1、第一节 中小企业组织结构PARTONE 企业行为主体的构建企业行为主体的构建一、明确企业的组织形式一、明确企业的组织形式 迄今为止，企业组织形式主要有以下三种： 1.个人企业 2.合伙企业 3.公司企业企业组织结构设计分类正式组织非正式组织二、组织结构的内涵 狭义的组织结构是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。 广义的组织结构，除了包含组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。三、组织结构的主要影响因素企业的战略目标企业经营所处的环境因素企业所采用的技术及企业的规模因
2、素考虑企业的人员和文化二、纵向分工结构 纵向分工结构的基本类型： 1、高长型组织结构：是指具有一定规模的企业内部有很多管理层次。 2、扁平组织结构。是指具有一定规模的企业内部管理的层次较少。（2）纵向分工结构内部的管理问题 1、集权与分权。 集权是指：企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。 分权是指：将全力分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。 2、中层管理人员的人数。 3、信息传递 4、协调与激励2、横向分工结构的基本类型创业型组织结构职能制组织结构事业部制组织结构M型企业组织结构国际化经营企业的组织结构a) 创业型组织结构 创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。 创业型
3、组织结构是一种最早的、最简单的组织结构。这种组织结构没有职能部门，从最高管理层到最低管理层实现直线垂直领导。 创业型组织结构有什么优缺点 优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点：弹性较小，缺乏专业分工、依赖于该中心人员的个人能力；组织结构简单、运行不规范、集权度高。 2）职能制组织结构。是一种按职能划分部门的纵向职能结构，即U型结构。 企业内部按职能（如生产、销售、财务等）划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。3）事业部制组织结构 实行“集中政策、分散经营”，是一种高度集权下的分权管理体制。事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分
4、离。 根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责。 事业部是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责。 4）M行企业组织结构 M型结构将企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。 5）国际化经营企业的组织结构 包括国际事业部、国际子企业、全球产品、跨国企业。四、中小企业组织结构设计的基本要素 1、工作专门化 2、部门化 3、命令链 4、控制跨度 5、集权与分权 6、正规化1 1、组织结构分
5、类、组织结构分类：直线职能制组织MIBIVI职能制组织直线制组织矩阵管理制组织 直线制： 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。职能制：职能制： 职能制又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。 职能制组织结构的优点包括：职能制组织结构的优点包括： （1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济； （2）有利于培养职能专家； （3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高
6、； （4）董事会便于监控各个部门。职能制组织结构的缺点包括：职能制组织结构的缺点包括： （1） 横向协调差。 （2） 适应性差。 （3） 企业领导负担重。 （4） 不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。直线职能制：直线职能制： 把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。矩阵管理： 矩阵管理是一种组织结构的管理模式，由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定
7、的任务（项目）而共同工作。2、非正式组织：、非正式组织： 任何正式组织之中都有非正式组织存在，二者常常是相伴而存的。非正式组织和正式组织的最大区别是前者没有共同的目标，它的成员和形成是不定的，经常变动的。三、明确企业的部门设置三、明确企业的部门设置 在将整个企业的工作或活动进行明确分类的基础上，加以科学的综合，就形成我们通常所说的部门。它是企业的主管人员实现有效管辖的一个特定区域。划分部门的目的在于确定企业中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责明确，实现企业目标。部门的划分同样也是CIS的有机组成部分，它的合理与否同样也影响着CIS能否得到彻底的贯彻执行。 1.部门划分的方法 2.划
8、分部门的原则 四、确定管理幅度与层次四、确定管理幅度与层次 管理幅度是指一名主管人员直接领导和管理下属的人数。主管人员要想有效地领导下属，必须认真考虑自己究竟能管辖多少下属。超过了一定的幅度，就必须增加一个管理层次。管理层次是指管理指挥系统的等级。 较大的管理幅度意味着较少的管理层次，较小的管理幅度意味着较多的管理层次。管理层次多，管理幅度小，组织结构呈现“高耸”形式；反之，呈现“扁平”形式。 “高耸”结构的优点是：管理严密，便于严格监督和控制；上下级易于协调。 缺点是：管理层次多，增加了费用开支；决策传达的时效性和准确性差；容易影响下级人员的创造性。 “扁平”结构的优点是：由于管理层次少而使
