1、供应链管理 供应链以及供应链管理 供应链管理的意义 供应链管理的七大特点 供应链管理涉及的问题 物流对策 信息流对策内容概要供应链的定义供应链的定义 供应链（Supply Chain）是指从物料获取到加工为成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门的业务活动及其相互关系构成的网络，包括物料来源、产品生产、运输管理、仓库管理以至需求管理。供应链实际上是由产品生产和流通过程中的原材料供应商、生产商、运输商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络系统。 供应商制造商分销商零售商消费者供应链结构示意图供应商供应商 制造商制造商 仓储和配送中心仓储和配送中心 客户客户物流物流信息流信息流供应链的结构
2、模型供应链系统的分层结构供应链管理产生的背景供应链管理产生的背景21世纪世纪竞争趋势竞争趋势对产品服务的期望越来越高产品品种数量膨胀对交货期要求越来越高产品寿命周期越来越短大量中小企业倒闭与供应链管理的关系？ 2008年上半年，全国有6.7万家中小企业倒闭，而且都是在广东、浙江等最发达的地区。 我们可以产业链分为6+1环节。所谓6，包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营以及终端零售，1是制造。这六大块能创造的价值应该是90%，制造创造的价值应该是10%。 劳动力已经没有优势了。在整条产业链里面，劳动成本只占不到2.5%，节省成本需要通过产业链的高效整合。供应链管理的产生 一、一、
3、波特波特“价值链价值链”理论的启示理论的启示 1、波特价值链理论的基本内容 每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。（见下图） 价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。 企业的基本价值链企业的基本价值链 2、“价值链价值链”理论的启示理论的启示（1）将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、渠道等
4、过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。 在分析企业的集中优势，即找出企业的核心竞争力时，必须通过对企业的价值链的每一环进行分析，以了解企业在大环境和产业中的地位及优势何在。只有这样，才能有明确的方向和重点制定企业的战略决策。 （2）价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用。 协调一致的价值链，将支持企业在相关行业的竞争中获取竞争优势。 企业可以利用内部扩展的方式来加强价值链的每一个环节，也可通过与其他企业形成联盟来进行。 联盟包括与结盟伙伴相互协调或共同分享价值链。 企业在选择其结盟伙伴时应从价值链的各个环节予以分析，以找出最有利于自身的联盟。 价值链的这种特点启发企业的
5、管理者们形成了供应链管理这一企业管理新模式。 （3）价值链的一个特点是企业的价值链是体现在一个更广泛的价值系统中。 构建供应链以及实施供应链管理其实正是对企业与其供应商、用户的价值链的各个环节重新定位、相互融合的过程。只有通过对企业价值链的分析，才能准确地把握客户的需求和自身的位置，才能合理的构建供应链，实施高效的供应链管理。 二、供应链管理模式的产生二、供应链管理模式的产生 有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体化（Horizontal Integration）”思想兴起 。 “横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”供应链（ Supply Chai
6、n） 。 链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益产生了供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）。供应链管理的定义静态、拓扑结构型定义：SCM强调的是一个网络（企业、供应商、客户、合作伙伴等）重要推论：企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争供应源需求源供应商供应商的供应商间接客户客户企业SCM供应链管理的定义动态、运行机制型定义：SCM强调的是一个过程（对物流、信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制）重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学比较：物流 vs. SCM供应商生产车间分销体系客 户零售商供应链管理的七大特
