1、成本管理部成本管理部2012014 4-8-1-8-1中国中铁股份有限公司中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）项目生命周期项目生命周期中标前中标前中标后中标后 收尾阶段收尾阶段 实施阶段实施阶段准备阶段准备阶段投标阶段投标阶段合同合同签订签订工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）1.投标投标管理管理2.前期前期策划策划3.经理经理部组建部组建4.施工施工准备准备5.过程过程管理管理6.收尾收尾管理管理7.后评后评价价从项目的实际操作层面按先后顺序从项目的实际操作层面按先
2、后顺序可分为以下七个阶段可分为以下七个阶段工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）标前标前调查调查投标投标评审评审合同合同签订签订投标投标总结总结1.投标投标管理管理投标管理是项目管理的起投标管理是项目管理的起始点，其目的是争取中标始点，其目的是争取中标并获得合理的报价。并获得合理的报价。成本成本测定测定根据调查报告，根据调查报告，组织专题评审会组织专题评审会议，对项目的各议，对项目的各类风险程度进行类风险程度进行评估。评估。一定规模或一定规模或“环境环境”恶劣地恶劣地区的项目标前区的项目标前应测定责任成应测定责任成本不投亏损标本不投亏损标。公司组织相关部公司组织相关部门进
3、行合同评审门进行合同评审，重点是合同条重点是合同条款与招标文件的款与招标文件的一致性。一致性。对中标或未对中标或未中标原因进中标原因进行分析，建行分析，建立投标数据立投标数据库。库。工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）标前标前调查调查目的目的内容内容要求要求合理报价合理报价 既要争取中既要争取中标标 又要最大化又要最大化争取价格争取价格项目的工程情况项目的工程情况标段划分标段划分招标条件与资格要招标条件与资格要求求市场调查市场调查建设方情况调查建设方情况调查施工场地情况调查施工场地情况调查竞争对手调查竞争对手调查拟任的项目经拟任的项目经理尽可能参加理尽可能参加形成调查报
4、告形成调查报告标前调查是投标前的一项标前调查是投标前的一项重要工作，对投标过程具重要工作，对投标过程具有重要的指导意义。有重要的指导意义。工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）2.前期策划前期策划营销营销交底交底施工施工调查调查管理管理交底交底形成项目管形成项目管理策划书理策划书组织：营销部组织：营销部对象：公司有关部门对象：公司有关部门内容：投标过程、不内容：投标过程、不平衡报价、变更索赔平衡报价、变更索赔、资源等情况。、资源等情况。组织：企划部组织：企划部对象：项目部对象：项目部内容：技术、工程、工经、安全内容：技术、工程、工经、安全质量等管理交底质量等管理交底文化建
5、设及综文化建设及综合事务管理合事务管理前期策划工作对于整个项目前期策划工作对于整个项目的顺利实施起重要作用，应的顺利实施起重要作用，应做好以下五方面工作做好以下五方面工作工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）施工调查施工调查人员人员组成组成调查调查内容内容施工调施工调查报告查报告 现场情况现场情况 成本要素情况成本要素情况 工程重难点情况工程重难点情况 施工方案的选择施工方案的选择 项目管理策划的项目管理策划的基础信息基础信息 工程部负责工程部负责 分管领导审批分管领导审批 作为管理交底、作为管理交底、项目策划、施组项目策划、施组编制依据编制依据公公司司分分管管领领导导牵
6、牵头头工工程程管管理理部部门门组组织织 相相关关部部门门参参加加施工调查是全面了解项目情施工调查是全面了解项目情况的重要手段，是项目施工况的重要手段，是项目施工组织设计及专项方案编制的组织设计及专项方案编制的重要依据。重要依据。工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）项目管理策划书项目管理策划书编制编制内容内容 项目概况项目概况 管理目标管理目标 管理责任矩阵管理责任矩阵 责任成本预算责任成本预算 项目的管理模式及分包模式项目的管理模式及分包模式 风险分析与对策风险分析与对策 变更索赔变更索赔 主要施工方案及大临工程布主要施工方案及大临工程布置方案置方案 安全质量管控重点及
