1、2022-6-71一、管理下级一、管理下级把人放在首位身教重于言教 用纪律要求领导者说干就干，不能自食其言，不乱开空头支票既坚持制度又不伤感情2022-6-72一、管理下级一、管理下级照顾好员工重视员工培养启发而不惩罚 公平相待 适时激励 适度激励 2022-6-73方法要用建议的口吻来下达工作指令。用命令的口吻指挥下属做事，其效果总不如采取商量的语气好；因为多数人不喜欢被呼来唤去，尤其是知识分子。“你觉得这么做行吗？”“你是否能够尽快完成这项任务？”用这样建议性指令方式将会使下属不仅乐意听命于你，而且有一种被重视的感觉，从而格外认真地工作。给下属面子。平和宽容待人，不损伤下属自尊，为下属树立
2、良好形象，以心换心，他们会在工作中更加用心地支持你。2022-6-74方法经常夸奖下属。有目的有针对性地夸奖某个下属，可以有效激励他人，使大家学有榜样，增强信心有事多找下属商量。任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念：组织的事就是大家的事。责任感是自信心的基础，民主协商会增强下属的责任感，让下属明确自己在一个集体中的位置与作用，他就会精神饱满地去创造业绩。2022-6-75方法提供机会，鼓励成功，宽恕失败。今天的失败者，或许就是明天的辉煌成功者，因为失败者也是教训的拥有者，主管如果给下属一个成功的机会，他们就会将教训转化为成功的财富与资本。将下属名字常挂嘴边。尤其是大公司，主管
3、要记住员工的名字，这对于下属是一种特殊的心理满足和信任鼓励。2022-6-76方法给下属压重担。工作任务永远必须在能力之上，给部下加压、让其负起重担，本身就是一种信任和重托，唤起人的崇高感、使命感和责任心，这样他将全力以赴、一心一意。及时更新工作主题。挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点，使其智力体力不断经受锻炼和考验，从而使才干显著提高，工作得心应手，下属内心自然会感激主管对他的信任和栽培。2022-6-77忠忠 告告应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要教育培训好员工。员工直接站在客户面前，员工比经
4、理重要，客户比员工更重要。2022-6-78讨讨 论论能得到什么？2022-6-79二、管理上级二、管理上级帮你的上级做决策帮你的上级做决策安排好请示的时间安排好请示的时间尽量少打扰你的上尽量少打扰你的上级级资讯并不是资料资讯并不是资料不要只带问题见上不要只带问题见上级级不要做超出能力的不要做超出能力的承诺承诺书面文件不可草率书面文件不可草率 2022-6-710帮你的上级做决策帮你的上级做决策很多人的观念是，作为下属的只是提供建议和问题，决策性的东西让上级来做。但是你想想，你的上级可能不只你一个下属，他每天要处理很多日常事务，突发性问题以及他与他的上级的关系，你若只送一个提案上去，而没有解决
5、方案，大多数会被以没有说服力、风险太高、时机不好、目前没时间考虑、与企业发展不对路等种种借口否决掉。你若不想被轻易地驳回，你必须先简单地助他一臂之力。明确告诉你的上级，你所提交的一大堆材料的提案是希望他做什么？是共同决策或需上级的处理意见；是当务之急或是等上级有空再处理；是需要增加某项指标或要求重新评估；指出哪些项目是需要你的上级协助的，并扼要说出你的要求和意见。2022-6-711帮你的上级做决策帮你的上级做决策多用图表和影像来让你的上级快速进入状态，并对可能出现争议的问题提出事实和资料进行评估。粗列你的提案的理由。说明上次讨论了什么？目标是什么？而因过去没解决好此问题，又造成了哪些新问题。
6、与上级讨论时，用书面记录上级的意见。无论你的想法如何，切莫公开批评你的上级。你在无形中已经帮你的上级做好了决策，你的上级可以就像是傻瓜相机的使用者，只要他认为合适的，一按按钮就可以取得理想的图像。2022-6-712安排好请示的时间安排好请示的时间要抓住主要问题，分清重要和次要、眼前和将来的问题。在准备好充分资料的同时，做好摘要和必要的索引指示。问题越简单，使得你的上级花在问题上面的时间愈短，解决问题的途径越明了，你的提案就越容易获得批准。要明白的一点是，你的老板没有和你一样多的时间，因此，不要把问题扩大化，为了避免拖延你的建议，最好是找对时间，并锁定重大议题。万一你提交议题的时机不对，八成会