7、点 以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； 强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包；非核心业务外包； 各企业紧密的合作，共担风险，共享利益；各企业紧密的合作，共担风险，共享利益； 利用信息技术优化供应链的运作；利用信息技术优化供应链的运作； 不断改进供应链的各个流程；不断改进供应链的各个流程； 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求； 降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。抵赖坦白抵赖 坦
8、白囚徒甲囚徒乙？（-1，-1） （- 8，0）（0，-8） （- 5，- 5）猜忌出卖竞争对立从“囚徒困境”说开去有没有其他情况？ 参赛者：将博弈策略编成程序，进行两两对抗，重复将博弈策略编成程序，进行两两对抗，重复多次选择是采取多次选择是采取“合作态度合作态度”还是采取还是采取“对抗对抗”态度态度（和（和“坦白坦白”、“抵赖抵赖”同理），累积计算总的收益同理），累积计算总的收益分数，分数最高者获胜。分数，分数最高者获胜。 Winner: 首先首先“合作合作”，如果对方选择了，如果对方选择了“合作合作”，继续合作，如果对方选择，继续合作，如果对方选择“对抗对抗”，自己下次就选，自己下次就选择择
9、“对抗对抗”，如果对方重新开始合作，自己也重新开，如果对方重新开始合作，自己也重新开始合作始合作。 我是善良的，或者说诚意的 我是强硬的，如果对方对抗，自己也开始保护自己利益 我是宽容的，一旦对方改邪归正，我也继续进行合作 我是明了的，我的策略让对方很明白猜忌出卖竞争对立从“一次博弈”到“多次博弈”信用合作协议联盟“ Tit for Tat ”原则传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系供应商供应商零售商零售商通过扩大通过扩大生产规模生产规模降低成本降低成本通过快速通过快速革新和革新和变化营造变化营造竞争优势竞争优势生产生产营销营销销售销售通过扩通过扩大采购大采购批量增批
10、量增强讨价强讨价还价的还价的能力能力通过维通过维持安全持安全水平以水平以降低库降低库存存以具有竞争以具有竞争力的价格维力的价格维持店内的商持店内的商品品种组合品品种组合采购采购营销营销门店门店价格的价格的领先者领先者物流物流价格和价格和促销促销导向以导向以增加增加需求需求“推推”的战略而不是的战略而不是“拉拉”的战略；的战略；“孤立的孤立的”，不注重，不注重“流程流程”缺乏一致的消费者导向战略缺乏一致的消费者导向战略价格价格供应链管理涉及的问题案例：香港利丰集团的供应链管理 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链
11、管理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，迄今已有97年历史。集团2002年营业额逾58亿美元，雇用员工超过18,000名。利丰集团于1906年在广州成立，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。 从1906年至今，利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的演变（如图1所示） 代理采 购 公司无边界生产虚拟供应链虚 拟 生产企业所创造的附加值图1 利丰集团业务模式的动态演化路径t消 费 者 需求产品设计市场推广、销售、客户服务制 造 商 选择分销及物流管理货物组装出口清关手续品质检查生产监管生产计划原 材 料 采购图2 利丰集团
12、的虚拟供应链（一）信息集成中心原材料供应商制造商其它伙伴消费者零售商物流服务提供商 图3 利丰集团的虚拟供应链（二）供应链管理中的问题（供应链管理中的问题（1） 预测不准：各成员各自做预测，彼此互不相干，根据的资料仅限于下游直接客户的订单，导致长鞭效应(bullwhip effect)，对未来的需求掌握度极差。 需求不明：只知道客户买了多少，不知道客户卖掉多少，无法掌握真正的需求。 供料不稳：对上游供货商之产能及库存无法掌握，导致材料供应不稳定。 合作差：同业间无法调拨、互通有无，各自持有高额库存，无法共担风险(risk pooling) 。 供应链的问题（供应链的问题（2） 协调差：供应链成
13、员协调差造成不必要的不确定性。 库存高：太多的需求供给不确定性及缺乏互信导致各成员的库存极高。 前置时间太长：产品从工厂、配销中心、到零售商花费太多时间，导致成本过高。 数据处理繁复：各成员间无法交换数据，太多数据重复输入。 流程中断：就算能交换数据，也不能共享流程，从原材料供应到完成品消费，企业流程无法连贯。 供应链的问题（供应链的问题（3） 设计不当：产品及制程设计未考虑到供应链(运筹成本)。 设变不顺：无法上下游协同设计，设变沟通不良。 管理不周：管理未顾及整条供应链，例如供应链的库存配置不当。 衡量失真：缺乏供应链之衡量指标，例如客户服务水平的定义不正确。 对策：物流方面对策：物流方面