7、措施安全质量管控重点及措施 成本管理等成本管理等 项目部编制项目部编制 公司评审公司评审 分管领导审批分管领导审批 下发执行下发执行项目管理策划是在工程项目项目管理策划是在工程项目实施前对项目实施各要素进实施前对项目实施各要素进行规划的一项重要工作行规划的一项重要工作经济承包模式经济承包模式公司应根据项目情况公司应根据项目情况和特点，积极推行以和特点，积极推行以下三种模式：下三种模式： 项目经济承包模式项目经济承包模式 全额风险抵押模式全额风险抵押模式 模拟股权承包模式模拟股权承包模式工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）3.经理部组建经理部组建项目管理项目管理委员会委员
8、会公司层面公司层面责任分工责任分工项目层面项目层面责任分工责任分工责任责任分工分工整章整章建制建制机构机构设置设置一编一编两定两定项目管理的好坏，项目项目管理的好坏，项目班子起决定作用，因此班子起决定作用，因此对项目部的组建工作要对项目部的组建工作要高度重视高度重视五部五部两室两室工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）工程项目部岗位人员标准设置表编号：项定-01序号部门岗位名称岗位人员配置（人）备注2亿元以内规模25亿元规模1项目班子成员项目经理112书
9、记113总工程师114总经济师15副经理116安全总监117工程部部长118副部长11负责拆迁9工程队长1210部员46含测量11工经部部长1112部员1213财务部部长1114部员1115物机部部长1116部员1217安质部部长00安全总监兼部长18部员2319试验室主任1120部员1221综合办公室主任1122部员22含司机23合计2533注：1、本项目人员配置本着一专多能，精干高效的原则。 2、上表不含项目部厨师、见习生等人员。 3、超出5亿元规模，根据项目需要在班子成员、工程部、试验室等有关部门 增配人员,具体参见附表2。明确了不同规明确了不同规模的项目经理模的项目经理部部“五部两室五
10、部两室”的配置标准的配置标准工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）工程项目部岗位人员设置参照表编号：项定-02 序号工程类别管理模式规模建议范围备注1铁路工程直管（局指）10亿元以内2222252510-20亿元2626292920-30亿元3232353530-40亿元3535383840亿元以上383840402委管（代局指）5亿以内272732325-10亿元3030353510-20亿元3333363620-30亿元3636404030亿元以上383844443自管（经理部）2亿元以内2323282825亿元282833335亿元以上333338384公路工程经理
11、部2亿元以内2828313125亿元333337375亿元以上363640405城轨工程经理部2亿元以内2828333325亿元333338385亿元以上383845456房建工程经理部2亿元以内2525272725亿元27272929510亿元3232363610亿元以上363645457其他工程经理部2亿元以内2424282825亿元282832325亿元以上30303434注：本表总定员数含项目部司机，不含厨师、见习生等人员。按工程类别、按工程类别、管理模式及规管理模式及规模规定了项目模规定了项目部人员设置范部人员设置范围。围。工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）
12、以铁路工程以铁路工程为例，规定为例，规定了不同地区了不同地区、规模及管、规模及管理模式的项理模式的项目管理人员目管理人员费用定额。费用定额。工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）主任主任总裁（总裁（总经理总经理或项目或项目经理）经理）副主任副主任有关分有关分管领导管领导成员成员相关部门相关部门负责人负责人 安全管理 质量管理 成本控制 进度管理 其它重大事项人员构成人员构成工作职责工作职责决策及监督决策及监督项目管理项目管理委员会委员会项目管理委员会是项目项目管理委员会是项目管理过程中重大事项的管理过程中重大事项的决策和监督机构，各管决策和监督机构，各管理层级都应成立项管
13、会理层级都应成立项管会。工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）公司层面项目主要管理职责责任矩阵公司层面项目主要管理职责责任矩阵公司层面项目管理职能公司层面项目管理职能责任矩阵明确了公司和责任矩阵明确了公司和项目层面各部门在工作项目层面各部门在工作事项中的责任主次关系事项中的责任主次关系工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）项目部主要管理职责责任矩阵项目部主要管理职责责任矩阵项目层面项项目层面项目管理职能目管理职能工程项目精细化管理办
