1、第四章第四章 企业内部环境（条件）分析企业内部环境（条件）分析 资源资源 能力能力 核心竞争力核心竞争力 企业内部环境（条件）分析企业内部环境（条件）分析企业内部环境（条件），企业内部环境（条件），是指企业能够加以控是指企业能够加以控制的因素。制的因素。企业战略目标的制定及战略的选择不企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条
2、件，是竞争取础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。胜的根本。对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企业目前的掌握企业目前的资源、能力资源、能力状况，明确企业的状况，明确企业的优优势和劣势势和劣势，进而使选定的战略能最大限度发挥企，进而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克服劣势，最终使企业的战略业的优势，避开或克服劣势，最终使企业的战略目标得以实现。目标得以实现。企业内部环境（条件）的构成要素企业内部环境（条件）的构成要素企业：企业：是一个投入产出系统。是一个投入产出系统。资源要素：资源要素：投入企业的各种东西。投入企业的各种
3、东西。管理要素：管理要素：将资源加以合理组织、使用将资源加以合理组织、使用的活动。的活动。能力要素：能力要素：资源要素与管理要素有机结资源要素与管理要素有机结合而产生的技能。合而产生的技能。内部环境（条件）分析的重要性内部环境（条件）分析的重要性q 战略制定者为了有效地制定和选择战略，战略制定者为了有效地制定和选择战略，必须对内部优势和弱势进行识别与评价必须对内部优势和弱势进行识别与评价。q 格兰特（格兰特（R. Grant）：）：当外部环境处于多当外部环境处于多变状态时，公司本身的资源和能力可能会成变状态时，公司本身的资源和能力可能会成为决定企业特征的更为稳定的基础。因此为决定企业特征的更为
4、稳定的基础。因此: 用有能力做什么来定义企业用有能力做什么来定义企业，比，比用满足什么需要来定义企业，可为战用满足什么需要来定义企业，可为战略的制定提供更为持久的分析基础。略的制定提供更为持久的分析基础。内部环境分析的重要性内部环境分析的重要性q更有效识辨机会更有效识辨机会/ /威胁威胁/ /优势优势/ /劣势劣势q 决定企业盈利能力的两个要素决定企业盈利能力的两个要素: :企业企业基于基于资源与能力资源与能力的竞争越来越重要的竞争越来越重要q 全球经济一体化，信息技术进步，新全球经济一体化，信息技术进步，新的商业模式加速思维模式转变的商业模式加速思维模式转变内部环境分析的重要性内部环境分析的
5、重要性q 战略家面对企业内部分析的关键问题：战略家面对企业内部分析的关键问题： 如何整合资源、能力和核心能力为顾客创如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值造价值 环境变化，原有核心能力是否已失效环境变化，原有核心能力是否已失效 是否存在替代的核心能力是否存在替代的核心能力 企业的核心能力是否易于被模仿企业的核心能力是否易于被模仿内部环境分析的重要性内部环境分析的重要性q 环境中出现的机会环境中出现的机会/ /威胁不一定就是威胁不一定就是企业的机会企业的机会/ /威胁威胁q 决策的困难决策的困难 环境因素的不确定性环境因素的不确定性 （宏观环境，行业环境，竞争者行为，（宏观环境，行业环境，竞
6、争者行为，顾客偏好）顾客偏好） 各因素间因果关系的复杂性各因素间因果关系的复杂性 内部冲突内部冲突基于资源的观点（基于资源的观点（RBV） 公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的可持续提高的战略资源与核心能力。战略资源与核心能力。一、企业资源分析一、企业资源
7、分析基于资源的观点（基于资源的观点（RBV） 传统的战略分析方法过分强调环境，将环境看传统的战略分析方法过分强调环境，将环境看作制定战略的重要前提。作制定战略的重要前提。 但是，在许多情况下但是，在许多情况下基于资源基于资源（resources-based）的战略，为战略形成提供了很好的支撑）的战略，为战略形成提供了很好的支撑点。采用资源分析方法有助于理解组织的点。采用资源分析方法有助于理解组织的战略能战略能力力（strategic capability）。）。以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公键力量不是来
8、自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略战略资源与核心能力资源与核心能力。行业组织模型行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。决定性影响。外部环境：外部环境：宏观环境宏观环境 行业环境行业环境 竞争环境竞争环境有吸引力的行业：有吸引力的行业：行业结构特点预示着行业结构特点预示着 超额利润超额利润战略设计：战略设计：选择特定行业中可获却超额选择特定行业中可获却超额利润的战略利润的战略资产或技能：资产或技能：实施所选战略所需的资产实施所选战略所需的资产或技能或技能 战略实施：战