9、管理费用降低，信息交流速度快；由于管理幅度大成员有较多的自主性和创造性。 其缺点是：不能严密监督下级工作，上下级协调较差。五、授权五、授权授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权的合理与否，直接决定了一个企业的决策效率、决策风格和行为特点。授权的原则包括： 1权力和职责的对等 授权必须具有足够的范围，以使分派的职责得以完成。 2责任的绝对性 权力与职责可以被分派给下级，但对上级的责任，既不能分派，也不能委任。一个管理者为完成工作负有某些职责，即使其下属人员也有一部分责任，但该管理者自己不能推卸掉他对该项工作的最后责任。 3命令的统一 命令的来源应当
10、统一，一个下级只从一个上级接受分配的职责和授予的权力，并仅对这个上级负责。否则，多头授权，将使被授权人无所适从。一、企业内部管理制度与规范 管理制度可分为规章制度和责任制度。 规章制度偏重于工作内容、范围和工作程序、方式，如管理细则、行政管理制度、生产经营管理制度等。 责任制度侧重于规范要求与责任、职权和利益的界限及其相互关系。 通过有效的制度进行科学管理，才能提高企业的发展效率。1、建立健全的各项管理制度 管理制度涉及企业管理体制模式、企业领导工作原则与权限、企业各项规章制度与工作守则、企业经济管理责任制度等方面。2、各职能部门管理制度的建立 企业的职能部门是有计划地组织落实相关职能规划的主
11、体责任部门。第二节 企业文化PARTTWO梅贻琦先生 大学，非大楼之谓也，乃大师之谓也。 -清华大学终身校长梅贻琦 大学，大楼、大师，缺一不可。第一节、文化一、文化的概念 1、中国古代的文化概念 “文化”一词在我国早就出现。最早可以追溯到易贲卦的彖传。其中有所谓“观乎天文，以察时变，观乎人文，以化成天下” “古人所说的“文化”包括文治、教化和礼乐典章制度等涵意，基本属于社会上层建筑。余秋雨先生的观点 文化，是精神价值和生活方式上的共同体。 中华文化，是中国人在精神价值和生活方式上的共同约定。 君子人格在两岸经贸论坛上的专题报告 2009、7、11 细究起来，与现代所说的“文化”概念尚有一定差距
12、。文化的沟通中央电视台文明之旅：中华文化的延续与发展-余秋雨 2011、7、11当年他的一本文化苦旅风靡大陆，他的另一本书籍山居笔记在台湾得到了首发权并引起岛内轰动。不仅著作热销，他多次赴台访问讲学。近十多年来，他更加频繁地往返两岸，甘当中华文化的耕耘者和传播者。 文化的沟通，是可以跨越一切障碍的沟通。从训诂学看“文化” “文” 通假 “纹” 说文解字：文，错画也，象交文。 朱芳圃：殷同文字释丛：“文，文身之文，象人正立形，刻画之文饰也”。 文身（纹身），在身上刺画花纹或字。2、现代意义上的文化 我们今天所说的“文化”与我国古文里的“文化”含义不尽相同。现代所用的“文化(Culture)”概念
13、是19世纪末从日文转译过来的，其源出于拉丁文的“Cuhura”一词，原意为耕耘、耕作，后来被引申为对自然界的开拓。 学者们一般倾向于把文化分为“广义文化”和“狭义文化”两个层次来分别加以描述。 企业里的三种人企业里的三种人奉献奉献者者打工者打工者偷懒者奉奉 献献打打 工工偷偷 懒懒企业三种人的转化（一）评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐使偷懒者变成打工者或逃离公司逃离逃离奉奉 献献打打 工工 偷偷 懒懒企业三种人的转化（二）奉献者经常吃亏由投入回报投入=回报打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入 回报使偷懒者变得越来越多离开公司离开公司无能者、懒惰者进入无能者、懒惰者进入企业
14、文化与企业人企业文化与企业人“广义文化”与“狭义文化” 广义文化：是社会和人类在历史上一定的发展水平。它表现为人们进行生活和活动的种种类型和形式，以及人们所创造的物质和精神财富。 苏联大百科书(1973) 狭义文化：指人们的精神生活领域，首先表现在是精神成果的总和。 一、企业文化的概念 目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。企业文化的内涵 人大劳动人事学院人大劳动人事学院彭剑锋彭剑锋形成组织效能的形成组织
15、效能的共同认知系统共同认知系统大家都能认可的大家都能认可的习惯性行为方式习惯性行为方式隐含在价值观背后的隐含在价值观背后的基本假设系统基本假设系统企业成员间达成的企业成员间达成的团队心里团队心里二、企业文化的要素中心要素：价值观念、精神境界、理想追求催化要素：教育培训、科学技术、文学艺术、规章制度。物质要素：物质产品、技术服务、环境保护、社会赞助、劳动条件。习俗要素：风俗、习惯、传统、仪式行行 为为观观 念念习习 惯惯规规 范范氛氛 围围企业企业文化文化时代环境时代环境社会文化社会文化传统观念传统观念三、企业文化的结构 一、企业文化表层-物质文化 二、企业文化浅层-行为文化 三、企业文化中层-
16、制度文化 四、企业文化核心-精神文化四、企业文化的功能 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能 稳定功能案例：肯德基的培训案例教育培训基地：教育培训基地：员工学堂员工学堂内部培训制度：内部培训制度：分门别类分门别类横纵交流：传播横纵交流：传播肯德基理念肯德基理念1、教育培训基地：员工学堂 肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地教育发展中心。 这个基地成立于年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。 中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格
