1、2020年前介管理制度宣贯2020年1月1前介计划管理制度解读2前介档案管理制度解读目 录CONTENTS一、前介计划管理制度解读1.1、计划编制合并物业需求提资和报建方案审核节点，调整为规划设计阶段物业篇（包含出入口、交通流线、物业用房设置与平面方案、配套用房、设备房、户型、空调机位专项梳理等） 关键管理动作：完成物业篇后需要与集团过会，达成一致后与再与地产交底达成共识。新增向物业地产运营团队项目交底节点， 关键管理动作：地产项目团队成立后，物业就前介工作内容和收费标准和地产交底新增前介计划编制审批的时间节点要求 关键管理动作：地产全景计划和点评规划通过后15天内完成前介计划的编制同时把已完
2、成的计划成果提报集团（审批结果），最迟不得晚于新增前介合同签订的时间节点要求 关键管理动作：前介合同签订必须在项目工程规划许可证获取后一个月内完成，最迟不得晚于开盘前一个月完成。1、项目方案与启动会阶段新增施工图启动向设计院交底 关键管理动作：确定设计院后在出图前完成设计交底新增机电方案评审会（智能化、供电、供水、消防等）节点 关键管理动作：根据后期业主使用和智慧物业的需要，给出设备选型的需求调整物业用房平面布置节点，前置到规划设计阶段物业篇中实施 关键管理动作：在规划阶段就确定物业用房的位置，提前把功能确定好，便于水电在设计的时候预留到位，2、施工图设计阶段一、前介计划管理制度解读1.1、计
3、划编制新增开盘前风险梳理节点 关键管理动作：管控沙盘的不利点公示，梳理营销说辞，防止过度承诺新增施工阶段客户敏感点交底节点 关键管理动作：提前提示施工单位施工质量风险，提前介入施工阶段的工作新增首层（或首栋）拆模专业合理性点评节点 关键管理动作：为分户查验提前介入，减少开间进深的风险新增地下室侧墙及顶板防水、屋面及露台、厨卫防水施工介入汇报节点 关键管理动作 ：提前管控渗漏水等重点风险交付前8个月每双周现场巡查调整为项目现场缺陷月度分析会（每月共性问题反馈、渗漏水台账），从三层会验点评结束后开始，集中交付日当月结束 关键管理动作：提升现场的介入深度，提升多现场质量的把控，及时提示风险新增毛坯移
4、交精装样板点评、精装水电（安装）样板点评节点 关键管理动作：提前分户检验工作，减少后期业主报事新增分户查验启动会节点 关键管理动作：启动会需要项目总主持，监理、所有施工单位一起参与，宣贯分户检验的流程和管理制度新增公区大堂、标准层交付样板点评（照明、墙地面、设备井等）节点 关键管理重点：提前梳理业主敏感点，及后期管理难点3、工程施工阶段承接查验启动会调整为前期介入向物业承接查验团队交底节点 关键管理动作:与项目工程团队做好交接工作更新前期介入向物业管理团队交底节点内容 关键管理动作：就规划阶段遗留问题达成的后期管理的方案与项目交底更新项目后评估（前介篇内容）：关键管理动作：回顾总结本项目的得失
5、，提示后期项目的前介工作4、工程竣工及交付阶段一、前介计划管理制度解读 所有前介计划成果由区域前介负责人审核、把控成果质量，集团未控前介计划和成果。 前介计划审批编制后，沟通、邮件抄送地产相关人员。旧版 前介计划成果管控分级，分为集团、区域管控节点，集团增加对方案、图纸阶段、施工阶段三层会验、分户查验启动会、交付样板点评、项目前介后评估等节点的审核和管控。 前介计划节点、时间与地产项目PM充分沟通，达成一致后，提交ekp业务流程由地产项目PM、集团工程技术中心前介专业经理会签，地产项目总审批。新版2、计划审批3、外拓项目与前介合同一、前介计划管理制度解读新增外拓项目前介计划编制与审批要求：前期