14、 越详细的销售预测越准还是越不准？ 相同的服务水平下，产品之零组件共享性越高库存越高或低？ 相同的服务水平下，集中式仓库和分布式仓库，何者库存较低？ 订货频率越高，库存越高或越低？ 还有那些因素会影响以上问题的答案？ 风险共担（风险共担（Risk Pooling） 跨产品风险共担(across product)：以产品族的方式管理。- ATO 跨空间风险共担(across space)：合并不同地点的库存。- centralized inventory, transshipment. 跨时间风险共担(across time)：以拉式补充材料，订货区间小于前置时间。 跨产品风险共担跨产品风险共担
15、 产品群的预测比个别产品的预测准。 产品群所需的安全存量比个别产品安全存量的加总低。 产品应朝高的零件共享性设计，共享性越高库存越低，又可兼顾产品的多样性。 接单方式应采接单组装(ATO)，只库存共享零组件，不库存完成品。 什麽是推迟定制？推迟定制是指在设计产品时，将产品的制造和订单执行过程尽可能地标准化，推迟客户差异点，在提高客户价值的同时，提高了资产利用率。产品标准化之前产品标准化之后定制点定制点定制点定制点延迟差异化战略将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统 推动部分 无差异化的产品按长期预测进行生产和配送 拉动部分 差异化的产品则根据市场需求作出反应需求需求需求预测需求预测推动部分
16、推动部分拉动拉动部分部分正常产销正常产销延迟差异化延迟差异化延迟对降低库存种类方面的影响延迟对降低库存种类方面的影响 品种品种- 供应链漏斗供应链漏斗品种量品种量供供 应应 链链 AB 输入物资输入物资 产成品输出产成品输出 ABBenettonBenetton的延迟战略的延迟战略染色的毛线染色的毛线成品毛衣成品毛衣织衣织衣消费者消费者a)原来设计的加工工艺原来设计的加工工艺成品毛衣成品毛衣消费者消费者b)采用延迟策略的加工工艺采用延迟策略的加工工艺织衣织衣白色的毛衣白色的毛衣染色染色案例：HP打印机供应链HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超
17、过22000类；Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。案例分析总机装配(各类打印机成品，配件说明书)集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者北美经销商 分销中心(欧洲代理商)供应商供应商电源插件生产供应商打印机箱制造供
18、应商供应商 分销中心(北美代理商)案例：HP打印机供应链总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者北美经销商 分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元供应商HP 喷墨打印机的推迟定制制造、本地化分销本地化、分销制造推迟定制小结 通过实施“推迟定制”可以使企业大大改进其供应链 推迟定制使大量客户化的效益更加明显，打开企业通向市场的大门 在产品设计的前期就应考虑推迟定制 只有企业各部门（设计、工艺、制造、采
19、购、销售、物流）的充分协作，才能有效实现推迟定制策略。零部件制造商零部件制造商 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用户用户1980 传统的供应链传统的供应链用户需求用户需求零售商需求零售商需求分销商户需求分销商户需求总装需求总装需求拉动拉动推动推动推动推动推动推动几个星期几个星期几个星期几个星期几个月几个月几个月几个月零部件制造商零部件制造商 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用户用户1990 精益供应链精益供应链用户需求用户需求看板看板看板看板看板看板拉动拉动拉动拉动拉动拉动拉动拉动3-5个星期个星期5-7个星期个星期几个月几个月几个月几个月零部件制造商零部件
20、制造商 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用户用户1995 集成化的敏捷供应链集成化的敏捷供应链用户需求用户需求总体的用户需求总体的用户需求全球物料全球物料计划系统计划系统推动式计划推动式计划拉动拉动拉动拉动拉动拉动推动推动一个星期一个星期一个星期一个星期2个星期个星期几个月几个月库存信息库存信息库存信息库存信息库存信息库存信息零部件制造商零部件制造商 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用户用户2000 用户化的敏捷供应链用户化的敏捷供应链单个的用户需求单个的用户需求Internet信息系统信息系统用户需求用户需求拉动拉动拉动拉动拉动拉动四天四天一天一天几个星期
