1、第五章素质模型（胜任力模型）n小张和小王同时应聘上某企业的机器维修师岗位，小张和小王同时应聘上某企业的机器维修师岗位，在应聘考核中两人的专业知识与操作能力相似。在应聘考核中两人的专业知识与操作能力相似。企业分配两人分别负责企业分配两人分别负责A A车间和车间和B B车间的机器维修。车间的机器维修。一年之后，统计结果显示，小张负责的一年之后，统计结果显示，小张负责的A A车间机车间机器故障发生率远低于小王负责的器故障发生率远低于小王负责的B B车间。人力资车间。人力资源经理对统计结果颇为不解，小张和小王在应聘源经理对统计结果颇为不解，小张和小王在应聘时成绩相似，为何实际工作成绩相差这么多？是时成
2、绩相似，为何实际工作成绩相差这么多？是小王工作不负责任吗？但经过调查，工人们反应小王工作不负责任吗？但经过调查，工人们反应小王工作十分努力，机器一出故障随叫随到，还小王工作十分努力，机器一出故障随叫随到，还经常加班加点。那么是招聘时所设计的考核方案经常加班加点。那么是招聘时所设计的考核方案有问题？如果是，在专业知识与操作能力之外又有问题？如果是，在专业知识与操作能力之外又是什么因素在影响着他们的绩效？是什么因素在影响着他们的绩效？ 案案 例例1案例2：人力资源经理的困惑第一节第一节 素质及相关概念释义素质及相关概念释义素质n从字面理解，素质一词来源于英语从字面理解，素质一词来源于英语“comp
3、etency”，其意其意思是能力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，思是能力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“素质素质”又被称作为又被称作为“能力能力”、“资质资质”、“才干才干”等，等，常常与英语中的常常与英语中的“competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。等同时使用。n素质研究之父素质研究之父美国著名心理学家大卫美国著名心理学家大卫C麦克莱兰德麦克莱兰德（DAVID C. McClelland）继承并发展了前人的研究成果。继承并发展了前人的研究成果。他于他于1973年在发表的文章年在发表的文章Testing competence
4、 rather than intelligence中提出，传统的性向测验和知识测验并中提出，传统的性向测验和知识测验并不能预测职位候选人在工作中一定会取得成功。麦克莱兰不能预测职位候选人在工作中一定会取得成功。麦克莱兰德也因此倡导用素质模型设计取代智力测验作为预测未来德也因此倡导用素质模型设计取代智力测验作为预测未来工作绩效的方法，在学术界掀起了关于素质研究的高潮。工作绩效的方法，在学术界掀起了关于素质研究的高潮。学者对素质的定义n美国学者理查德美国学者理查德博亚特兹（博亚特兹（Richard Richard BoyatzisBoyatzis）是第一个是第一个写成素质模型开发相关书籍的人。博亚
5、特兹在其有效管理写成素质模型开发相关书籍的人。博亚特兹在其有效管理者：高绩效素质模型（者：高绩效素质模型（BoyatzisBoyatzis，19821982）中，通过将工作中，通过将工作要求、组织环境、个人素质三个对绩效有影响的因素联系起要求、组织环境、个人素质三个对绩效有影响的因素联系起来，扩展了素质模型设计的观点。他还认为，素质是通过对来，扩展了素质模型设计的观点。他还认为，素质是通过对行为的引导而最终影响绩效的。行为的引导而最终影响绩效的。n美国学者莱尔美国学者莱尔M M斯潘塞和塞尼斯潘塞和塞尼M M斯潘塞在所著的工作素斯潘塞在所著的工作素质：高绩效模型一书中指出，素质是在工作或情境中，
6、产质：高绩效模型一书中指出，素质是在工作或情境中，产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当这种生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为素质特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为素质（Spencer & SpencerSpencer & Spencer，19931993）。）。基于此，斯潘塞提出了素基于此，斯潘塞提出了素质的冰山模型。质的冰山模型。n理查德理查德J J马洛比利（马洛比利（Mira bile, Richard J.Mira bile, Richard J.）认为，素质认为，素质是与工作的高绩效相联系的知识、
7、技能、能力或特性。例如，是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。例如，解决问题、分析思维、领导等。解决问题、分析思维、领导等。 素质的构成冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能以咨询公司等代表的企业对素质的界定以咨询公司等代表的企业对素质的界定 n美国Hay顾问公司提出，素质是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个人特征。素质决定了一个人能否胜任某项工作或者很好地完成某项任务。素质是驱使一个产生优秀表现的个人特征。每一个素质都与坚定基础特征的“行为表现”相联系。n美国伟士
8、顾问公司伟士顾问公司（Mercer Inc.）认为，素质就是那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为；无需推断、假设或解释的可观察行为（非单个行为）的集合。n美国盖洛普公司盖洛普公司（The Gallup Organization）提出，在外部条件给定的前提下，一个人能否成功，关键在于能否准确识别并全力发挥个人的天生优势，这种优势是由人的才干、技能与知识组成的，而核心是才干，即个人所展现的自发而持久的，并且能够产生效益的思维、感觉与行为模式。素质素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某