17、、人力成本管理和团队精神等。培训书目： 如何同心协力做好工作 基本管理 绩效管理 项目管理 个好习惯 谈判与技巧 肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。 因此，教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。 这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中国的所有员工的智囊部门、中枢系统。2、内部培训制度：分门别类 肯德基的内部培训体系分为： 职能部门专业培训 餐厅员工岗位基础培训 餐厅管理技能培训 职能部门专业培训 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜全
18、球餐饮集团 中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。 餐厅员工岗位基础培训 作为直接面对顾客的“窗口”餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。 从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。 从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。3、横纵交流：传播肯德基理念 （1）内部纵向交流：为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工
19、活动，进行内部纵向交流。 记者采访的一位选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员说 在肯德基的餐厅，她学到的最重要的东西就是团队合作精神和注重细节的习惯。当然，这些对思想深层的影响今后会一直伴随他们，无论是在哪里的工作岗位工作。 （2）行业内横向交流。肯德基从年月日起开始强化对外交流，进行行业内横向交流。 肯德基和中国国内贸易局已经共同举办了数届“中式快餐经营管理高级研修班” 为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，市场与产品定位，产品、工艺、设备的标准化，快餐店营运和配送中心的建立等等。五、员工激励五、员工激励 员工激励是一种领导行
20、为和奖惩制度，因而，其本身就是员工激励是一种领导行为和奖惩制度，因而，其本身就是CISCIS的内容的内容之一，也是实施之一，也是实施CISCIS的重要体现。对员工的激励方式多种多样，比较常用的的重要体现。对员工的激励方式多种多样，比较常用的有：有： 1 1物质奖励物质奖励 2 2关怀激励关怀激励 3 3荣誉激励荣誉激励 4 4榜样激励榜样激励 5 5目标激励目标激励 6 6参政激励参政激励 7 7职位升迁职位升迁六、员工行为规范六、员工行为规范 （一）员工行为的重要作用 （二）员工行为规范策划的主要内容 1.仪表仪容的规范 2.岗位纪律 3.工作程序规范 4.待人接物规范 5.环境与安全规范
21、6.素质与修养要求肯德基个人仪容、仪表要求肯德基个人仪容、仪表要求 我们是属于食品服务行业，整洁地仪容对顾客极为重要，因此在上班时你必须梳戴整齐，展现专业地服装仪容，我们要求你特别注意如下事项： 1. 工作时，必须穿戴整洁地深色防滑皮鞋，必须穿袜子。 2. 女性可化淡妆，男性不可蓄胡须。 3. 根据卫生要求，在生产区工作时间不可戴任何首饰及手表。 4. 女性头发应当梳理整齐，不得遮面；男性前发不过耳，后发不可越领。 5. 手指甲应修剪整齐并不可涂抹指甲油。 6. 在工作开始前，休息后回到工作区域或任何手可能变脏的时候，必须洗手消毒。 7. 如果你患的疾病有传染性，如重感冒或传染性眼炎，餐厅管理
22、组有权要求你暂不上班，待健康情形完全恢复再开始工作。七、决策行为七、决策行为 决策是指企业管理人员在调研分析的基础上为解决某一问题而制定行动方案并在所有备选方案中择优的过程。科学、有效的决策行为是企业导入BIS的目的之一，也是BIS设计的主要内容。 各级领导者的决策行为是否科学、有效，首先要看是否按照科学的程序进行决策。一般而言，决策的程序按照以下步骤进行： 1发现问题。确定目标。 2调研分析，寻找原因。 3拟定各种解决方案。 4评价和选择最优方案。 5决策的执行与检查。 6决策调整。八、领导行为八、领导行为 领导行为是企业行为识别系统的有机组成部分。另一方面，领导行为的科学与否在很大程度上决
23、定着BIS是否能得到彻底贯彻执行。 1.领导者的素质 2.领导作风 3.领导的艺术 九、内部沟通九、内部沟通正式沟通非正式沟通 正式沟通:在企业内根据明文规定进行信息传递与交流。如企业内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期交流等。分下向、上向、横向和外向沟通几种方式。 非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通。这些途径繁多且无定向，例如，同事之间随意交谈、亲朋好友之间的传闻等。对于非正式沟通，领导者要尽量做到：正本清源，使信息正式公开化；避免员工过于闲散，使员工对企业领导产生信任和好感。案例：摩托罗拉员工沟通方式IDE（Individual Dignity Ensured肯定个人尊严）