21、几个星期拉动拉动DCretailerretailerretailerCentralized WarehouseTransshipment跨空跨空间间风险风险共共担担转运转运 供应链同阶成员(例如零售商)互相调拨货物。 需仰赖信息系统让供应链成员知道其它成员的库存。 需要快速的运输功能(如专业快递公司) 。 相同老板的零售体系较容易做到。 独立经销商则需焦点公司的统合，以建立良好关系。 QOPSSQQQ2QOP1.4SS2Q2Q2Q分開：分開：平均總庫存平均總庫存=Q+2SS合併：合併：平均總庫存平均總庫存=Q+1.4SS跨跨空間風險共擔空間風險共擔Centralized Inventory定量
22、定量EOQQOPSSQQQDecentralized InventorySSTBPTBPTBPTBPLTSSTBPTBPTBPTBPLTc: consumption during LT in the 1st caseAvg Invt = c+SSAvg Invt = c/2+SSTBP=2LTTBP=LT跨跨时间时间风险风险共共担担S+cscccS=s2S-SS定期定期TBPSSTBPTBPTBPTBPLT=2TBPExample: Order everyday, ship to DC next day, arrive store in 2 days.跨跨时间时间风险风险共共担担对策：信息流方
23、面对策：信息流方面 零售商、配销商、及工厂的需求预测，何者较准？为什么？ 零售商下给配销商的订单起伏程度和配销商下给工厂的订单起伏程度，何者较大？为什么？ 零售商下给配销商的订单频率和配销商下给工厂的订单频率，何者较高？为什么？ 当工厂产量才正要提升时，消费者需求已开始下降，为什么？ “牛鞭效应牛鞭效应”的概念及与库存控制的关系的概念及与库存控制的关系 牛牛鞭鞭 牛牛鞭鞭效应效应, , BullwipeBullwipe Effect Effect 供应链中的信息畸变：牛鞭效应消费者订货消费者订货05101520TimeOrder Quantity批发商订货批发商订货05101520TimeOr
24、der Quantity零售商订货零售商订货05101520TimeOrder Quantity制造商订货制造商订货05101520TimeOrder Quantity供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货数量时间消费者需求Bullwhip效应产生的原因效应产生的原因需求预测修正需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大订货批量决策订货批量决策：订货量呈集中的大单价格波动价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应短缺博弈短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)需求数据处理多次重复预测导致需求变化的放大效应提前期越长，放大效应越明显01020304050
25、60TimeQuantity订单批量O rder costsTransportation econom icsM R P jittersIncentives Jan 2Jan 17Feb 1Feb 16M arch 5M arch 20Apr 4Apri l 19M ay 4M ay 21Jun 5Jun 20Jul 5Jul 20Aug 6Aug 21Sep 5Sep 20O ct 5O ct 22N ov 6N ov 21D ec 6D ec 2100.10.20.30.40.50.60.7Tim eO rder Q uantity in M illions of M eters 订单成本
26、 运输经济性 激励措施价格波动高低变化的价格引发前向购买行为1471013161922252831343740434649520200400600800Time in WeekWeekly Quantity货源短缺屯货货源短缺引发屯货，造成幻象订单 IBMMotorolaHPDRAMsMaxtor牛鞭效应的结果牛鞭效应的结果 安全存量的增加 服务水平降低 资源分配效率低 运输成本提高克服牛鞭效应原因原因消除策略消除策略需求数据处理独立性需求信息共享，建立业务伙伴，联合制定决策订单批量限制运输工具共享与集中管理；采用第三方物流服务（3PL）短缺屯货重新设定配货规则，仓库和存货共享最基本的解决方案