9、略实施：选择战略行动以有效实施战选择战略行动以有效实施战略略 超额利润：超额利润：获取超额利润获取超额利润 2020世纪世纪60608080年年代，人们始终认为外代，人们始终认为外部环境是公司获取成部环境是公司获取成功战略的主要决定因功战略的主要决定因素。公司只有在实施素。公司只有在实施了适用于宏观及行业了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后和竞争环境的战略后才能获得超额利润。才能获得超额利润。 因此，因此，超额利润超额利润是由外部环境特点决是由外部环境特点决定的，而不是公司独定的，而不是公司独特的资源或能力。特的资源或能力。资源基础模型资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合揭示了公司独特的
10、资源与能力组合对战略的决定性影响。对战略的决定性影响。资源：资源：企业生产过程的投入企业生产过程的投入能力：能力：将众多资源结合运用来完成一项将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能任务或活动的才能竞争优势竞争优势：企业战胜竞争对手的能力企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：有吸引力的行业：利用公司资源和能力利用公司资源和能力挖掘有机会的行业挖掘有机会的行业战略设计和实施：战略设计和实施：采取能够获取超额利润采取能够获取超额利润的战略行动的战略行动超额利润：超额利润：获取超额利润获取超额利润 以资源为基础的以资源为基础的竞争优势理论认为，竞争优势理论认为，任何一家公司都是资任何一家公司都是
11、资源与能力的独特组合源与能力的独特组合，这些资源和能力是，这些资源和能力是组织战略的基础和利组织战略的基础和利润的重要来源。润的重要来源。 因此，因此，公司内部公司内部的资源和能力比外部的资源和能力比外部环境更重要。战略的环境更重要。战略的选择应最有效利用其选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外核心竞争力，抓住外部环境的机遇。部环境的机遇。环境因素和公司特点环境因素和公司特点共同决定了公司战共同决定了公司战略和利润率略和利润率通过研究外部环境，公通过研究外部环境，公司确定：司确定：它们可能会选择做什么它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司通过研究内部环境，公司确定：确定：它们能做什么它们能做
12、什么 要想在要想在2121世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的自己独到的资源和能力资源和能力，而这又必须适应不断变化的，而这又必须适应不断变化的行业行业环境。环境。通过通过行业组织模型，行业组织模型，我们可以理解我们可以理解市场行为市场行为；而通；而通过过资源基础模型资源基础模型，我们则可以，我们则可以理解公司如何发展理解公司如何发展并有效利并有效利用资源、能力和竞争力。用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
13、在本章中，我们将集中讨论公司内部的资源、能力在本章中，我们将集中讨论公司内部的资源、能力及核心竞争力在发展竞争优势中的角色。及核心竞争力在发展竞争优势中的角色。企业资源观企业资源观 RBVthe resource-based view of the firmRBV把企业的绩效差别归结为企业的资源差别。把企业的绩效差别归结为企业的资源差别。What a firm has Is fundamental to its success.+有形资产有形资产无形资产无形资产潜在能力潜在能力 核心能核心能力力竞争优势竞争优势+Tangible AssetsIntangible AssetsCapabilit
14、iesCompetenciesCompetitive Advantages何谓资源何谓资源? 所谓所谓资源资源，是指企业在生产经营过程中所投入，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。的各种要素。 资源是经济学的基本概念，资源配置资源是经济学的基本概念，资源配置（resource allocation）是经济学中的一个经典）是经济学中的一个经典命题。命题。 企业在生产经营过程中所投入的各种要素企业在生产经营过程中所投入的各种要素(inputs into a production process)，即，即指企业指企业投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产投资用于向顾客提供有价值的商品与服务