14、法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）整章整章建制建制建立标准建立标准化流程化流程制度制度建立建立岗位岗位职责职责股份公司发布了工程股份公司发布了工程项目精细化管理业务项目精细化管理业务流程流程8888个，对其涉及个，对其涉及工程项目成本管理信工程项目成本管理信息系统的息系统的1-341-34项流程项流程图及流程说明予以正图及流程说明予以正式发布。式发布。35-8835-88项业项业务流程各单位根据实务流程各单位根据实际情况自行制定际情况自行制定 物资管理物资管理 机械管理机械管理 分包管理分包管理 安全质量安全质量环保管理环保管理
15、 技术管理技术管理 财务管理财务管理 成本管理成本管理 合同管理合同管理 其它制度其它制度 部门职责部门职责 岗位职责岗位职责没有规矩，不成方圆没有规矩，不成方圆工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）例：项目经理部临时工程设置方案决策流程例：项目经理部临时工程设置方案决策流程工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）实行对口分级管理：实行对口分级管理：分包合同、物资设备采分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同等租赁合同、其他合同等要求：项目部组织评要求：项目部组织评审审 ，形成书面意见，形成书面意见，公司审批。公司
16、审批。4.施工准备施工准备工程分工程分包及外包及外协队伍协队伍组织组织合同合同管理管理施组、施组、方案的方案的技术管技术管理理临建临建及及标准标准策划书策划书的贯彻的贯彻执行执行责任成本责任成本测算及下测算及下达达经济承经济承包责任包责任书书项目部项目部应严格执应严格执行行项目项目管理策划管理策划书书，有，有计划有步计划有步骤的逐一骤的逐一落实落实三级公司三级公司分管领导应分管领导应带队到项目带队到项目进行成本测进行成本测定，经公司定，经公司研究批准后研究批准后下达执行下达执行公司总经理与项目经公司总经理与项目经理签订。理签订。内容包括：内容包括： 明确项目部管理目标明确项目部管理目标 明确公
17、司及项目部权明确公司及项目部权责关系责关系 明确考核及奖罚其它明确考核及奖罚其它在完成项目组建后，就进在完成项目组建后，就进入入 施工准备阶段，此阶段施工准备阶段，此阶段主要有以主要有以7项工作项工作工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）工程分包工程分包及外协队及外协队伍组织伍组织劳务分包模式劳务分包模式分包方案分包方案作业队伍选择作业队伍选择专业分包专业分包和劳务分包和劳务分包工序分包工序分包和架子队和架子队合理划分分合理划分分包区段。节约包区段。节约资源，形成竞资源，形成竞争，便于管理争，便于管理公司应重视劳务企公司应重视劳务企业、架子队、作业层业、架子队、作业层实体
18、等作业层队伍建实体等作业层队伍建设工作设工作队伍从队伍从合格劳务合格劳务企业名录企业名录中选择中选择通过招标、竞标和通过招标、竞标和集体决策的方式确定集体决策的方式确定工程的分包方案是否合理工程的分包方案是否合理,从事工从事工程分包的外协队伍的施工能力是程分包的外协队伍的施工能力是否满足要求，直接影响工程能否否满足要求，直接影响工程能否正常开展，影响工程的安全质量正常开展，影响工程的安全质量、企业信誉等，因此需高度重视、企业信誉等，因此需高度重视工程分包及外协队伍组织工程分包及外协队伍组织工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）临建及标准临建及标准临时临时工程工程标准标准编
19、制编制过程过程管理管理临时工程主要包括：临时工程主要包括：施工便道便桥施工便道便桥场地硬化场地硬化驻地建设驻地建设搅拌站、梁场、铺搅拌站、梁场、铺轨基地等建设轨基地等建设 。二、三级公司二、三级公司应制定临时工应制定临时工程建设标准。程建设标准。 项目部应结合项项目部应结合项目的实际情况，按目的实际情况，按照上级临建标准进照上级临建标准进行临时工程设计，行临时工程设计，上报公司审批后实上报公司审批后实施。施。 临建是项目施工准备阶段临建是项目施工准备阶段的重要工作，是项目开展的重要工作，是项目开展施工的先决条件。施工的先决条件。工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）施组、