9、项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。高绩效的飞机维修技师& &一般绩效的飞机维修技师： 绩效一般者高绩效者高绩效者步骤n：诊断察看机器访谈主要操作员访谈主要操作员使用机师的口吻和语言，温和的与使用机师的口吻和语言，温和的与他们互动他们互动“稳定心情稳定心情”（正面的关（正面的关心与真心的体贴）心与真心的体贴）注意询问的策略注意询问的策略从机器的功能从机器的功能来暗示（例如不正常的声响）来暗示（例如不正常的声响）正确的聆听正确的聆听分辨重要的字、正分辨重要的字、正面的回应面的回应步骤n+1：修理以直线顺序查找问题尝试更快速的修护（假设）尝试更快速的修护（假设）中途法的找问题顺序中途法的
10、找问题顺序步骤N：后续处理说再见教导主要的操作员教导主要的操作员如何避免问题再发生如何避免问题再发生下一次再碰上问题，如何处理下一次再碰上问题，如何处理案案 例例素质的构成洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得素质的洋葱模型解析Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机知识知识/技能技能 促进团队 交流 影响 战略
11、领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性个性/动机动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力素质构成要素的特点 n通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。n相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改
12、变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。个体素质特征的生理构造机理n基于“大脑优势”的潜在职业素质原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。大脑分工奈德赫曼德的全脑模型善交际的善交际的重感觉的重感觉的重运动的重运动的情绪主导的情绪主导的直觉的直觉的整体的整体的融会贯
13、通的融会贯通的创新的创新的逻辑强的逻辑强的好分析的好分析的重事实的重事实的强调量化的强调量化的有条理的有条理的循序渐进的循序渐进的重规划的重规划的重细节的重细节的左上脑左上脑左下脑左下脑右下脑右下脑右上脑右上脑A 象限B象限C象限D象限分析分析家家组织组织家家梦想梦想家家交际交际家家素质与行为的驱动关系举例1素 质动机动机试图表现得更出色。试图表现得更出色。个性个性很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自我形象认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行 为能有效地能有效地工作，并与工作，并与他人进行沟他人进行沟通交流。通交流。价值观价值观认为自己的
14、工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。素质与行为的驱动关系举例2素质与绩效素质与绩效：个人能力：个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效成就动机 设定目标， 做到尽善尽美。 绩效持续改进， 创新不断。素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。 胜任力模型（素质模型）n胜任力模型是我们在比较了高绩效者与最低可接受的绩效者后得出的一套衡量标准，这个标准由一整套保证担任某个岗位或从事某项工作的员工能够取得高绩效的素质要素及其素质等级所构成。 一是被分析的岗位要获得高绩效应必备哪几种关键的素质； 二是各项关键素
15、质的素质等级是什么，即被考核素质的程度差异与状态的顺序和刻度。 微软微软寻事掌握新短程的能力；寻事掌握新短程的能力；仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力；仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力；扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力；扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力；关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此；关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此；非常强的集中注意力的能力；非常强的集中注意力的能力；对自己过去的工作仍然记忆犹新；对自己过去的工作仍然记忆犹新；注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应。反应。IBM品德优秀；品德优秀
16、；逻辑分析能力、快速、持续学习能力；逻辑分析能力、快速、持续学习能力；环境适应与应变能力；环境适应与应变能力；团队精神与团队协作能力；团队精神与团队协作能力；创新能力。创新能力。联想联想良好的道德素养；良好的道德素养；出色的专业修养；出色的专业修养；敬业的职业态度；敬业的职业态度；危机意识与竞争意识；危机意识与竞争意识；合作意识、善于学习、善于总结。合作意识、善于学习、善于总结。某公司对市场人员和技术人员素质重要程度的排序 素质等级素质等级市场人员市场人员技术人员技术人员1驱动力驱动力/动机动机分析能力分析能力2沟通沟通质量导向质量导向3坚韧性坚韧性/持续性持续性团队工作能力团队工作能力4团队