15、的生产要素要素,包括包括:有价值的有价值的有形资产有形资产有价值的有价值的无形资产无形资产。资源的种类资源的种类1 1、有形资源、有形资源财务资源：财务资源：现金及企业的融资能力创造现金收现金及企业的融资能力创造现金收益的能力。益的能力。物化资源：物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以厂房、生产设备及先进程度原料以及采购渠道。及采购渠道。人力资源：人力资源：员工数量、知识结构、受教育水平、员工数量、知识结构、受教育水平、专业知识。专业知识。组织资源组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。协调系统。资源的种类资源的种类2 2、无形资源、无形资源商标
16、权商标权专利权专利权专有技术专有技术企业形象企业形象客户关系客户关系企业文化企业文化注意注意一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。争优势就越具有持久性。组织的资源并不局限于它所组织的资源并不局限于它所“拥有拥有”的资源，的资源，还包括组织外的还包括组织外的“可寻址资源可寻址资源”（addressable resources）。）。 诸葛亮诸葛亮 兵者，有可见之兵，有不可见之兵，兵者，有可见之兵，有不可见之兵，可见之兵者荷戟执戈，肉身之士；不可见之兵
17、者，可见之兵者荷戟执戈，肉身之士；不可见之兵者，日月星辰，风云水火，山川之灵气，如此万物万日月星辰，风云水火，山川之灵气，如此万物万象均可为兵！象均可为兵！资源的基本属性资源的基本属性q 资源的活性资源的活性当对资源进行细分以后，就会发现这些资源当对资源进行细分以后，就会发现这些资源中含有许多中含有许多活活的成分的成分如知识、经验、技能、判断力、适应力以及如知识、经验、技能、判断力、适应力以及企业组织系统内外的各种联系等企业组织系统内外的各种联系等q 资源的异质性资源的异质性资源中活的成分意味着可以对资源进行整合资源中活的成分意味着可以对资源进行整合改造，使一个企业的某种资源不同于另一个改造，
18、使一个企业的某种资源不同于另一个企业企业补充内容资源的价值资源的价值什么样的资源对企业什么样的资源对企业最有价值呢？最有价值呢？补充补充内容内容巴尼（巴尼（J. B. Barney）五项构成企业持久竞争优势的资源的条件五项构成企业持久竞争优势的资源的条件：1. 1. 在创造价值过程中发挥重要作用在创造价值过程中发挥重要作用2. 2. 稀缺稀缺3. 3. 不可模仿不可模仿4. 4. 不可替代不可替代5. 5. 可以低成本获得可以低成本获得资源的评价标准资源的评价标准格兰特（格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资）则提出了评价资源重要性的四项标准：源重要性的四项标准：1. 1. 占用性（占
19、用性（AppropriabilityAppropriability）2. 2. 耐久性（耐久性（DurabilityDurability）3. 3. 转移性（转移性（TransferabilityTransferability）4. 4. 复制性（复制性（ReplicabilityReplicability）占用性占用性（Appropriability）占用性是指由公司内部某些战略资产产生的、不能归公占用性是指由公司内部某些战略资产产生的、不能归公司所有而被某些个人据为己有的利润的占有程度司所有而被某些个人据为己有的利润的占有程度。对资对资产的占用性越低，公司持续获得利润的能力就越高。产的占用
20、性越低，公司持续获得利润的能力就越高。如如果一种资产深深地扎根于公司之中，它就很难被其他人果一种资产深深地扎根于公司之中，它就很难被其他人占用。占用。 作为一个公司，它只拥有固定资产，而无法拥有个人所作为一个公司，它只拥有固定资产，而无法拥有个人所掌握的技能。公司的特殊能力可能分别属于公司内不同掌握的技能。公司的特殊能力可能分别属于公司内不同的个人，但是，存在于企业和企业战略管理中的特殊能的个人，但是，存在于企业和企业战略管理中的特殊能力更突出地表现为一个组织所拥有的资产，而不是某个力更突出地表现为一个组织所拥有的资产，而不是某个人的私人资产。人的私人资产。 如果公司利润主要来自公司内众多经理
21、人员和员工的日如果公司利润主要来自公司内众多经理人员和员工的日常工作和他们组成的团队的优异表现，那么利润就很难常工作和他们组成的团队的优异表现，那么利润就很难被某些人据为己有，任何个人损失都不可能对公司利润被某些人据为己有，任何个人损失都不可能对公司利润造成很大的影响。造成很大的影响。 耐久性耐久性（Durability）战略资产的耐久性主要是指其作为利润源的战略资产的耐久性主要是指其作为利润源的持久程度，而不是指其物理耐久性。持久程度，而不是指其物理耐久性。 耐久性耐久性的无形特征越多就越重要。与十年前相比，的无形特征越多就越重要。与十年前相比，因为产品和技术生命周期的不断缩短，大部因为产品
22、和技术生命周期的不断缩短，大部分资产的耐久性大大降低分资产的耐久性大大降低 ;著名品牌是相当耐久的著名品牌是相当耐久的.转移性转移性（Transferability）原材料、具有通用技能的雇员、机器、甚至原材料、具有通用技能的雇员、机器、甚至工厂在某种程度上来说也是容易转移的，工工厂在某种程度上来说也是容易转移的，工厂的转移是指所有权的转让而不是指实物的厂的转移是指所有权的转让而不是指实物的移动。从这个意义上来说，这些资产都不是移动。从这个意义上来说，这些资产都不是战略资产，因为它们很容易被买进或者卖出。战略资产，因为它们很容易被买进或者卖出。战略资产的一个基本特征是战略资产的一个基本特征是它