20、方案的技术管理施组、方案的技术管理分工：分工：项目经理负责项目经理负责总体施工组织设总体施工组织设计的编制，项目计的编制，项目总工、副经理、总工、副经理、工程部、安质部、工程部、安质部、物机部参与编制。物机部参与编制。项目总工负责项目总工负责专项施工方案的专项施工方案的编制编制总体施工组织设计总体施工组织设计中，应明确：中，应明确：工程管理目标工程管理目标现场场地布置现场场地布置大小临建设及标大小临建设及标准准各种资源配置计各种资源配置计划划施工进度安排施工进度安排安全质量风险控安全质量风险控制制总体施工组织设计的制定总体施工组织设计的制定是项目施工准备期间极其是项目施工准备期间极其重要的一项
21、工作。它是指重要的一项工作。它是指导项目施工、开展项目管导项目施工、开展项目管理的纲领性文件，应引起理的纲领性文件，应引起高度重视。高度重视。避免方案与实施脱节避免方案与实施脱节专项施工方案应明专项施工方案应明确确: 本项目需编制本项目需编制的专项方案的的专项方案的名录：名录： 各个专项方案各个专项方案的编制责任人的编制责任人及完成时间及完成时间工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）5.施工过程管理施工过程管理后台管理后台管理二、三级公司总二、三级公司总部承担部承担“法人管法人管项目项目”的主体责的主体责任，在项目进场任，在项目进场三个月内下达项三个月内下达项目的责任成本
22、预目的责任成本预算，监督执行。算，监督执行。业务管理业务管理项目日常管理项目日常管理成本管理成本管理进度管理进度管理技术管理技术管理安全质量安全质量机械管理机械管理物资管理物资管理财务管理财务管理每周：周计划会，安全总监每周：周计划会，安全总监巡检巡检每月：月度生产计划会、月每月：月度生产计划会、月度项目经理带队的安全生产度项目经理带队的安全生产检查、月度责任成本分析、检查、月度责任成本分析、编制月度物资收发存动态表、编制月度物资收发存动态表、进行物资的月未盘点、月未进行物资的月未盘点、月未核算、每月对外向业主计价，核算、每月对外向业主计价，对内对外协队伍结算。对内对外协队伍结算。每季度：季度
23、生产计划会、每季度：季度生产计划会、经济活动分析经济活动分析项目进点后项目进点后12月进入施月进入施工阶段，是项目管理的关工阶段，是项目管理的关键阶段。下面从键阶段。下面从3个角度个角度介绍施工过程管理介绍施工过程管理工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）后台管理后台管理建立完善建立完善后台管控后台管控体系体系建立资源、建立资源、要素后台集要素后台集中管控平台中管控平台加强信息化加强信息化建设，强化建设，强化后台管控后台管控后台管理如何实后台管理如何实施？主要从以下施？主要从以下三方面实施三方面实施外协队伍合格分包方名录外协队伍合格分包方名录工程分包限价工程分包限价物资、
24、设备集中采购物资、设备集中采购机具、周转料的内部调剂机具、周转料的内部调剂现场管理费定额现场管理费定额临建标准临建标准资金集中管理资金集中管理施工组织设计集中管理施工组织设计集中管理建立管控体系：建立管控体系：“一编两定一编两定”、精细化办法、作业指导书、精细化办法、作业指导书项目管理制度项目管理制度信息化建设信息化建设审计与监督审计与监督半年一次综合大检查半年一次综合大检查年度绩效考核年度绩效考核通过通过中国中铁工中国中铁工程项目成本管理信息程项目成本管理信息系统系统对项目部的工对项目部的工费结算、物资、机械费结算、物资、机械设备采购租赁进行后设备采购租赁进行后台把关控制。台把关控制。工程项
25、目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）编制变更索赔策编制变更索赔策划书划书定期召开变更索定期召开变更索赔例会分析总结赔例会分析总结过程中积累变更过程中积累变更索赔的原始资料，索赔的原始资料，为变更索赔打好基为变更索赔打好基础础成本（工经）管理成本（工经）管理责任责任成本成本体系体系责任责任成本成本分解分解二级公司管控层二级公司管控层三级公司主责层三级公司主责层项目部执行层项目部执行层工经部是成本管工经部是成本管理的主责部门理的主责部门责任责任成本成本控制控制变更变更索赔索赔管理管理责任成责任成本分析本分析考核考核根据三级公司根据三级公司下达的责任成本下达的责任成本预算，将其细化