17、工作能力团队工作能力坚韧性坚韧性/持续性持续性5顾客导向顾客导向主动性主动性/责任感责任感6应变能力应变能力指导能力指导能力素质库n素质库涵盖了在一个企业中所出现的对员工绩效高低有区别性影响全部素质因素，它使我们对素质体系的构成将会有一个全面而系统的认识，使我们不仅知道素质是由哪些方面构成的，还使我们有了具体的评价这些要素的行为指标明细，对我们进行的以素质为基础的绩效考核奠定了可操作化的基础。素质库的编制也是我们下一步建立素质模型，衡量员工素质的起点。 Mcber公司创造的包括有21个核心素质要素的素质库: (一)成就和行动类：成就导向（ACH）、重视次序、品质与精确（CO）、主动性（INT）
18、、资讯收集（INFO）(二)协助和服务类：人际了解（沟通）（IU）、顾客服务导向（CSO）(三)冲击和影响类：冲击与影响（IMP）、组织知觉力（OA）、关系建立（RB）(四)管理类：培养他人（DEV）、命令（DIR）、团队合作（TW）、团队领导（TL）(五)认知类：分析式思考（AT）、概念式思考（CT）、技术/专业/管理的专业知识（EXP）（六）个人效能类：自我控制（SCT）、自信心（SCT）、弹性（FLX）、组织承诺（OC）、其他个人特色和能力，特殊素质、频率不高的素质、选定工作或工作种类的素质等。 素质分级成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标
19、准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。顾客服务导向（CSO）的详细描述： 见资料第二节第二节 员工素质模型与企业人力资源管员工素质模型与企业人力资源管理理员工素质模型与企业核心竞争力的构建 构建基于核心竞争力构建基于核心竞争力要求的战略目标要求的战略目标素质模型核心能力核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等）员工素质模型与企业人力资源管理 组织职责要求人员能力要
20、求客户满意员工满意使命与追求战略目标人力资源战略核心价值观人力资源管理技术、制度、机制、流程人力资源管理系统培训开发人才规划素质模型绩效管理薪酬管理企业要成为什么?员工要成为什么?从理念层面要求企业与员工怎么做?企业应该怎么做?员工应该怎么做?人力资源系统轮状模型 企业战略目标绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理素质模型战略性人才规划企业并购与重组继任者计划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人员甄选与调配在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。员工素质模型与员工个人的职业生涯
21、发展 n从员工实现个人职业生涯发展的角度而言，素质模型实际上为员工规划个人职业发展确立了基点与有效路径，员工从此能够依据自身的素质特点，结合企业对核心专长与技能的要求，获得胜任愉快的职业能力，并真正实现企业目标与个人目标的结合。n而所谓“胜任愉快”，主要是指员工通过个人能力的提升提高了工作绩效，并在“愉快”地获得企业回报的同时，实现了自我价值。n因此，素质模型是企业内各个业务系统中员工培育适应企业核心能力要求的核心专长与技能，并基于此规划个人成长路径的一种有效的辨别工具。 企业员工素质模型的框架 n1、按素质构成要素分类：基础素质：一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但不足以区
22、别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称“门槛素质”。例如，对于一名销售业务员而言，其基础素质是指了解产品的基本知识，填报发票与送货单的技能等等。 特殊素质：能够区别普通员工与绩优员工的素质。例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标定得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高，这种素质（亦称“成就导向”）就是区别绩优与一般绩效的关键素质。 企业员工素质模型的框架n2、按组织所需要的核心专长与技能分类：通用素质：那些与企业核心价值观、文化等相匹配的素质。例如，作为一些生产型的工厂或作坊，流水线上下游之间的配合、协作十分重要，那么“流程中人（团队合作）”就是与该企业基本文化与管理风格相匹配的一项通用素质
23、。 可迁移素质：领导力素质和管理者素质。 专业素质：员工为完成其职责所需具备的素质，其分类是基于有效支撑企业战略与相对稳定的原则进行的，通常包括技术研发、生产作业、营销、战略、人力资源、财务、IT等 素质模型框架通用素质领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有胜任能力模型整体构架经营基本能力经营基本能力领导力领导力核心价值观核心价值观核心胜任能力核心胜任能力公司全员都必须具备的能力，是公司价值观和公司文化的反映基本胜任能力基本胜任能力在多个角色中都需要的能力，但重要程度和精通程度有所不同
24、，或行为表现有所不同专业胜任能力专业胜任能力在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能=+公司胜任能力模型公司胜任能力模型 研发基本能力研发基本能力职能基本能力职能基本能力销售基本能力销售基本能力市场基本能力市场基本能力企业愿景企业愿景企业使命企业使命客服基本能力客服基本能力公公司司领领导导领领导导力力部部门门领领导导领领导导力力企企业业策策划划专专业业能能力力财财务务管管理理专专业业能能力力计计划划发发展展专专业业能能力力人人力力资资源源专专业业能能力力行行政政事事务务专专业业能能力力工工程程建建设设专专业业能能力力勘勘查查专专业业 能能力力大大客客户户专专业业能能力力研研发发专专业业 能能力力