7、被否决的。除非你的问题非立即解决不可。2022-6-713安排好请示的时间安排好请示的时间一般下列情况是不好的时机：每逢周一上午和周末快下班的时间，月初和月末、节假日前，你的上级要向他的上级汇报也要听下属的汇报和计划；每逢你的上级出公差或休假回来时，需处理他不在公司时发生的一切问题；每逢你的上级大发雷霆的时候；每逢你的上级在处理与公司生存攸关的问题时；每逢你上级的亲属出现病故的时候。2022-6-714尽量少打扰你的上级尽量少打扰你的上级有些在你职权范围内的事情，你就大胆去做，有些人以为事事请示上级，大事、小事都问上级的意见，表面是尊重上级，借此来与上级拉近关系，实为“马屁精”一个。若遇到一个
8、精明的上级，久而久之就会对你产生烦躁感。事事都要你的上级来做或决定。那要你在这个位置上又有什么用处呢？不需要上级的意见就不要去打扰他。2022-6-715资讯并不是资料资讯并不是资料你若把厚厚的一叠统计资料或其他材料交给上级就算交差了事的话，其结果容易引发否定、拒绝或束之高阁。上级没有这么多时间去分析这些资料。你提供的资料必须是经过你自己或有关权威人士的分析、筛选、加以分类，突出重点和关键的资讯，并引发结论。你所提供的资料最好能够齐全，若忽略了某些关键资讯，而其他人早你一步上报的话，你的上级可能会劈头盖脑地问你：“你为什么没跟我说”或“我听某某人说”，你的提案的可靠性就会被大大地打了折扣。20
9、22-6-716不要只带问题见上级不要只带问题见上级问题的产生通常是目标与结果之间有了落差。要缩小落差，有很多种方法，而最后只能选择一种方法，并明确订出任务、期限、必要的资源，需要的人力。你若只是把问题交给了上级，让上级帮你处理，那上级需要你又有何用？上级是最不喜欢这种下属的。因此，你必须清楚地告诉你的上级，你对问题有几种看法或有几种解决方案。在解决这些问题的过程和步骤中，哪些需要他的帮助。这样就能提高解决问题的速度和品质，也能体现出你解决问题的能力。2022-6-717不要只带问题见上级不要只带问题见上级上级知道的也许没你多由于你在某个问题上与你的团队伙伴花了很多时间进行讨论，已经非常熟悉了
10、，可以说是“专家”了，你的上级应当不会知道得比你多。只是你的上级有和各部门的互动关系，因此，他看问题的角度比较广，掌握可能比较准确，有很好的理解和协调能力。所以你要做的是在上级面前利用简单而易懂的语言，举例、图解等方式帮他掌握问题。倘若你为了显示你的“专家”气质，运用一些深奥的术语，复杂的公式，长篇的文章来征服你的上级点头同意，则可能会适得其反。你的上级可能会以“你能不能说简单一些，到底需要我做些什么？”2022-6-718不要做超出能力的承诺不要做超出能力的承诺 相互间的信任感是需要事实、行动和时间来培养的。如果你的上级经常朝令夕改，你可能不会完全信赖他，反之亦然。自己在与上级探讨问题时，应
11、留有余地。自己能力无法处理的案子，不要承诺完成期限。应该在计划开始实施之前，与上级充分讨论优先顺序，并进行风险评估，防止出现意外状况。2022-6-719书面文件不可草率书面文件不可草率向上级呈送的文件，很多人认为上级反正还要修改，文件就草率处理。表格没完成，文章不通顺，资料不齐或遗漏。因为你交的文件中的观点、论据、事实、佐证等都有上述问题，所以就根本无法有力地说服你的上级接受你的观点或要求，达不到你呈文的目的。其结果是会被上级频繁地要求修改，并造成一种你办事草率、不力的印象，直至你的授权被驳回。在管理上级的过程中，沟通是最重要的。作为下级，必须经常与上级进行有效交流与沟通，只有这样才能了解上级的真正需求，共同推动工作开展。2022-6-720讨 论觉得对哪些很有感触？在以后工作中如何去利用今天的所学？2022-6-721