27、：信息共享 改进预测准确性POS 数据生产计划制定 改进质量一致性减少波动/平衡生产 降低成本信息替代了实际库存 提高设备利用率实现业务伙伴互联互通是供应链的基础实现业务伙伴互联互通是供应链的基础牛鞭效应解决实例（1） B公司生产面食食品，卖给多家配销公司，配销公司再卖给超级市场。由于B公司只能看到配销公司的订单而不知其实际出货，销售预测不准造成库存太高，前置时间太长。 对策：配销公司不再向B公司订货，而是提供日常出货情报给B公司，由B公司主动出货给配销商(VMI) 。 问题：这个作法可能遭遇什么困难？ 何谓供应商管理库存? VMI(Vender Managed Inventory)是一种以用
28、户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得以连续地改进的合作性策略。VMI的运作模式 VMI是由传统通路产生订单做补货，改变成以实际的或预测的消费者需求做补货。 VMI可应用于供货商与制造商、供货商与零售商等。VMI的作业流程批发商商品制造管理系统促销订单建议订单订单确认供货商订单管理系统预测计划补货配送供货商管理系统库存管理、订购量实施VMI的优点供应商使用VMI可以掌握库存与补货提升客户服务满意度增加库存周转率产生准确预测量及生产时程分销商可以降低库存成本增加资金周转增加库存周转供应链整体加快反应速度降低物流运
29、作成本实施VMI的局限性VMI中供应商和零售商协作水平有限VMI对企业间的信任度要求较高VMI中的决策过程缺乏协商供应商风险加大供应商管理库存系统的架构 需求预测计划模块 配销计划模块需求预测计划模块（1）需求预测最主要的目的就是要协助供货商做库存管理决策，准确的预测可明确让供货商销售何种商品，销售给谁商品，以何种价格销售，何时销售等，而预测所需的参考要素如下： 客户订货历史数据亦就是客户平常的订货数据，可以做为未来预测的需求。 非客户历史资料市场情报，如促销活动资料。需求预测计划模块（2） 需求预测程序如下：需求预测程序如下： 供货商收到批发商最近的产品活动数据，紧接着VMI做需求历史分析。
30、 使用统计分析方法，以客户的平均历史需求、客户的需求动向、客户需求的周期做考虑，产生最初的预测模式。 藉由统计工具可模拟不同的条件如促销活动、市场动向、广告、价格异动等，产生出调整过后的预测需求。配销计划模块（1）最主要是有效的管理库存量，利用VMI可以比较库存计划和实际库存量并得知目前库存量尚能维持多久，所产生的补货计划是依据需求预测模块得到的需求预测、与批发商约定的补货规则(如最小订购量、配送前置时间、安全库存)、配送规则等。在补货订单方面，VMI可以自动产生最符合经济效益的建议配送策略(如运送量、运输工具的承载量)及配送时程。 配销计划模块（2）VMI使用EDI，让供货商与批发商彼此交换
31、数据，交换的数据包括： 产品活动数据 包含可用的、被订购的、计划促销的量、零售销售资料。 计划时程及预测 包含预测订单量、预定或指定的出货日期。 订单确认 包含订单量、出货日期、配送地点等。 订单数据 订单量、出货日期、配送地点等。 实例：台湾家乐福与雀巢VMI运作流程每日9:30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货数据等信息至雀巢公司。9:30-10:30雀巢公司将收到的数据合并至销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。10:30-11:00家
32、乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与品项)后回传至雀巢公司。11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。 建 議 訂 單建 議 訂 單依 確 認 配 置 庫 存進 行 出 貨訂 單庫 存 資 料出 貨 資 料合 併 資 料計 畫 建 議 訂 單可 利 用庫 存計 算確 認 訂 單EDIInterfaceBPCS雀 巢 公 司家 樂 福 公 司实施效果实施效果物流中心到货率物流中心到货率80%80%95%95%90%90%零售店面到货率零售店面到货率70%70%90%90%95%95% 继续改善中继续改善中库存周转库存周转25 25 低于目标值低于目标值15 15订单修改
33、率订单修改率60-70% 10%以下以下销售额销售额增加增加20%2 2、合作关系、合作关系前：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，前：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。后：这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改后：这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。计划。
