1、新战略与睿服务点此输入姓名2016年度系统负责人集训营N E W S T R A T E G Y O F V A N K E S E R V I C E安心参与信任共生2/30课程目标物业行业现状学习知识认识环境万科物业定位12睿服务的价值业务发展模式了解体系面向未来343/30目录页STARTEND新战略1PART 1业务发展3PART 3睿服务2PART 24/30过渡页STARTEND新战略1PART 1业务发展3PART 3睿服务2PART 2万科物业的定位万科物业的战略5/30过去，作为地产辅助业务的物业，万科物业只需要关注满意度过去，作为地产辅助业务的物业，万科物业只需要关注满意度
2、现在，作为万科集团的一项事业，万科物业需要寻找新的现在，作为万科集团的一项事业，万科物业需要寻找新的标杆标杆过去过去现在现在地产的地产的辅助业务辅助业务一项事业一项事业万科物业万科物业的定位的定位第一章：新战略1.1 万科物业的定位6/303亿米2管理面积管理面积200万在管户数在管户数2.5万员工数员工数27亿$年营收年营收2.43亿$年利润年利润65.6P/EP/E5%在在美国的美国的市场市场份额份额*本页数据为FS2014财年数据，P/E数据截止2016年3月3日First ServiceFirst Service是北美最大物业公司，占据美国物业管理是北美最大物业公司，占据美国物业管理市
3、场市场5 5% %的份额的份额，管理面，管理面积积3 3亿米亿米2 2第一章：新战略1.1 北美最大的物业公司(万科物业定位)7/30在战略选择上，通过投资进入物业服务的专业服务领域，形成品牌联盟；持续在住宅物业服务领域的深耕，形成领先地位；后通过并购五大行之一的高力国际，进入商业物业服务领域。FS Financial 金融服务FS Residential 住宅物业 Colliers International商业物业 FS brands 专业服务FS Energy 能源解决FSFS从从19891989年成立，即开始从物业服务领域向专业服务领域年成立，即开始从物业服务领域向专业服务领域渗透渗透
4、1989年收购College Pro painters学生兼职涂装服务1997年收购PD Restoration清洁及维修服务公司收购California Closets家装定制服务 2014财年税前利润3,263万美元，同比增长13% 1111个个独立品牌，独立品牌，1,9001,900个加盟商和个加盟商和9 9家自营商家自营商 全年服务50万客户，产生14亿美元交易额20042004年收购高力国际前，年收购高力国际前，FSFS已成为北美最大住宅物业管理已成为北美最大住宅物业管理公司公司2004财年营收2.5亿美元，税前利润1800万美元业务遍布美国14个州，在管45万套住宅第一章：新战略1
5、.1 万科物业定位-标杆企业的启示8/30相对于美国物业行业的集中度，中国物业管理市场较为分散，未来将趋于集中，相对于美国物业行业的集中度，中国物业管理市场较为分散，未来将趋于集中，存在出现较大体量企业的机会。存在出现较大体量企业的机会。美国住宅物业管理市场规模5%30%美国TOP50的物业管理企业，占据整个市场份额的30%美国市场最大的物业企业First Service市场份额约5%1.54%5.79%中国TOP50的物业管理企业，占据整个市场份额的5.79%中国市场综合实力排名第一的万科物业市场份额约1.54%中国住宅物业管理市场规模第一章：新战略1.1 万科物业定位-行业现状9/30如果
6、万科物业在中国如果万科物业在中国市场占有率达到市场占有率达到5%5%，即，即8 8亿平米的亿平米的管理管理面积面积15001500万万真实的、优质的客户50005000个个主流城市的小区8 8万亿万亿房屋资产And moreAnd more全新的生意机会第一章：新战略1.2 8亿平米的价值10/30过渡页STARTEND新战略1PART 1业务发展3PART 3睿服务2PART 2需要面对的行业挑战价值主张从ISO到睿服务的推演逻辑的改变睿服务体系FIT模型解析睿服务含义辨析11/30靠人的问题靠人的问题1- 基层员工的增长已到瓶颈，管理越来越困难- 用工成本越来越高- 加班费带来的个人利益与
7、企业利益的冲突- 触点增多，基层员工带来更大的品牌与品质风险人盯人、人管人的问题人盯人、人管人的问题2- 用更贵的人去盯住基层员工，效率低- 科层组织影响真实客户信息的传递项目分散项目分散3- 房地产相对资金充裕，拿地时地域分布较广，这带来了物业管理后期的职能管理成本高居不下灰色地带灰色地带4- 项目管理的不透明，让物业公司和业主利益受损物业管理的价值认同物业管理的价值认同5- 业主对物业管理的价值的统一认识，导致物业费高低没有统一衡量的标准价格管制价格管制6- 物业费价格政府严格管控第二章：睿服务2.1 需要面对的行业挑战12/30物业管理的本质是对建筑物的打理以资产的价格衡量物业工作的价值
8、用数据与信息化技术整合社区资源劳动密集行业的关键是盘活生产力第二章：睿服务2.2 价值主张13/30第二章：睿服务2.2 价值主张楼栋楼栋35,54335,543栋栋77%23%78%22%房屋房屋1,143,4071,143,407间间82%18%车位车位554,027554,027个个88%12%设施设备设施设备2,320,9962,320,996个个非万科开发项目万科开发项目物业管理的本质是对建筑物的打理主张14/30第二章：睿服务2.2 价值主张以资产的价格衡量物业工作的价值类别类别面积面积( (万平米万平米) )占比占比溢价空间溢价空间不可比18.21.2%高于周边高于周边1446.