24、：肯定个人尊严）： 这是摩托罗拉创新的沟通方式，使每个摩托罗拉员工都得到理想的个人发展及最佳的工作环境；I Recommend（我建议）：我建议）：书面形式提出对公司各方面的意见建议，“全面参与公司管理”；Speak Out（畅所欲言）：畅所欲言）：这是一种保密的双向沟通渠道，如果员工要对真实的问题进行评论或投诉，应诉人必须在3天之内对隐去姓名的投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式反馈本人，全过程在9天内完成；GM Dialogue(总经理座谈会总经理座谈会):每周四召开的座谈会，大部分问题可以当场回答，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。案例：摩托罗拉员工沟通方式Newspa
25、per and Magazines(报纸与杂志报纸与杂志):内部报纸名为大家庭，内部有线电视台叫做内部报纸名为大家庭，内部有线电视台叫做“大家庭大家庭”电电视台；视台；DBS(每日简报每日简报):方便快捷地了解公司和部门的重要事件和通知；Townhall Meeting(员工大会员工大会):由经理直接传达公司信息；由经理直接传达公司信息；Education Day(教育日教育日):每年重温企业文化、公司历史、公每年重温企业文化、公司历史、公司理念；司理念；Notice Board(墙报墙报):Hot Line(热线电话热线电话):2424小时有人值守；小时有人值守；ESC (Employee
26、Steering Committee 职工委员会职工委员会):是员工是员工与管理层直接沟通的另一座桥梁。委员会主席由员工关系部与管理层直接沟通的另一座桥梁。委员会主席由员工关系部经理担任；经理担任；Skip Lever(超级对话超级对话):与间接的下属的对话。与间接的下属的对话。阿里巴巴集团制度 从建筑到员工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，到底什么是阿里文化？企业文化是如何影响企业的？ 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在
27、这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。融入项目培训：上岗后，新员工还将接受3-6个月融入培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。阿里打造文化的五大工具阿里打造文化的五大工具文化道具文化道具1传承布道传承布道2制度与文化的协同制度与文化的协同3固定仪式固定仪式4故事传播故事传播5 文化道具 阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作
28、中换个角度看问题。 传承布道 阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 制度与文化的协同 阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。 固定仪式 每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云
29、都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。 故事传播 阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。鼓励轮岗 阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗
30、，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。阿里人才管理秘籍 人才观 “人才可以培养出来的。”什么是“培”？“培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是“养”？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。”马云 2招聘战略 在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这
31、一原则。 3员工培训战略 “一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。马云 诠释企业对新员工进行入职培训的目的 新员工培训的策略-“五行拳” 4马云的用人观 “阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”马云 马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。 5员工激励模型 激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，这样才能留住人才。 6员工管理 马云注重给
32、员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿地留在自己的公司，为实现百年企业的梦想而共同奋斗。 7员工考核 优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可；而不努力的员工则是希望谁也不知道。留住好的优秀员工，淘汰差的员工，绩效考核是很有效的方法。良好的绩效评估系统，可以使企业甄别出优秀的人才，并因此使双方都大大受惠。 8培训企业“干部” 一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。领导要真正树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要有一个班子，有了班子，才能群策群力。 9留才策略 阿里巴巴在整合雅虎中国的过程中，合理安置了雅虎中国的优秀人才还发明了被人津津乐道的留人四宝：远景吸引高管；事业和待遇留住中层；不变薪酬福利安定员工；注资员工，感情银行。