25、传传输输专专业业 能能力力渠渠道道专专业业能能力力综综合合管管理理专专业业能能力力公公司司产产品品专专业业能能力力个个人人品品牌牌专专业业能能力力技技术术支支持持专专业业能能力力质质量量管管理理专专业业能能力力计计费费专专业业能能力力客客户户服服务务专专业业能能力力调调研研策策划划专专业业能能力力客客户户管管理理 专专业业能能力力企业核心竞争能力企业核心竞争能力领导力领导力公司高层领导及经理都必须具备的管理业务及团队的能力核心胜任能力核心胜任能力第三节第三节 员工素质模型构建员工素质模型构建建立员工素质模型的流程 素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1 选定职位选定职位 选择绩优
26、人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息收集数据、信息归类与编码归类与编码 提炼素质项目提炼素质项目 描述素质特征描述素质特征 建立素质模型建立素质模型 对素质模型进行对素质模型进行评估与验证评估与验证 选择标杆企业进选择标杆企业进行比较行比较 确认素质模型确认素质模型 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划战 略行为事件访谈法n什么是行为事件访谈法？行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由美国哈佛大学心理学教授麦克莱
27、兰德（David C. McClelland）开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。“行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：（1）这项工作是什么？ （2）谁参与了这项工作？（3）访谈者是如何做的？ （4）为什么？（5）这样做的结果怎样？ 行为访谈法举例行为事件访谈法的STAR工具事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面
28、（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？STAR工具构建方法行为事件访谈法专家小组评价中心问卷调查优势准确度高；便于用关键行为事件访谈对任职者进行评价和考核操作方便，节省人力、财力和物力;便于专家对候选人直接进行素质评定和考核在模拟情境中可直接观察到行为表现；准确度较高；便于用评价中心对任职者进行评价和考核实施省时省力；便于用360反馈对任职者进行评价和考核不足人、财、
29、物投入较大；对访谈者要求非常高；所需的样本量较大，不易获取不够全面；准确度不够高人、财、物投入较大；运用评价中心技术的专业要求较高问卷编制和设计复杂，对人员专业性要求高；效度高一般中一般酒店高层管理人员的8大类素质： 自我管理能力战略规划能力执行能力思考能力沟通能力交际能力领导能力行业知识企业一般管理岗位的素质模型：素质等级素质等级关键素质关键素质6 6冲击与影响力（冲击与影响力（IMPIMP）6 6成就倾向（成就倾向（ACHACH）4 4团队与合作精神（团队与合作精神（TWTW）4 4分析式思考（分析式思考（ATAT）4 4主动积极（主动积极（INTINT）3 3培育他人（培育他人（DEVD
30、EV）2 2自信心（自信心（SCFSCF）2 2直接直接/ /果断性（果断性（DIRDIR）2 2寻求资讯（寻求资讯（INFOINFO）2 2团队领导力（团队领导力（TLTL）2 2概念式思考（概念式思考（CTCT）1 1专业知识专业知识/ /专门技术（专门技术（EXPEXP）分析资料、建立素质模型分析资料、建立素质模型素质要项举例:素质模型举例验证素质模型的效度验证素质模型的效度n一种方法是，可以选择第二个效标样本来搜集他们的信息，看建立的素质模型是否可以预测出第二个样本中的高绩效者与绩效一般者。n另一种方法是，依照素质模型，甄选具有这类素质的人员或训练人员的这些素质，看这些人在未来是否会表
31、现得更好。第四节第四节 员工素质模型的应用员工素质模型的应用员工素质模型的应用甄选调配甄选调配绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理培训开发培训开发 建立联系组织能力建立联系组织能力与人才需求的平台与人才需求的平台 提供测评手段提供测评手段与参考依据与参考依据 明确绩效改进的明确绩效改进的目标与方向目标与方向 界定薪酬支付界定薪酬支付的标准的标准战略性人才规划战略性人才规划核心人才管理核心人才管理继任者计划继任者计划并购中的并购中的HRM 提供培训内容与投提供培训内容与投入选择的指导入选择的指导 发现并培养高素质发现并培养高素质人才的基础人才的基础 选拔与培养继任人选拔与培养继任人选的依据选的依据
32、保留并选拔企业关键人才的依据保留并选拔企业关键人才的依据素质模型与潜能评价素质模型与潜能评价 继任者计划继任者计划 甄选调配甄选调配 绩效管理绩效管理 战略性人才规划战略性人才规划 核心人才管理核心人才管理结果结果运用运用 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 并购中的并购中的HRM素质模型在人力资源系统中的应用素质模型在人力资源系统中的应用 潜能评价工具的选择潜能评价工具的选择 潜能评价方法设计潜能评价方法设计 潜能评价实施潜能评价实施素质模型与潜能评价建立素质模型建立素质模型开发潜能评价的工具与方法开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价实施潜能评价 归纳整理被评者的素质分析结归纳整理被评者的素