23、对公司的专有它对公司的专有制程度，即扎根于公司组织之中，溶于公司制程度，即扎根于公司组织之中，溶于公司的文化和管理模式中的文化和管理模式中。这些特征代表着公司。这些特征代表着公司对利润资产的保持对利润资产的保持 复制性复制性（ Replicability）该资源是否容易被竞争对手复制？该资源是否容易被竞争对手复制？ 该资源越不容易被竞争对手复制，就该资源越不容易被竞争对手复制，就越难转移越、有价值。越难转移越、有价值。 对资源的评价对资源的评价 一种资源是否能成为有效战略的基础，必须一种资源是否能成为有效战略的基础，必须通过一系列外部市场对其价值的测试。通过一系列外部市场对其价值的测试。 短缺
24、、专用性、需求短缺、专用性、需求这三种市场基本力量的这三种市场基本力量的动态作用，决定了某种资源或者实力的价值。动态作用，决定了某种资源或者实力的价值。 这种标准不是主观的和模糊的，这种标准不是主观的和模糊的，主要可以进主要可以进行以下测试行以下测试: 1、独特性、独特性 2、持久性、持久性 3、专用性、专用性 4、可替代性、可替代性 5、竞争优越性、竞争优越性补充补充内容内容独特性的四个来源独特性的四个来源 物质的惟一性：物质的惟一性：如绝佳的不动产位置、采矿权、如绝佳的不动产位置、采矿权、商品专利等，都是竞争对手无法得到的资源。商品专利等，都是竞争对手无法得到的资源。 路径的依赖性：路径的
25、依赖性：资源的形成需要一个漫长的、复资源的形成需要一个漫长的、复杂的积累过程，如可口可乐的品牌，某种长时间杂的积累过程，如可口可乐的品牌，某种长时间的研发才能形成的技术成果。的研发才能形成的技术成果。 因果关系的模糊性：因果关系的模糊性：这种资源通常是指组织能力这种资源通常是指组织能力，存在于一个复杂的社会关系网中，甚至完全取，存在于一个复杂的社会关系网中，甚至完全取决于特殊的个人。决于特殊的个人。 进入的阻止性：进入的阻止性：它出现在一家企业抢在竞争对手它出现在一家企业抢在竞争对手之前对一项资产进行大规模投资之时。在市场容之前对一项资产进行大规模投资之时。在市场容量有限、固定投资成本量有限、
26、固定投资成本/总成本比重高，且投资对总成本比重高，且投资对规模经济敏感的产业中，这种独特性容易形成。规模经济敏感的产业中，这种独特性容易形成。案例：日本汽车制造业早期挑战案例：日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位的领导地位 GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂. 最强的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销最强的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车制造公司。售网络的汽车制造公司。 20世纪世纪70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲，但冲击击GM的市场地位
27、，挑战的市场地位，挑战GM的领导地位的领导地位,求得生存发展空间，其求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来是三点：成功的法宝归纳起来是三点： 不断降低成本不断降低成本 不断提高质量不断提高质量 缩短产品开发周期缩短产品开发周期即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心能力，在竞即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心能力，在竞争中形成竞争优势。争中形成竞争优势。二、企业能力分析二、企业能力分析能力分析是战略管理领域中一种传统的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法分析方法What a firm can do is fundamental to its successp83 战略能力分析战略能
28、力分析资源审核资源审核价值链分析价值链分析资源利用、资源控制资源利用、资源控制比较研究：比较研究： 历史分析历史分析 行业标准行业标准 最佳业绩最佳业绩资源平衡资源平衡确认关键问题：确认关键问题：优势、优势、 劣势分析劣势分析机会、机会、 风险分析风险分析战略能力分析（核心能力）战略能力分析（核心能力）制订战略目标制订战略目标（一）能力的概念和特征（一）能力的概念和特征u概念概念将众多资源结合运用来完成一项任务或将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能。活动的才能。企业能力是指整合企业资源，使价值不企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。断增加的技能。u特征特征：在多个产品或多个市
