细的工作作风，但下属的抱怨声日渐增多，业绩也与预期有很大差距。到年终述职时，该经理很彷徨，不知道问题出在哪里？高能力+？高绩效？问题2：用人企业在选人时，究竟是应该先考虑“能不能做”，还是“适合不适合做”？企业培训应如何为提升员工素质而服务？应如何提高员工绩效？员工的职业兴趣是否应当得到尊重？员工的职业如何发展？人职如何匹配？胜任力解决用人（选人）标准的问题！A，素质Spencer）博士和塞尼M斯宾塞（Singe M. Spencer）合著的Competence at work: Models for superior performance一书中指出，素质是在工作或情景
23、中，产生高绩效或高效率所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征能够在现实中带来可以衡量的成果时，才能作为“素质”。一个位员工A和B，有一个大客户提出一个新的业务需求，A接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，结果如何？大客户不满意！话给前台人员和客户，以便更深入的了解客户需求。他发现客户实际需要另外的解决方案，于是他按照明确后的需求做了一份解决方案递交到客户手中，结果又如何？大客户非常满意！A和员工B的不同素质产生不同的行为特征，最终导致不同的工作绩效结果。员工素质与行为、素质：素质： 成就动成就动机机 性格特性格特质质行为：行为： 追求目追求目标、
24、行为标、行为方式、技方式、技巧巧 绩效：绩效：绩效持续绩效持续改进，创改进，创新新 当员工获得成就感、自信心，当员工获得成就感、自信心，满意度提高时，会激励员工进满意度提高时，会激励员工进一步改善自己，提升能力，持一步改善自己，提升能力，持续创造高绩效。续创造高绩效。合适的素质（适合合适的素质（适合做什么）做什么）+有效的行有效的行为方式（应该怎么为方式（应该怎么做）高绩效（做做）高绩效（做了什么）了什么）B，素与胜任力素质模型表象的表象的潜在的潜在的 鉴于鉴于competency的的构成包括看不见的动构成包括看不见的动机、品质等内容，因机、品质等内容，因此把它理解为此把它理解为“素质素质”或
25、或“胜任力素质胜任力素质”更更合适。合适。 B2,素质模型与达成某一绩效目标所要求的素质要素的组合。l胜胜任任力力素素质质模模型型的定义：某个特定职位所需的素质要素及各素质要素所达到水平（胜任级）的总和。素质模型与胜任素质要求，在这些素质要求中有重要不重要之分。l胜胜任任力力素素质质模模型型是针对特定的岗位的素质要求，这些素质要求对于任职者而言，都是必须要具备的。但对于不同的岗位，对于一个素质而言，它的要求不一样，这不同的素质要求可以用胜任级来表示。l胜任级是用典型行为来表示的。例如：它解决了选人标准的问题，即人与职位匹配的问题素素质质模模，是指那些与组织核心价值观、文化等相匹配的素质l领领导
26、导管管理理素素质：质：管理者应当具有影响他人的领导力l专专业业素素质质：员工在特定领域里所具备的素质l注意：胜任力素质模型涉及到每个职位职种，职位要求不同，所需要的素质也不完全相同企业员工素 企业文化（价值观、使命、愿景）企业文化（价值观、使命、愿景） 企业战略和经营目标企业战略和经营目标IT技技术术生生产产营营销销财财务务HR研研发发企业核心竞争力企业核心竞争力领领 导导 管管 理理 素素 质质通通 用用 素素 质质各专各专 业业 通通用素用素 质，包质，包括：知识、括：知识、技能、潜能技能、潜能通通用用素素质质模模型型谈判能力谈判能力领导能力领导能力社交能力社交能力解决问题能力解决问题能力
27、组织能力组织能力创新能力创新能力各种产品的知识和各种产品的知识和发展趋势发展趋势行业市场竞争行业市场竞争状况状况行业行业的新技术的新技术行业状况，行业状况，发展趋势发展趋势各种行业相关的各种行业相关的政策和法规政策和法规演讲能力演讲能力理解能力理解能力了解客户了解客户行业能力行业能力基本能力基本能力行业行业/市场知识市场知识职业能力职业能力它解决了员工如何参照胜任力素质模型规划自己职业生涯的问题素素质质分分级级释释义义举举例例胜任力素质模型A，胜任力素质模型在内以素质模型为导向的人才甄选以往的招聘选拔 更关注应聘者的个性品质、价值观、态度、思维方式、潜在能力侧重于应聘者的学历、掌握的知识和技能