33、质分析结果；果； 将结果应用于以将结果应用于以 有效开发与利有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管用核心人才为目标的人力资源管理各环节。理各环节。 选择与使用合适的工具与方法；选择与使用合适的工具与方法； 发育并培养精干的专职评价人发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。并为员工答疑解惑。 界定企业战略与核心能力，界定企业战略与核心能力，进而素质定义。进而素质定义。 依据特定的流程开发并构依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。建各职类职种的素质模型。 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略从企业层
34、面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；目目 标标 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。心人才的管理与开发。素质模型与潜能评价能力差距能力差距!了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。宝洁案例：人力资源部门所要求的技能项及根据技能项组宝洁案例：人力资源部门所要求的技能项及根据技能项组合转变形成的技能砖合转变形成的技能砖宝洁：通过技能矩阵盘点和发展组织能力宝洁：通过技能矩阵盘点和
35、发展组织能力部门技能达标率部门技能达标率 = 部门实际技能水平部门实际技能水平/部部门基本需求门基本需求*100%=38%素质模型与招聘甄选确定招聘确定招聘甄选需求甄选需求界定所需的素质界定所需的素质要求要求选择招聘渠道选择招聘渠道 选择合适的媒体或招选择合适的媒体或招募中介机构募中介机构内部发布职位空缺信内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮息，实施竞聘或工作轮换。换。 明确关键的专业技能明确关键的专业技能素质与通用素质要求素质与通用素质要求界定特定职位的素质界定特定职位的素质等级等级 依据战略型人才规依据战略型人才规划，确定人员与职划，确定人员与职位变化位变化因调配与临时项目因调配与临时项
36、目/特殊任务带来的人特殊任务带来的人员需求员需求实施招聘甄选实施招聘甄选 计划并执行面试计划并执行面试使用适当的评价工具使用适当的评价工具作出甄选决策作出甄选决策 让适合的人做适合的事让适合的人做适合的事明确招聘甄选对人的素质要求明确招聘甄选对人的素质要求建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统素质的人力资源管理系统目目 标标 【面试案例】对团队合作能力的考查面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。事件。n提
37、问要点：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人提问要点：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人（进一步了解其合作的动机），你当时承担什么样的职责？你们（进一步了解其合作的动机），你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？被考核者陈述：被考核者陈述：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应
38、该说是在事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得学校里面，环境也比较好，就兜一圈
39、，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。还是一起做出来的吧。” 案案 例例团队合作最高一级的解释：积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛：积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛：在承认群体成员因观点不同而存在分歧的基础上，通过在承认群体成员因观点不
40、同而存在分歧的基础上，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求同存异；同存异；调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高群体的凝调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高群体的凝聚力；聚力；设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。加权绝对差值法： n【举例】用“加权绝对差值法”来计算某员工的四项素质要素得分值与两个岗位，即“公司研发专家”、“生产部门经理”的匹配程度： 案案 例例员工的素质与公司研发专家的匹配计算情况： n不匹配程度=加权绝对值/工作要求总数4533013.6%；n 匹配程度=1-13.6% = 86.4%素质要素工作要求个人得分差值差异的加权值加权绝对值成就动机90955315专业知识9080-10220认知能力9595030影响力5545-10110总数33045员工的素质与生产部门经理的匹配计算情况 n不匹配程度=加权绝对值/工作要求总数20528073.2%；n匹配程度=1-73.2%=26.8% 素质要素工作要求个人得分差值差异的加权值加权绝对值成就动机509545145专业知识608020120认知能力859510220影响力8545403120总数280205
