1、HYT财务部2008年全面预算管理培训2022年6月9日/第一部分第一部分 全面预算介绍全面预算介绍预算、预算管理和全面预算的概念预算、预算管理和全面预算的概念预算的原则及考虑因素预算的原则及考虑因素预算的目标预算的目标预算与战略的衔接预算与战略的衔接第二部分 全面预算编制预算管理的机制全面预算体系预算模式预算编制流程及方法第三部分 全面预算执行、控制与调整第四部分 全面预算风险目录目录/一、预算和预算管理一、预算和预算管理预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。安达
2、信全球最佳实务数据库预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财政部关于印发关于企业实行财务预算管理的指导意见的通知（财企2002102号）注：注：预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。/预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，是一种公司战略和经营绩效之间的联系工具，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制
3、机制，具有全局性。全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。管理学家戴维奥利所说的全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。预算是公司治理结构下的游戏规则，是与企业战略相配合的战略保障体系，与企业业务流、资金流信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。二、全面预算管理二、全面预算管理/三、预算管理的动因及特征三、预算管理的动因及特征1、管理的迫切需要；2、企业资本经营机制
4、运行的必然需要；3、公司治理结构下的“游戏规则”之一；4、是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算管理的动因预算管理的动因1、一定是涉及未来的；2、一定涉及行动；3、存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）；4、以价值性为主的对资源的协调整合；5、是通过管理职能发挥作用的。预算管理的特征预算管理的特征/目标确定原则：目标确定原则：市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则四大预算目标：四大预算目标：财务目标业务目标市场目标创新目标预算目标的确定方法：预算目标的确定方法：标杆法持续改进法创新性持续改进法预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价
5、等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。预算管理的目标：预算管理的目标：四、预算管理的目标四、预算管理的目标/全面性原则：全面性原则：预算是全方面、全过程及全员参与的管理活动；成本效益原则：成本效益原则： 预算管理效益优先，不断优化资源配置，以最小投入获取最大收益；总额控制与分项管理原则：总额控制与分项管理原则：各预算项目按有预算不超支，无预算不开支原则执行，预算项目间不允许调剂使用（串项使用），不允许“先斩后奏”；分级归口原则：分级归口原则：预算以公司各部为责任单位的纵向分级管理与部分项目由管理部门横向归口管理相结合。五、预算管理的原则五、预算管理
6、的原则/通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。六、预算与公司战略的衔接六、预算与公司战略的衔接公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总/七、公司七、公司战略与预算的关系战略与预算的关系财政税收政策价格政策金融信贷政策劳动工资政策投资、技改政策市场体系、形态市场规模竞争地位与协作发展外外部部环环境境中长期
7、规划企业结构、产品结构行业产品供求状况产品配套、协作能力行业管理体制劳动力熟练程度技术装备水平设备开动能力内内部部条条件件战略形成战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略实施计划内部状况分析最佳借鉴成文成文执行执行评估评估战略改进主要成功因素外部环境分析部门业务计划预算预算调研调研执行/第二部分第二部分 全面预算编制全面预算编制预算编制的范围预算编制的范围全面预算体系全面预算体系预算模式预算模式预算编制流程及方法预算编制流程及方法/预算编制的范围：预算编制的范围：1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）；2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）；3、进入运作的资源应接
8、受事先审核（事前控制）；4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）；5、重要性控制：80/20原则；6、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。一、预算编制的范围一、预算编制的范围预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式1、在过程中修正（预算编制与调整）；2、在过程中控制资源价值（资源运用）；3、在过程中控制价值目标（投入产出）；4、预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。/二、全面预算管理体系二、全面预算管理体系经营预算资
9、本预算* *财务预算业务预算一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。全面的预算体系全面的预算体系业务计划财务预算销售预算库存预算生产预算人力资源预算投资与设备维修预算专项预算采购预算成本预算费用预算现金预算资产负债预算损益预算* *资本预算又称投资预算。/三、预算模式三、预算模式预算的要素包括预算目标、预算导向、预算程序、预算内容、预算编制逻辑、预算期限以及预算控制原则等。各要素的不同组成形式构成不同的预算模式。没有唯一的最佳预算模式，只有最适合自己的。预算导向预算导向成本导向收