28、、各种文凭证书、工作经历等。以前的工作业绩仅作为参考，通过各种测量方法来测评应聘者的潜能和素质看重以前的工作业绩建立了一套较为全面的评估系统，成立专门的评估小组，测评应聘者各种素质和潜能，发现他们的优势和专长。对应聘者的测评程序和评估较为简单，主要由人力资源招聘专员或上级主管来凭经验面试。即使有笔试，也主要测试与未来岗位有关的专业知识和技能。建立一个人才素质档案库，将评估出来的优秀应聘者的素质测评结果录入个人素质档案库。以备与他日后的行为、绩效进行对比分析，验证测评的有效性，以便改善评估系统。人才选拔过后没有对人员的评测结果建立档案库。A A2,2,以以素素质质模模型型为为导导 成立专家评估小
29、组。 根据素质要求制定评估系统。 培训面试人员如何运用BEI访谈法和其它测评方法。 搜集、分析被测者的各种信息。 结合素质模型分析谁更胜任评估人才确定岗位合适人选 依据人才规划确定人员变化和岗位变化。 在一个岗位上，影响工作业绩的关键要素。中层技术类管理人员素质模型确定岗位的素质要求确定岗位的素质要求测评方法具体使用的方法测评的素质1.任职资格标准与岗位有关的专业知识和技能、管理知识和技能的笔试。了解工作经验和成果相关专业知识和技能、管理知识和技能、综合分析能力、文字表达能力2.测试 智力测试职业性向测试数学、逻辑分析能力、辨认和理解能力、价值观、职业偏好3.工作样本测试让应聘者从事与应聘的工
30、作相似的任务，测试他如何完成。不仅可以测量出实际工作技能和专业知识，还可测量出品质特征、思维能力和行为方式4.工作业绩评估以往的绩效考核记录访谈其上级、同事，搜集有关他的评价信息证实和测评工作能力、人格特质、与工作相关的关键成功素质5.评价中心公文筐测验10分钟个人演讲无领导小组讨论测量公文处理能力、计划、组织、预测、决策能力、语言表达能力、沟通协调能力、影响力、领导力、团队合作和管理6.单独面谈对初步筛选出来的几位较为优秀的候选人单独面谈。半结构化面试部分问题事先设计好的，对每个应聘者相同的内容。另一部分问题根据应聘者的情况开放式谈话。 行为事件访谈法（BEI）压力面试了解应聘者的教育背景和
31、工作经历，从中测量出他的各方面素质，发现他身上与工作核心要求匹配的关键素质，如沟通协调能力、承受压力的能力、工作技能等等。B,素质模型应用基于素质模型的绩效管理传统的以KPI为核心的绩效管理关注结果的同时，评估员工日常工作行为和能力、及努力程度等。环境越是不确定，绩效评估越要侧重于评估员工的行为和素质。以结果为导向，关注KPI指标达成率。不考虑环境因素对个人绩效的决定性影响。比较重视品质，考核员工的实际工作质量、工作素质、人员品质。追求各项工作指标的量化，绩效目标要求设定为具体的数值。评估范围较广，反映工作实际，着眼于未来。考核过去的绩效表现和行为结果。以发展素质为导向，改变员工的工作表现，被
32、用来作为员工职业发展规划的指标。薪酬奖励依据综合评价结果。以奖励为导向，薪酬与绩效指标的完成率挂钩，即KPI指标完成率越高，相应的奖金就越高。长期：在现任或未来工作的未来表现短期：一个月、一季度或一年的过去表现员工实际的员工实际的素质素质重要工作行重要工作行为为绩效结果绩效结果绩效最佳者绩效最佳者的素质的素质重要工作行重要工作行为为绩效结果绩效结果对比对比对比对比对比对比员工制定素质发展目标和行动员工制定素质发展目标和行动计划计划上级的协助和支持、培养上级的协助和支持、培养制定有关素质制定有关素质- -绩效评估绩效评估表，将表，将上级上级、同事、自、同事、自己以及下属的评估做比己以及下属的评估