6、介入计划由项目前期介入工程师提交，区域物业前期介入中心负责人、区域市场发展部负责人会签审核，集团物业工程技术中心前期介入经理审批，抄送集团物业工程技术中心总经理、区域物业总经理、区域物业前期介入中心全员、集团物业工程技术中心前介管理平台，送甲方指定人员签收。新增前介合同签订时间的要求：项目获取建设工程规划许可证后一个月内（最迟须在开盘前一个月），须完成物业前期介入合同的签订。4、计划执行一、前介计划管理制度解读所有前介节点成果须按前期介入计划成果模板要求梳理、输出意见，并按照前期介入档案管理制度要求进行存档管理（项目前介做本项目归档，区域做区域的归档，区域设置兼职的文档管理员）。所有前介成果须
7、在会议或现场点评结束后7日内提交EKP业务流程审批（前介计划完结率纳入考核，同时成果在本月未完成审批如会签没有完成，质量不高被驳回就认为该计划未在本月完成）。所有前介成果不再通过邮件知会与抄送，均须提交EKP业务流程审批，同时对集团管控节点与区域管控节点的审批做出明确要求。5、成果管理前介成果套件一、前介计划管理制度解读新增前介成果标准化模板强化前介成果质量6、计划调整一、前介计划管理制度解读计划回顾 在全景计划“主体结构施工至正负零”/商写第一层拆模完成开始，须对项目物业前期介入计划全面回顾，及时调整。计划调整 如因地产项目形象进度滞后、采购节点延迟、设计出图滞后等因素，可申请调整前介计划时
8、间节点，最迟需在计划完成时间到期前30天内完成计划调整申请流程审批。 由项目前期介入工程师通过EKP业务流程系统提交项目前介计划变更审批。 集团管控、区域管控和外拓项目的前介节点计划调整，按照不同管控要求提交审批。其他要求 未通过计划调整审批的计划节点，按原计划节点完成日期考核完成率，任务顺延至次月完成并提交成果审批。 每月前期介入计划执行情况梳理应纳入各区域前期介入例会议程，每月区域前期介入中心发布月度工作简报。7、计划过程 管控要求一、前介计划管理制度解读规划方案评审前，区域前期介入团队应与区域物业总经理、运营负责人、工程负责人沟通成果内容（不小于一次），并将沟通纪要成果及链接体现在物业审
9、批成果内，在与地产项目团队沟通前，应与集团工程技术中心组织专题会沟通成果内容。项目前期介入工程师跟踪读图纪要成果的修改情况，并体现在施工图设计阶段的成果内，并核对读图纪要现场落实情况，并将结果体现在施工阶段的成果内；系统性渗漏风险、重大质量问题，区域前期介入负责人必须上报集团物业工程技术中心前介专业经理及集团地产工程管理中心片区负责人，并组织专题会讨论；项目配置标准与集团标准模块（物业用房、垃圾站、出入口、单元门、空调位、围墙）在项目启动会、图纸中有差异，未与项目团队达成一致的，须及时通报集团物业工程技术中心总经理，并组织专题会讨论。设计及建设过程中，因设计、施工质量等影响后期客户使用、增加使
10、用成本及运营成本，影响客户满意度的，须及时通报集团物业工程技术中总经理并组织专题会讨论。8、奖励机制一、前介计划管理制度解读项目前介计划实施时间比现场进度或出图时间滞后2个月以上，且未调整计划或提交成果，处罚2星；成果提交超过会议、现场点评完成后实际时间30日以上，处罚2星；读图成果中有漏项、此漏项导致无法实施，对后期运营有重大影响，处罚2星；读图成果未在现场落地实施，跟踪过程中未反馈，处罚2星；现场存在系统性质量风险，对后期运营有重大影响，未及时通报及无解决措施的，处罚3星；前介业务督导检查78分以下，且倒数2位，处罚2星；第三方检查涉及到对物业查验项结果有处罚项的与地产同步处罚；9、惩罚机
11、制一、前介计划管理制度解读在项目建设阶段提出的优化、节能措施，被地产项目团队采纳并实施，经集团核定后奖励；在建设阶段提出的优化方案，减少建设成本超过10万，并实施，经集团核定后奖励；外拓项目：按合同内容执行，得到甲方高度认可（满意度调查表），视结果影响力给予奖励；项目（含精装修）协同支持力度大，规避施工质量风险，得到地产项目或公司的高度认可；第三方检查奖励涉及到对物业查验项结果的与地产同步奖励。1、管理职责二、前介档案管理制度解读档案管理集团物业工程技术中心负责前期介入档案归档工作的监督、审查，对地区前期介入档案管理工作进行督促指导。区域运营管理部（前期介入中心）负责前期介入档案的收集、整理、
