1、2019年4月01点 击 此 处 添 加 小 标 题02点 击 此 处 添 加 小 标 题03点 击 此 处 添 加 小 标 题04点 击 此 处 添 加 小 标 题目 录01 上个世纪，国内设计院基本都采取的是直线职能模式；进入新世纪后，很多设计企业都提出了向“国际工程（咨询）公司发展的战略思路。从行业价值链的角度来看，这种转变让设计院实现了只做价值链上一个“点”向整条“线”的变化。 无论这种转变是主动的，还是被动的，设计企业都开始融入工程项目的全价值链，这意味着什么呢？ 意味着我们不仅仅需要设计院的传统核心能力设计人才与技术积累，考验技术人员的技术能力；而且需要培植工程公司的核心能力项目管
2、理人才与工程经验积累，考验资源整合能力。 传统工程活动覆盖的专业，如工艺、管道、电仪、土建、设备等，随着技术的进步和新材料、新技术的出现，学科交叉、专业融合，各专业原先的界面变得模糊起来，新专业的设置和原有专业范围的重新定义提到了议事日程。 随 着 工 程项目对功能、安全、环境、质量和风险价值综效概念的出现，一些新的过程技术被引入，越来越要求设计的精细化、定量化。 工程项目的全过程活动，特别是对EPC过程的目标、范围、组织、资源、分工、时间、费用、质量、风险、沟通、信息、冲突等项目管理过程如何策划，实际上也是设计的过程活动，而产生的计划就是其设计的结果。因此，项目管理涉及的专业（计划工程师、费
3、用估算工程师、项目协调工程师）也凸现设立和强化的必要性。 设计必须伴随着工程和项目管理贯穿于项目的整个过程，而不是传统意义上的三段式。工程和项目过程中应遵循“设计（计划）实施修正再设计（计划）”循环。 从图板到CAD，CAE(2D)，花了几十年，从(2D)到（3D)只有几年。工程、设计本身的技术进步，势必影响到传统的工作模式。 本来首尾相接的工作程序，随着信息传递方式的改变可以平行开展了；本来要靠个体的经验和眼光控制的质量活动，随着软件功能的发展可以在计算机系统中准确无误地完成；本来由单一专业进行的工作，需要多专业协同才能完成了。 特别是三维技术的出现，传统的设、校、审过程变得没有特别的意义了
4、，代之而起的是30%、60%、90%多专业协同审查；模拟技术、仿真技术的广泛使用，工程项目的设计重心越来越前移，Front End Phase的设计和工程活动的比重在加大； 模块化设计和制造的条件已经具备，随之相关的技术标准也将作相应的调整。技术进步必将带来工程建设新的革命。02 首先是“狼文化”是社会发展的必然: 科技创新带来了一系列的革命性变化，客户的个性化需求，导致了产品或服务的生命周期短、产品大规模到小规模、传统运作日趋项目化。 第二是国家相关部委及工程设计与总承包管理规范积极倡导项目管理：建设工程项目管理规范（GB/T 50326-2006）、建设项目工程总承包管理规范（GB/T50
5、358-2005）等。 第三是客户的需求响应以及满意度要求：外部环境变化快且影响因素多，导致客户需求变化频繁，技术（设计、工艺、材料）要求高，这对我们企业的经营和项目管理要求难度加大，设计项目不仅要考虑国家及行业规范、标准、安全和质量，还要在合同、进度、费用、人力资源及分包外协单位等方面加强管理和控制。 设计项目管理是设计院设计业务可持续发展的需要：弥补人力资源不足，激发专业技术人员生产积极性，提高生产效率。 一方面，人力资源社会有效供给不足。设计院发展对人才的需求远高于社会对于专业技术人才的培养，从而产生专业技术人才社会供给不足的问题。 另一方面，弱矩阵式项目管理下往往采取“大锅饭”的分配方