33、做比较。较。找到素质差异，发现改找到素质差异，发现改善行为的重点方向善行为的重点方向素质是否提升、绩素质是否提升、绩效是否改进效是否改进中层技术类管理中层技术类管理人员素质模型人员素质模型某岗位的具体某岗位的具体绩效目标绩效目标B B3,3,绩绩效效- -素素C,C,以以素素质质为为导导向向的的绩绩综合评价考核综合评价考核业绩考核：业绩考核：短期、定量短期、定量、过去、过去素质考核：素质考核：长期、定性长期、定性、未来、未来行为考核：行为考核：现在现在/未来、未来、定性、长期定性、长期季度奖励季度奖励、年度奖、年度奖励励月度奖励月度奖励、季度奖、季度奖励励季度奖励季度奖励、年度奖、年度奖励励D
34、,素质模型员员工工的的工工作作绩绩效效更更加加卓卓越越的的相相关关能能力力和和素素质。质。可以因材施教，激发与强化员工的优势和潜能，同时依据企业发展目标的需要，来培育员工的核心专长和技能。具体来讲，企业要根据培训需求调查、员工的职业发展需要、以及定期的绩效考核结果，与企业所要发展的核心能力进行综合分析，确确定定员员工工的的素素质质差差距距和和培培训训需需求，求，并并据据此此制制定定相相应应的的培培训训目目标标和和培培训训计计划划，设计培训课程，最后对培训效果的进行评估，由直接上级和同事来对受训员工的工作行为变化特征评估，了解员工素质的改进情况，评估培训后的员工有无改善绩效结果，直接上级要及时获
35、得员工反馈，并给予指导。E，素质模型应员工现有的能力、素质与未来潜在工作所需的能力素质相比较，确定员工的晋升或职业发展通道。l基于素质模型的职业发展，是着眼于未来，为员工的职业生涯规划和发展的确立了指标。 公司的角色公司的角色提供职业信息实施效配置支持人力资源系统提供教育和培训 部属的角色部属的角色自我评估收集数据、资源设定目标与上级共事、合作个人发展计划查看职业信息公告栏申请空缺职位 直接上级的角色直接上级的角色评估绩效教练和支持指导和提供咨询给予反馈提供信息维持HR系统的完整技 术 类 人技 术 类 人员员对技术研究兴对技术研究兴趣强烈、专业趣强烈、专业能力强，缺乏能力强，缺乏影响力和影响
36、力和人际人际EQEQ。较强的影响力较强的影响力和人际能力、和人际能力、自信、主动积自信、主动积极、判断力强极、判断力强。高级技术人高级技术人员员中层技术类中层技术类管理人员管理人员F，素质模型在外部招聘中型的招聘测试体系的设计市市场场类类的的通通用用成成的的销销售售目目标，标，制制定定销销售售计计划划。具体包括：l（1）瞄瞄准准目目标标客客户户并并建建立立关关系。系。根据市场调查结果，以及客户名单、订购信息、潜在客户的购货查询资料等，瞄准并预测客户数量。同时对客户进行拜访，确定目标客户。计计划划。确定向客户介绍哪些产品性能，以及哪些指标能满足客户需求的产品特征，并制定相应的客户巡访计划，统筹时
37、间与路线。和各种促销手段的落实、例外事件的处理、回款的监督、信息的采集与整理等工作，确定销售任务能否达成，以及下阶段销售计划制定的关键环节。通用胜任权重权重胜胜 任任 特特 征征10影响力影响力5成就欲、主动性成就欲、主动性3人际洞察力、客户服务意识、自信人际洞察力、客户服务意识、自信2建立人际资源、分析思维、概念思维、信息搜集、权限意识建立人际资源、分析思维、概念思维、信息搜集、权限意识阀限要求阀限要求相关技术或产品专业知识相关技术或产品专业知识管管理理者者的的通通权重权重胜胜 任任 特特 征征6影响力、成就欲影响力、成就欲4团队协作、分析思维、主动性团队协作、分析思维、主动性3带队伍带队伍
38、2自信、指挥、概念思维、信息搜集、团队领导自信、指挥、概念思维、信息搜集、团队领导阀限要求阀限要求权限意识、建立人际资源、技术专长权限意识、建立人际资源、技术专长市市场场营营销销经经理理重要性重要性胜任特征胜任特征1影响力、成就欲影响力、成就欲2压力承受能力、市场敏锐性、压力承受能力、市场敏锐性、3团队协作、分析思维、主动性团队协作、分析思维、主动性4人际洞察力、客户服务意识、自信、带队伍、人际洞察力、客户服务意识、自信、带队伍、学习力学习力5概念思维、信息搜集、指挥、团队领导概念思维、信息搜集、指挥、团队领导阀限要阀限要求求相关技术或产品专业知识、建立人际资源、权相关技术或产品专业知识、建立