26、预算，将其细化分解到分部分项分解到分部分项工程，建立项目工程，建立项目工程数量总控台工程数量总控台账，作为成本控账，作为成本控制的标准。制的标准。项目部每月进行责项目部每月进行责任成本分析，重点是任成本分析，重点是实际成本与责任成本实际成本与责任成本偏差分析。偏差分析。公司按年度对项目公司按年度对项目进行考核，按照项目进行考核，按照项目经济责任承包书进行经济责任承包书进行兑现。兑现。成本管理在项目成本管理在项目管理中处于十分管理中处于十分重要的核心位置重要的核心位置工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）遵照遵照公司发公司发布限价布限价（劳务（劳务、材料、材料、机械、机械）
27、执行）执行 方案决定方案决定成本，项成本，项目部的各目部的各项专项方项专项方案要进行案要进行经济比选经济比选责任成本控制责任成本控制加强物资设备加强物资设备的计划、采购、的计划、采购、验收、领用、消验收、领用、消耗、核算等各个耗、核算等各个环节的管理环节的管理加强机械设备加强机械设备的租赁、购买的的租赁、购买的经济比选经济比选 严格控严格控制现场管制现场管理费支出理费支出项目责任成本要从项目责任成本要从工、料、机、现场工、料、机、现场管理费等方面进行管理费等方面进行控制控制工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）进度管理进度管理进度计划进度计划以项目合同和施工组织以项目合同
28、和施工组织设计为依据，安排月度设计为依据，安排月度、季度施工计划。、季度施工计划。进度控制进度控制 均衡组织生产避免窝均衡组织生产避免窝工和抢工，增加成本工和抢工，增加成本 依收定支，以业主支依收定支，以业主支付的资金状况来控制付的资金状况来控制施工进度施工进度 按期召开生产例会按期召开生产例会 加强检查与监控加强检查与监控项目进度管理在确项目进度管理在确保安全、质量前提保安全、质量前提下，实现均衡生产下，实现均衡生产，满足工期要求。，满足工期要求。工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）技术体系技术体系技术管理技术管理完善建立完善建立项目各项规项目各项规章制度章制度明确各
29、项明确各项技术分工技术分工过程控制过程控制建立各项技术管理制建立各项技术管理制度：图纸会审、工程测度：图纸会审、工程测量、技术交底、旁站制量、技术交底、旁站制度等度等严格执行各项技术管严格执行各项技术管理制度，规范技术工作理制度，规范技术工作行为行为 施组和方案施组和方案技术管理工作内容技术管理工作内容较多，重点强调以较多，重点强调以下几点下几点 施工组织设计和施施工组织设计和施工方案的分级管理工方案的分级管理、分级编制、分级、分级编制、分级评审评审 施组和专项施工方施组和专项施工方案要结合项目实际案要结合项目实际，不得擅自更改，不得擅自更改工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法
30、（试行）安全质量管理安全质量管理 建立党政工团齐建立党政工团齐抓共管的管控体抓共管的管控体系系 建立经理部的安建立经理部的安质部质部群安员群安员班组协理员各班组协理员各层级的安全管理层级的安全管理体系体系 编制安全质量策编制安全质量策划书划书 编制安全质量制编制安全质量制度度 领导代班制、三领导代班制、三检制、旁站制度检制、旁站制度 奖惩问责制度奖惩问责制度 公司层面的安全质量公司层面的安全质量专业片区管控稽查专业片区管控稽查 项目层面的：项目层面的：外协队伍岗前教育外协队伍岗前教育坚持每日的早点名及坚持每日的早点名及班前安全讲话班前安全讲话每周安全总监检查每周安全总监检查每月项目经理巡检每月
31、项目经理巡检定期开展安全教育定期开展安全教育建立体系建立体系完善制度完善制度过程控制过程控制安全质量是企业的安全质量是企业的生命线，生命线，工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）机械管理机械管理机械设备配置机械设备配置原则原则使用管理使用管理机械设备购置与机械设备购置与租赁租赁 以经济、以经济、实用为原实用为原则则 优先使用优先使用自有设备自有设备 特种设备需取证后使用特种设备需取证后使用、特殊工种要持证上岗、特殊工种要持证上岗 加强设备维护保养，提加强设备维护保养，提高设备的完好率、利用高设备的完好率、利用率率 坚持机械成本核算制度坚持机械成本核算制度 要严格执要严格执
32、行上级颁行上级颁布的限价布的限价 坚持集中坚持集中招标、集招标、集中采购中采购工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）物资管理物资管理物资市场调查物资市场调查物资计划管理物资计划管理 项目所需物资项目所需物资货源供应情况货源供应情况 项目主要物资项目主要物资的价格情况的价格情况 购买物资所需购买物资所需的资金支付条的资金支付条件件 建立项目的建立项目的主要主要物资总控台帐物资总控台帐 按月度、季度、工按月度、季度、工程部位、分部分项程部位、分部分项工程提报主要物资工程提报主要物资需用量计划需用量计划 物机部根据工程部物机部根据工程部的材料计划，制定的材料计划，制定物资采购计