29、场特别有价值在多个产品或多个市场特别有价值植根于植根于“组织管理组织管理”之中，组织内之中，组织内部活动的惯用方式部活动的惯用方式不可明言，难以简单的归纳和总结不可明言，难以简单的归纳和总结（二）企业能力分类（二）企业能力分类企业能力一般分为以下五类：企业能力一般分为以下五类：u 营销能力营销能力u 生产能力生产能力u 财务能力财务能力u 组织能力组织能力u 技术开发能力技术开发能力 （三）企业能力分析的目的：（三）企业能力分析的目的： 通过与竞争对手对比来认识企业的优通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。势和劣势。（四）有关企业能力的新视野（四）有关企业能力的新视野 为获得竞争优势，关键
30、在于将能力建立在发展、为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。与知识的基础上。 在在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上。映在他们的知识积累上。 在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。 因此，全球商业领袖都逐渐认为企业因
31、此，全球商业领袖都逐渐认为企业的的人力资本人力资本所拥有的知识是最重要的能力，所拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源。并最终会成为所有竞争优势的来源。 三、三、 企业核心能力分析企业核心能力分析企业竞争优势之源企业竞争优势之源核心能力核心能力（Core Competence） 核心能力理论是美国战略学家帕拉汉核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（尔德（CK Frahalad）和哈默）和哈默(GaryHamel)等为代表的学者于等为代表的学者于1990年年提出的。他们在提出的。他们在哈佛商业评论哈佛商业评论上发表上发表了了“公司核心能力公司核心能力”一文，其后，一文，其后，
32、“核心核心能力说能力说”在企业界得到广泛的应用。在企业界得到广泛的应用。 p93有关核心竞争力的思考讨论问题有关核心竞争力的思考讨论问题一、试述核心竞争力的内涵及特征。它有哪一、试述核心竞争力的内涵及特征。它有哪些功能和作用？些功能和作用？二、分析核心竞争力的结构与维度。二、分析核心竞争力的结构与维度。三、核心竞争力的培育方法与途径有哪些？三、核心竞争力的培育方法与途径有哪些？四、举例说明核心竞争力在企业中的应用。四、举例说明核心竞争力在企业中的应用。（一）（一） 核心能力的含义与特征核心能力的含义与特征 根据帕拉汉尔德和哈默的定义根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核核心能力是组织中的积累性学识，
33、特别是心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。合多种技术流的学识。”具体说，核心具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。合，是识别和提供竞争优势的知识体系。张维迎张维迎妙谈企业核心竞争力妙谈企业核心竞争力 偷不去偷不去 买不来买不来 拆不
34、开拆不开 带不走带不走 溜不掉溜不掉厉以宁厉以宁讲核心竞争力讲核心竞争力核心能力的特征核心能力的特征 一种能力要想成为核心能力，必须是一种能力要想成为核心能力，必须是“从从客户客户的角度出发，是的角度出发，是有价值有价值并并不可替不可替代代的；从的；从竞争者竞争者的角度出发，是的角度出发，是独特独特并并不不可模仿可模仿的的”。 1 1、价值性、价值性核心能力具有市场价值、核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。能为消费者带来价值创造或价值附加。例子：例子： 案例分析案例分析 卡西欧卡西欧在显示技术方面的核心能力在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算使得其可参与计算器、微型电
35、视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。营。 宝马宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。 摩托罗拉摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无约束无约束”通讯的利益。通讯的利益。 索尼索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。带。 沃尔玛沃尔玛的
36、核心能力是其采购、信息化和强大的物流管的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。理，它给用户的利益是更低的价格。核心能力的特征核心能力的特征2 2、稀有性、稀有性指那些极少数现有或潜在竞争对指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。争优势。例子：例子：戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。戴尔用来塑造并发