12、归档、使用、移交。指定专人兼任档案管理专员，负责管理、归档。2.1、档案分类二、前介档案管理制度解读 项目规划方案、定位会成果、规划方案评审成果及会议纪要等过程资料启动会类 包括项目建设阶段时的图纸（电子版）均应归档图纸类分类图纸（电子版）景观施工白图（读图版）施工图：蓝图导视导视系统设计方案、施工图安防无年度协议设计施工单位的地区有年度协议设计施工单位的地区方案设计（点位确定）方案图：（点位确定）招标版图纸（读图版） 招标版过程图（读图版）深化设计图（施工图）招标版图（施工图）建筑（建筑、电气、给排水、暖通）扩初图（如此版图纸有读图需要保留）内审图（读图版）施工蓝图精装（公区精装、户内精装（
13、如有）方案图（读图板）施工蓝图2.2、档案分类二、前介档案管理制度解读 包括项目里程碑计划、全景计划、样板点评规划、工程专项计划、设计专项计划、前期介入计划（含EKP链接）和过程中的计划变更审批表（含EKP链接）等资料； 外拓项目计划：甲方签收的前介计划（纸质签字版及扫描件），变更协商签字确认单（会议纪要）等资料。计划管理类 包括已完成的前介成果文本资料。成果文本资料包括但不限于会议照片、会议签到表、会议纪要、交流记录、现场点评纪要、点评PPT文本等；前介成果类 包括项目物业前介服务合同、月度前介工作简报、项目前介计划成果台账、项目前介费资金计划、部门工作计划、部门职能目标、前介例会会议纪要，
14、培训计划，培训记录、年度部门工作总结等；例行事务类 包括项目各阶段现场照片、项目前介工程师离职或岗位变动时所填写的前介档案移交清单、各项目数据信息统计表、项目节能降耗统计表（详见附件）等。其他类2.3、前介档案管理框架列表二、前介档案管理制度解读3.1、归档时间及要求二、前介档案管理制度解读凡属于归档范围的纸质文档，每月归档一次，项目前介工程师每月5日前将上月产生的资料原件交于部门档案管理专员存档，档案管理专员作好文档移交登记。纸质文档应装盒管理，按项目、交房分期、组团装入档案盒、并张贴档案盒脊标识，以便于查阅。凡属于归档范围内的电子文档，每月归档一次，项目前介工程师每月5日前将上月产生的资料
15、上传于企业微信客户端文件盘，档案管理专员负责检查存档情况。电子文档按照附件中的档案文件夹框架：建立文件夹，分项归集存档。区域前期介入档案管理专员每月5日前将归档资料按上述要求在区域前期介入资料盘中进行备份（移动硬盘）。3.2、归档时间及要求二、前介档案管理制度解读凡属归档范围的文档必须收集齐全完整。在归档前由归档责任人保证归档资料的安全性和完整性，集团物业工程技术中心有责任指导和监督各区域前期介入中心的归档工作，不定期进行抽查。归档的纸质文件资料要字迹清楚、图面整洁，禁用易褪色的书写材料书写、绘制。区域档案管理专员负责梳理归档目录清单，每月维护更新一次，准确注明档案内容、编号及存放地。区域档案管理专员负责梳理归档目录清单，每月维护更新一次，准确注明档案内容、编号及存放地。未按前期介入档案管理要求进行归档，处罚2星；4、档案移交二、前介档案管理制度解读前期介入人员离职或岗位调整前应将前介档案按照前介档案移交清单（附件）要求进行整理、移交；档案移交时，移交人应组织区域前期介入负责人、区域档案管理专员、接手人召开移交会议，向接手人逐项讲解移交；会议结束后，打印移交清单，所有参会人员签字。离职员工需凭此移交清单到公司办理离职手续。5.1、管理工具二、前介档案管理制度解读5.1、管理工具二、前介档案管理制度解读THANKS !