39、人际资源、权限意识限意识行行业业特特点点要要亲亲和和力、力、人人际际洞洞察察力力l承承受受力力和和自自信信X公公司司发发展展要要取、取、乐乐群群性、性、与与公公司司共共同同的的价价值值观观等等lX公司发展有10年时间了，由于发展速度较快，管理工作远未跟上，内部问题较多，加上公司老员工较多，比较封闭，新老员工一定会存在一定的的观念冲突，要求有一定的抗抗压压能能力力l创创新新力力及分析问题的能力综上所述，X公司对市场X公公司司市市场场营营销销经经理理胜胜任任力力应应用用比较指标比较指标优、缺点优、缺点适用范围适用范围人才素质人才素质测评测评优点：优点： 客观、公证；剔除应聘者和面试中的一些客观、公
40、证；剔除应聘者和面试中的一些“伪信伪信息息”，提高录用决策的正确性，提高录用决策的正确性缺点：测评工具体系的适当性难以保证；被测者回答的真缺点：测评工具体系的适当性难以保证；被测者回答的真实性影响测评效果实性影响测评效果对潜在素质全面的测对潜在素质全面的测量量诊断面试诊断面试优点：比较全面的考察全方位的能力和素质优点：比较全面的考察全方位的能力和素质缺点：难以把握并很难消除的个人因素，如情感、需要、缺点：难以把握并很难消除的个人因素，如情感、需要、双方的投入程度、考官的偏好、考生的谈吐、个性特点等情景双方的投入程度、考官的偏好、考生的谈吐、个性特点等情景不定因素导致效度下降不定因素导致效度下降
41、比较全面的考察应聘比较全面的考察应聘者的能力、素质和潜者的能力、素质和潜能能半结构面试半结构面试优点：比较规范的诊断面试，弥补主考管个人因素对重要优点：比较规范的诊断面试，弥补主考管个人因素对重要项目的遗漏，提高信度和效度项目的遗漏，提高信度和效度缺点：由于对不同面试的问题不同，会影响信度和效度；缺点：由于对不同面试的问题不同，会影响信度和效度；情景不定因素导致效度下降情景不定因素导致效度下降适合了解专业技术能适合了解专业技术能力、人格类型、对激力、人格类型、对激励的态度励的态度纸笔测试纸笔测试优点：信息量大，效度较高优点：信息量大，效度较高缺点：不能全面地考察工作态度、人品、组织管理能力、缺
42、点：不能全面地考察工作态度、人品、组织管理能力、口头表达能力口头表达能力主要用于测试基本知主要用于测试基本知识、专业知识、管理识、专业知识、管理知识、综合分析能力、知识、综合分析能力、逻辑推理能力和文字逻辑推理能力和文字表达能力表达能力背景分析背景分析优点：效度高，有助于对应聘者的实际经验全面的了解优点：效度高，有助于对应聘者的实际经验全面的了解缺点：经验只能说明操作过，但对能力有待验证缺点：经验只能说明操作过，但对能力有待验证对实际操作经验的考对实际操作经验的考察察评价中心评价中心优点：信度、效度高，信息量大，针对性强、客观公证优点：信度、效度高，信息量大，针对性强、客观公证缺点：专业性、技
43、术含量很高，对主考官的要求较高，只缺点：专业性、技术含量很高，对主考官的要求较高，只有经过特殊的训练才能准确使用有经过特殊的训练才能准确使用比较全面的考察应聘比较全面的考察应聘者的能力、素质和潜者的能力、素质和潜能能测测试试方方初试致欢迎词及介绍面试官面试结束及致结束语主考官宣布面试流程面 试 实 施填写求职申请表求职者自我介绍演讲诊断面试人才素质测评半结构化面试纸笔测试：企业诊断报告格合初试合格背景分析及背景调查格合测试合格总裁复试通过录用由人力资源部负责，经历符合要求且情况属实安排初试由人力资源、营销、财务等相关主管组成面试小组，进行全面诊断面试测试结果与初试对比，基本匹配，且测评与初试均