10、入导向利润导向现金流导向预算起点预算起点目标成本销售收入目标利润净现金流量预算依据预算依据毛利率销售利润率关键业绩指标价值驱动因素管理重点管理重点生产管理营销管理流程管理价值管理预算导向决定了预算模式预算导向决定了预算模式/总裁办战略规划部门总裁办预算委员会公司财务部业务部门管理部门事业部公司财务部总裁办四、预算编制流程四、预算编制流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费
11、用预算公司利润预算总裁办对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过/五、基于销售观的预算编制流程五、基于销售观的预算编制流程销售预算生产预算销货成本预算研究开发/设计成本预算制造间接成本预算销售费用预算分配成本预算客户服务成本预算管理费用预算损益预算表资本预算现金流量预算表损益预算表资产负债预算表期末存货预算直接原材料成本预算直接制造、人工成本预算预算导向：销售收入预算导向：销售收入/预算目标经营战略预算编制预算执行预算考核预算管理组织绩效管理汇总平衡预算审批动态控制预算调整差异分析五、预算管理流程五、预算管理流程/预算种类预算种类方法方法要点要点固定预算适用于固定成本费用预算的编制。
12、固定成本费用的划分。弹性预算适用于变动成本费用预算的编制。变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制。合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。使用周期不宜过短，否则会增加工作量。定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。确定预算适用于预算期稳定的预
13、算指标编制。合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。运用加权平均方法计算期望值。六、预算编制方法与要点六、预算编制方法与要点/第三部分第三部分 全面预算执行、控制与调整全面预算执行、控制与调整/一、预算事前控制、现场控制、事后控制的关系一、预算事前控制、现场控制、事后控制的关系管理的投入事前控制现场控制管理的过程事后控制管理的产出信息流向纠正措施事前控制事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防患于未然。现场控制现场控制是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。事后控制
14、事后控制是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。/二、预算执行、控制流程图二、预算执行、控制流程图否否是确定预算目标编制预算目标和预算差异是否大调整预算进入预算执行程序预算执行中记录实际发生的数据根据实际数据预计未来发生数对比实际与预算对比预计与预算差异是否大大是采取控制行动不需要进一步行动/第四部分第四部分 全面预算风险全面预算风险/二、企业预算管理存在的十二个问题二、企业预算管理存在的十二个问题q预算编制过程过于耗时、成本太高；q预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；q事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突；q预算管理中存在许多非增值
15、性的流程，缺乏效率；q预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加；q预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；q预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变；q预算管理中存在许多“不正当”的行为；q缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；q作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证；q人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；q预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。你所在的公司存在上述问题吗？你所在的公司存在上述问题吗？/三、预算编制中三、预算编制中常出现常出现的问题及解决之道的问题及解决之道现象现象解决之道解决之道现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成
16、果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制度。帮助公司明确未来的战略方向及经营目标；完善信息沟通的渠道。在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差。通过规范设计预算流程，从制度上保障预算制定过程中得到充分的沟通；加强预算管理及预算编制的培训。缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一。根据自身的行业特点及管理要求，制定预算管理制度，规划预算流程及编制操作手册；设计预算编制的相关表格；对预算管理的相关人员进行培训指导。领导不够重视，预算管理由总部安排，企业领导仅将其作为一项任务，安排财务部去完成，而
17、不是自身管理的需要。总部将预算管理作为基层企业领导管理企业的一项基本要求，同时将企业预算的质量做为企业领导的一项重要考核指标。没有组织保证没有设置专门负责预算的管理机构，缺乏组织保障。建立管理机制和权威性的预算管理机构，推动预算管理工作，全面负责企业的预算工作。相关业务部门参与不够，企业预算基本由财务部完成，仅是财务报表的预算。造成预算仅有数据，缺乏编制依据。协调所有组织成员，强化公司理念、价值观和企业文化的认同感，体现全员参与性的特点。预算目标过低，没有达到本部门经过努力才可以达到目标。为个预算单位确定一个合适的预算目标至关重要。/预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。预算目标预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。预算编制基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。预算控制例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。信息技术会计核算软件不支持预算管理体系项目项目问题分析问题分析四、下述问题之一，会让全面预算管理形同虚设四、下述问题之一，会让全面预算管理形同虚设/