9、21446.298.5%98.5%19.9%19.9%低于周边3.80.3%-1.2%双方持平00.0%0.0%10年以上商用住宅1468.2100.0%不可比不可比高于周边高于周边低于周边低于周边98.5%住宅价格高于周边数据来源：搜房网 调查方法：同类型同时间物业对比主张15/30第二章：睿服务2.2 价值主张用数据与信息化技术整合社区资源2,652,1662,652,166周期性巡检周期性巡检183,439183,439临时性工单临时性工单FMFM系统：系统：20162016年年1 1月月1 1日日0:000:00至至8 8月月1717日日0505：0000的实时数据的实时数据主张16/
10、30第二章：睿服务2.2 价值主张劳动密集行业的关键是盘活生产力财富值财富值：释放维修工程师的生产活力，不再考勤打卡，而是按件和业主评价按件和业主评价计酬；计酬；让员工更加专注于工作本身，真正实现维修工程师的UberizationUberization。主张17/30标准不变 | 经验传承+岗位配置作业流程项目评价管理流程简化合并删除创造客户，员工，公司第二章：睿服务2.3 从ISO到睿服务的推演逻辑18/30安心 参与信任 共生易化Facilitation智能IntelligenceTrusteeship信托睿平台服务中心管理中心让工作简单有趣让管理简单让管理简单有效 服务中心不再是组织架构
11、里的一个层级，而是一个产品。而是一个产品。 以合伙人机制合伙人机制建立的管理中心，成为万科物业履行合同的代表。 以互联网互联网和移动移动信信息技术息技术为支撑，代表万科物业搭建客户与服务中心作业员工的工作平台。项目经理项目经理合伙人合伙人第二章：睿服务2.4 睿服务体系FIT模型19/30项目信息流项目信息流收费数据收费数据房屋、车位、仪表设备设施数据设备设施数据客户数据客户数据基础数据基础数据项目、服务合同等员工数据员工数据助这儿助这儿住这儿住这儿APP后台后台CRM战图战图SAPFM营帐营帐集成集成报表报表平台平台系统后台同步客房关系系统后台同步房屋数据系统后台同步设备设施数据系统后台同步
12、客房关系建立对项目进行数字化改造的能力，以系统定义业务，优化业务流程。数据运营维护责任落实到岗，业务运营线上化，实现管理幅度的扩张；决策分析数据化，决策科学提效。初始化初始化维护维护1系统优系统优化业务化业务2可视化管理资源资源管理管理第二章：睿服务2.4.睿服务体系FIT模型-FIT顶端睿平台20/30传统 专业视角睿服务 客户视角变革变革1 1 业务重组客户客户服务服务管家管家安全安全管理管理环境环境管理管理公共公共维修维修场所管理秩序维护业务支持变革变革2 2 碎片化项目运营单元以小区为基本运营单元以小区为基本运营单元 网格化，将项目管理碎片为更小单元 管家负责：1，网格管理；2，客户信
13、息管理；3，服务产品落地第二章：睿服务2.4 睿服务体系FIT模型FIT左下角项目现场21/30敢放复杂与支持敢管免打扰系统负责人轮值为值班经理项目经理成为合伙人对接合伙人值班经理值班经理管家管家场所管理场所管理秩序维护秩序维护幸福幸福驿站驿站管家管家指挥指挥中心中心人行人行出入口出入口泳池泳池出入口出入口车行车行出入口出入口救生员救生员公共公共秩序秩序业务支持业务支持设备设备监控监控环境环境监控监控公共公共维修维修第二章：睿服务2.4 睿服务体系FIT模型现场组织架构22/30项目经理*N现场训练运营管理管理中心实行合伙人机制，具备独立履行物业合同的能力。解放生产力，让一群专家把一群项目管得
14、更好。传统传统管理管理一个项目经理管一个项目睿睿服务模式服务模式一群项目经理组成更强管理中心专家组，服务一群项目管理中心合伙人安全专家合伙人业务支持专家（设备设施）合伙人业务支持（环境）专家合伙人管家专家第二章：睿服务2.4睿服务体系FIT模型FIT右下角管理团队23/30安心安心 参与参与信任信任 共生共生易化易化FacilitationFacilitation智能智能IntelligenceIntelligenceTrusteeshipTrusteeship信托信托睿平台睿平台服务中心服务中心管理中心管理中心物业公司物业公司物业合同物业合同有偿委托有偿委托GPGPLPLP第二章：睿服务2.