44、较满意推荐总裁复试主要考察与总裁的个性融合度 测测试试形形是否有同行业同类型公司同等职务的从业经验，判断其是否符合公司要求。然后，通过电话或第三者评价的方式了解其人品、简历真实性及公司表现及能力。l2、自我介绍演讲l通过应聘者的自我介绍演讲，考察应聘者自信、语言驾驭表达能力、仪表仪态、逻辑思维、控场能力等。一个实例胜任力素质模型的具知识/经验干什么干什么?技能（专业/管理）干多少?行为（制度/风格）如何干如何干?核心素质（价值观、动机、需要、期望等等）愿不愿干愿不愿干/干多久干多久?绩绩效效案案例：例：金金蝶蝶达到目标达成共识，并让员工成功地达到目标的管理方法。在这里，绩效管理不是简单的任务管
45、理，它更强调沟通、辅导及员工能力的提高。金蝶不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。如图所示：过程可控，结果一过程可控，结果一定可控；定可控；过程不可控，结果过程不可控，结果不可预料。不可预料。关注关注过程过程关注关注过程过程绩效计划：绩效计划：输入输入工作结果：工作结果：输出输出金金蝶蝶的的绩绩效效过绩效管理与任职资格、职业化发展相结合，营造一种良好的工工作作氛氛围围，在辅助员工个人能力提升的同时，企业实现资源的最有效利用从而获取最优的市场竞争力，最终实现企业与员工共同的利利益益最最大大化化。员工的公平感首先员工的公平感首先来源于企业对其工来源于企业对其工作结果的认可作结果的认可应得到相应
46、应得到相应的回报的回报金金蝶蝶的的绩绩效效作的评估，强强调调的的是是人人与与标标准准比，比，而而非非人人与与人人比比。金蝶认为，绩效管理必须自然地融融入入部部门门日日常常管管理理工工作作之之中中，才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。在这里，帮帮助助下下属属提提升升能能力力与与完完成成管管理理任任务务同同样样都都是是管管理理人人员员义义不不容容辞辞的的责责任任。考核中最容易犯的错误是：人与人比日常基础管理不到位是造成绩效管理失效重要原因上司的业绩是下属干出来的，如果是自己陷入任务完成之中，结果往往事与愿违。1绩绩效效理的概念l1.3 绩效管理与绩效评估的区
47、别l1.4 绩效管理的基本流程考核标准不能像根考核标准不能像根橡皮筋橡皮筋（不（不可衡量）可衡量）工作记录不能像瓶工作记录不能像瓶“脑白精脑白精”（脑子空白）（脑子空白）考核结果不能像篇考核结果不能像篇悼念经悼念经（根（根本没有应用；只有歌功颂德，本没有应用；只有歌功颂德，没有批评建议）没有批评建议）考核是人与标准比；考核是人与标准比；考核需要事先制定绩效目标；考核需要事先制定绩效目标；指标不能孤立评价，需要综合评价；指标不能孤立评价，需要综合评价；指标的评价不但要纵向比较，还要横向指标的评价不但要纵向比较，还要横向比较；比较；1.2绩绩效效企企业业或或部部门门与与员员工工共共同同制制定定绩绩
48、效效计计划划并并实实施施绩绩效效计计划，划，并并对对实实施施的的结结果果进进行行评评估估与与反反馈，馈，帮帮助助员员工工提提高高水水平，平，保保证证企企业业总总体体绩绩效效目目标标的的实实现。现。l绩绩效效管管理理是是一一种种将将对对组组织织的的管管理理与与员员工工的的管管理理结结合合在在一一起起的的体体系。系。绩效管理种管理思想，旨在系统思考与持续改进；l它强调：l动态与变化l对组织的全面理解l学习与改进、自我超越l它是一个管理过程1.3 绩绩效效管管理理与与目标设定与标准l绩效计划实施与绩效沟通行为表现回顾（评价与反馈）l绩效评估l绩效反馈与结果应用l制定绩效计划，开始新循环2 绩效效目标
49、的设定l2.3绩效计划应得到的结论油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”企业的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比
50、我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”考核的一个重要目的是考核的一个重要目的是为了给奖惩提供依据，为了给奖惩提供依据，这就涉及到相关这