6、式，平均主义较为严重，影响现有人力资源效率的发挥。设计业务中推行强矩阵式项目管理，不仅能促进专业技术人员的积极性，挤压“窝工”，进一步扩大设计产能；而且能优化人力资源结构，建立技术、管理、商务多元交叉的高效组合，提高生产效率。 工程总承包（EPC）、项目管理总承包（PMC）以及投融资（BT、BOT等）等设计院转型发展的核心业务。设计项目管理是工程总承包的基础，是实现PMC、BT/BOT业务转变的核心能力。03 首先是领导层：要具有不进则退的意识，同时要具有务必抓住机遇的勇气和决心。 特别要强调：要从突出设计服务向提供EPC服务的功能转变；要从单纯讲究技术规范向权衡技术经济并举转变；要从简单强调
7、设计周期和顺序向以设计为龙头，实现设计与采购、施工进行交叉作业转变。把过去我们习惯的直线职能式模式，转变到项目矩阵管理模式。 管理层：具备高层领导的胸怀和气魄，释放业绩考核权利，承担基础建设的重任，甘当幕后无名英雄。 职能经理最关键的职能：培养合格的人力资源，制定有效的技术规范与标准，评审技术方案、注重专业积累、总结和创新。 设计人员：“转型”是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择总承包项目往往工期紧、设计深度与优化要求高、设计人员的责任大、需要版次设计等，所以很多设计人员对总承包项目有抵触情绪，宁可做单纯的设计工作，也不愿做总承包项目设计。 设计人员缺乏向上、下游拓展知识面的主动性和动力
8、，很难有效开展技术与经济权衡比较的设计理念。 光靠搞设计实现不了价值最大化。以某部属设计院人均经营收入为例，2001年人均经营收入是5万元，而2009年人均营业额是180多万，之所以发展这么快，就是因为我们一直在推进“转型”。 在实现设计院价值最大化的同时惠及员工，因为设计院价值最大化是员工价值最大化的加和体现，员工价值得不到有效发挥，设计院的价值也无法实现。 从传统的生产管理到现代项目管理，需要全体人员转变观念。但是，转变观念说起来容易做起来难，因为利益格局发生了变化，以行政管理为主转变为项目管理为主，往往责权利落实不到位。 人才缺乏是设计院与工程公司之间存在较大差距的重要因素。设计院往往是
9、培养了一大批技术专家，但相对来说忽略对管理人才的培养，特别是忽略项目管理人才队伍的建设。 大型国内、国际承包商都拥有一大批具有技术背景且熟悉工程管理、掌握工程商务运作规则、熟悉法律法规和市场环境的人才队伍，而转型企业往往缺乏上述人才。 首先是缺乏知识面宽、管理素质高的复合型、职业化的项目经理队伍。大多数项目经理还停留在技术专家或行政领导的角色上，缺乏系统的指导、管理项目的综合能力。 第二是缺乏系统化、高水平的项目管理专业人才队伍。尤其缺乏熟悉项目运作规则的合同管理、法律、造价管理和工程财务管理人员，计划工程师、投资控制工程师、物资采购及管理工程师、风险和保险专家、索赔专家等。 第一是组织变革与
10、绩效考核: 组织机构、业务流程、管理模式、项目管理体系、利益分配等。 第二是建立WBS字典，统一编码体系。 WBS是成功集成和控制项目的先决条件，是集中注意力在项目目标，是明确责任和提供识别(位置/交付成果/核算等)。 第三是定额(工时和材料等)。 第四是建立项目管理信息化平台。04 1、项目分级院、部/处/分院/事业部/所、项目组三级，必要时还可以根据业务类型进行项目分类。 2、以特大型、大型复杂项目为试点。 3、以现场经理为培养的突破口。 4、成立项目部。 5、建立新型绩效考核和分配机制。 6、以高层和中层骨干为培训对象，建立公司的项目管理平台。 7、不断总结经验，提升项目管理水平。THE ENDTHE END