37、展商业模式的能力。 核心能力的特征核心能力的特征3 3、难于模仿性、难于模仿性由于核心能力是不同技由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。只要保护得好，它是不易被对手模仿的。是是其他企业不能轻易建立的能力。其他企业不能轻易建立的能力。 一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。特定历史条件；界限模糊；复杂性。例子：例子：案例分析案例分析l本田公司本田公司虽然是靠摩托车
38、起家的，但它并未把虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成想成发动机和传动系统发动机和传动系统方面的世界领先者，它方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机。机。l英特尔英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片。出新一代功能更强大的芯片。l许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文文化
39、化是其竞争优势的首要来源。是其竞争优势的首要来源。核心能力的难以模仿性核心能力的难以模仿性 核心能力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关键核心能力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关键在于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿性主要来在于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿性主要来自于：自于： 定位的难以模仿性；定位的难以模仿性； 资源的难以模仿性；资源的难以模仿性； 组合的难以模仿性。组合的难以模仿性。三种情况难以模仿：三种情况难以模仿： 独特的历史条件长期形成的核心能力独特的历史条件长期形成的核心能力 因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优势因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优势
40、复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信任、复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信任、友好、协调默契。友好、协调默契。4 4、不可替代性、不可替代性指那些不具有战略对等资源指那些不具有战略对等资源的能力。的能力。 一种能力越难被替代，它能产生的战略价值一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。值。案例：案例：企业的专有知识以及建立在经理和员工之企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。难被替代的能力。 5 5
41、、可转移性、可转移性核心能力可使企业拥有进入相核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。案例：案例：宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力；力； 佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。核心能力的特征核心能力的特征核心能力与核心产品核心能力与核心产品核心产品核心产品核心能力核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心产品核心能力核心能力核心能力核心能力最终最终产品产品1最终最终产品产品2最终最终产品产品3最终最终产品
42、产品4最终最终产品产品5最终最终产品产品6最终最终产品产品7最终最终产品产品8最终最终产品产品9最终最终产品产品10最终最终产品产品11最终最终产品产品12事业事业1事业事业2事业事业3事业事业4核心产品核心产品1核心产品核心产品2 佳能的核心能力佳能的核心能力案例：佳能公司的核心能力与产品案例：佳能公司的核心能力与产品 核心能力核心能力 精密机加工光学微电子技精密机加工光学微电子技术术 照相机照相机 传真机传真机 光学仪器光学仪器 激光打印机激光打印机 普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产竞争力的产品都是
43、凭借该公司的三种核心能力生产的。的。本田公司的产品扩展本田公司的产品扩展发动机发动机传动系统传动系统摩托车摩托车小汽车小汽车外用发动机外用发动机扫雪车扫雪车雪地车雪地车轿车轿车田间耕作机田间耕作机割草机割草机四论车四论车节能车节能车 特别提醒特别提醒 核心能力是企业开拓市场的核心能力是企业开拓市场的“引引擎擎”。应将企业看成是一个核心能。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企造市场、引导消费。因此