15、5 睿服务含义辨析24/30过渡页STARTEND新战略1PART 1业务发展3PART 3睿服务2PART 2业务模式变革缘起终极业务模式25/302015年，住宅业务单元实施专业化运营，全面实施睿服务升级，希冀在项目建立起由管家创收、监督基础物业服务的专业化运营模式。社会化分工日益精细，专业化程度越来越高社会社会趋势趋势 项目经理负责制转变成为合伙人制 组织架构转换；实施网格化，管家按网格配置成成 果果 系统专业能力专业能力亟待提高 管家的连接能力连接能力需激活 传统专业化管理模式管理模式待革新不不 足足发达国家成熟的物业管理企业均为服务资源整合商行业行业先进先进规模翻番，管理（成本成本、
16、风险）压力骤增，专业化运作、物业管理师需求凸显公司公司发展发展第三章：业务发展3.1 业务模式变革缘起26/30业务业务支持支持（环境）环境）秩序、场所秩序、场所业务业务支持支持（设备设施）（设备设施）基础基础物业物业服务服务品质视角监督业主高品质服务提供物业公司服务渠道专业机构或个体新技新技术术认证个体外部公司万物合资公司万物子公司专业服务提供技术替代管家管家利益代表者专业视角监控物业师 专家合伙人专家合伙人通过深化网格化管家落地，创新专业管理模式，建立以管家为核心的项目运营新机制，推动基础物业业务向专业化、智能化变革。第三章：业务发展3.2 终极业务模式27/30围绕客户满意，深耕基础物业
17、服务，落实网格化管家，保障项目平稳运营与价值实现。服务监督信息传递需求响应工单调度底层合伙人以专业化、责任心重塑物业管理本源。顶层通过社区运营，客户获得良好体验、房屋资产保值增值，实现客户支付意愿提升。基础物业服务基础物业服务客户、房屋客户、房屋运营运营中间层管家管家管家做为中枢，依靠本地生活服务产品升级社区生活服务。信任信任交易交易品质品质满意满意第三章：业务发展3.3 运营逻辑28/30资产服务产品信息资产运营团队资产运营团队交易管家酬金万科交易房源流失非万科交易负考核管家管家基础物业服务基础物业服务客户客户 房屋房屋信任通过需求响应、服务监督，管家耕种好网格责任田，获得客户信任，实现控盘
18、，促进房屋资产服务产品成交。与资产服务团队通力协作，打造资产铁三角共创共享。未成交负考核网格管家对房源负责，资产服务对客源负责，网格管家对房源负责，资产服务对客源负责，BU1与与BU4联动联动第三章：业务发展3.4 顶层客户资产服务变现29/30管家管家基础物业服务基础物业服务客户客户 房屋房屋2016年，对于基础物业服务（秩序、场所、环境、设备设施），合伙人要坚守专业性、责任心开展工作，致力于重塑物业管理本源，支撑规模翻番。专业化管理增幅、提效释放人工、优化成本专业聚焦、业务增效可复制智能化创新外包规模翻番规模翻番数字化第三章：业务发展3.5 底层基础物业服务革新30/30课程回顾让更多用户体验物业服务之美好使使 命命31/30课程回顾万科物业当前的定位是？FIT模型包含哪些模块？简述业务发展的运行逻辑010203