33、划物资采购计划物资占项目成本的物资占项目成本的60%以上，对项目成本影响以上，对项目成本影响巨大，需加强物资管理巨大，需加强物资管理工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）物资管理物资管理物资采购物资采购物资核算物资核算钢材、水泥、锚具、钢绞钢材、水泥、锚具、钢绞线等主要物资由二级公司集线等主要物资由二级公司集中招标采购，以规模换价格中招标采购，以规模换价格地材及其它工程主体所需地材及其它工程主体所需的物资由三级公司集中采购的物资由三级公司集中采购二三项料由二级公司组织二三项料由二级公司组织实行网上竞价采购实行网上竞价采购油品、钢轨等专项物资按油品、钢轨等专项物资按股份公司
34、规定集中采购股份公司规定集中采购项目部应坚持项目部应坚持“月核算、季月核算、季分析分析”的核算原则，定期开展的核算原则，定期开展材料核算工作。材料核算工作。每季度应进行一次详细每季度应进行一次详细“量量、价、费用、价、费用”三方面的物资核三方面的物资核算、分析，做到基础数据真实算、分析，做到基础数据真实、完整。、完整。工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）财务管理财务管理资金管理资金管理 实行资金集中管理，实行资金集中管理，“AB账户账户”管理管理 要高度重视协作队伍要高度重视协作队伍民工工资的发放，建民工工资的发放，建立发放台账立发放台账 资金使用要实行党政资金使用要实
35、行党政会签制度。会签制度。经济活动分析经济活动分析每月进行项目的成本分析，每月进行项目的成本分析，将实际发生成本和责任成本进将实际发生成本和责任成本进行比较，在每月成本分析的基行比较，在每月成本分析的基础上每季度进行经济活动分析础上每季度进行经济活动分析经济活动分析的内容包括责经济活动分析的内容包括责任成本分析、项目综合分析、任成本分析、项目综合分析、项目产值（进度）分析、业主项目产值（进度）分析、业主验工分析、成本盈亏分析、资验工分析、成本盈亏分析、资金收支分析、债权债务分析金收支分析、债权债务分析项目部的资金管理和经济活动分析是财务管理的两个重要工作工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精
36、细化管理办法（试行）6.收尾收尾管理管理收尾项目收尾项目界定界定工程主体全部工程主体全部完工，开累完成完工，开累完成工程总量的工程总量的95%以上就界定为收以上就界定为收尾项目。尾项目。外部外部管理管理对业主做好清对业主做好清算和调概索赔工算和调概索赔工作作做好供应商和做好供应商和劳务队伍的结算劳务队伍的结算及合同封闭工作及合同封闭工作内部内部管理管理 被认定为收尾项目发被认定为收尾项目发生的各项费用实行公生的各项费用实行公司报销制司报销制 当外业完成后，项目当外业完成后，项目部剩余的工经、财务部剩余的工经、财务等业务移交给公司对等业务移交给公司对口部门管理，但原项口部门管理，但原项目责任人不
37、变目责任人不变工程进入收尾阶段，虽然工程主工程进入收尾阶段，虽然工程主体接近完工，但工程计价、调概体接近完工，但工程计价、调概索赔还有大量工作，如果管理不索赔还有大量工作，如果管理不好，极易造成效益流失，所以应好，极易造成效益流失，所以应加强收尾工作的管理加强收尾工作的管理工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）7.后评价后评价评价目的评价目的查找项目管理行为的得与失，查找项目管理行为的得与失，总结经验与教训，形成后评价总结经验与教训，形成后评价报告，以达到提升公司项目管报告，以达到提升公司项目管理整体水平目的。理整体水平目的。评价内容评价内容项目完工后，与项目完工后，与项目管理项目管理策划书策划书比照，对工程项目比照，对工程项目的准备、实施至收尾的整个的准备、实施至收尾的整个过程进行分析评价。过程进行分析评价。工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）结语：结语： 工程项目精细化管理工程项目精细化管理办法涉及到项目管理的方方面办法涉及到项目管理的方方面面，共面，共26章章154条，内容十分丰富条，内容十分丰富，其，其精髓可高度概括精髓可高度概括为为“一个核心、一一个核心、一种种理念、一条主线理念、一条主线” 。突出一个核心以项目成本管理为核心树立一种理念树立“法人管项目”的理念强化一条主线强化项目全过程管控这条主线