44、，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。利于企业永续经营的战略选择。（二）多层次的核心能力竞争（二）多层次的核心能力竞争 第一层：开发与获得构成核心能力第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。的技术与技能之争。 其竞争的目标是获取、开发构成核心能力其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。的技术或技能，以形成一定的核心能力。 第一层次的竞争主要发生在技术、人才、第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单
45、项会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。技能或技术。第二层：整合核心能力之争。第二层：整合核心能力之争。 各企业在聘用关键人才、争取独家许可、各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比较间接的竞争。较间接的竞争。 关键点关键点 第二层次竞争的关键是：能将各种各样分第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才散的技能、技术融合在一起的综合型人才通才。通才。第三层：核心产品市场份额之争。第三层：核心产品市场份
46、额之争。 核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品机都是核心产品。 教你一招 松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品的品牌份额相当小，但在核心产品压缩机压缩机的世界市场份额方面却占有约的世界市场份额方面却占有约40的统治地位。的统治地位。 许多企业以原始或垄断技术、设备供应商许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业
47、销售其核心产品，以取得的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。具有辐射强度的高市场份额。 （三）核心能力的培育（三）核心能力的培育 培育核心能力的途径？培育核心能力的途径？ 核心能力的培育应做好哪些工作？核心能力的培育应做好哪些工作？ 资源、能力、核心能力、竞争优势四资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关系？者之间是何种关系？个人能力的来源个人能力的来源天赋能力环境能力学习能力实践能力创新能力企业能力的来源与层次企业能力的来源与层次资源禀赋能力组织能力环境制度能力学习能力创新能力核心竞争能力结构维度核心竞争能力结构维度核心竞争能力管理系统价值和规范物理技术系统
48、雇员知识技能（摘自（摘自新经济新经济 新企业新企业 新管理新管理，芮明杰，芮明杰 等著等著 上海人民出版社）上海人民出版社）核心竞争能力结构与维度核心竞争能力结构与维度软件与硬件软件与硬件知识与技能知识与技能 组织与管理组织与管理核心价值观核心价值观能力能力1能力能力2能力能力3能力能力4摘自摘自核心能力论核心能力论史东明著史东明著 北京大学出版社北京大学出版社 文献研究核心竞争力因素文献研究核心竞争力因素 （余伟萍，陈维政，任佩瑜， F31,2004第1期）核心竞争力因素核心竞争力因素（文献研究）（文献研究）核心竞争力因素核心竞争力因素数目数目频率频率创新能力创新能力17125市场营销能力市
49、场营销能力11417战略管理能力战略管理能力11317组织管理能力组织管理能力9214生产制造能力生产制造能力7010人力资源人力资源619%企业文化企业文化467行业环境行业环境101合计677100实证研究核心竞争力因素实证研究核心竞争力因素核心竞争力因素核心竞争力因素核心竞争力数目核心竞争力数目频率频率人力资源人力资源15820创新能力创新能力12416%组织管理能力组织管理能力11114企业文化企业文化8110战略管理能力战略管理能力8110生产与制造能力生产与制造能力8010行业环境行业环境304企业自身的历史企业自身的历史状况状况101合计合计795100核心能力的表现核心能力的表
50、现 在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样：在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样：生产高质量产品的技能生产高质量产品的技能创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍新产品的快速开发新产品的快速开发提供很好的售后服务的能力提供很好的售后服务的能力选择良好的零售地点的技能选择良好的零售地点的技能开发受人欢迎的产品的革新能力开发受人欢迎的产品的革新能力采购和产品展销的技能采购和产品展销的技能在重要技术上的特有知识在重要技术上的特有知识研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系研究客户需求和品位以及准确寻
