1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远2022-6-7薪酬设计与薪酬管理专薪酬设计与薪酬管理专题讲解题讲解路漫漫其悠远路漫漫其悠远专题讲座的主要内容专题讲座的主要内容薪酬的本质和薪酬管理的特征薪酬的本质和薪酬管理的特征薪酬与激励的关系薪酬与激励的关系不同薪酬模式和作用不同薪酬模式和作用基于激励之薪酬要诀基于激励之薪酬要诀退出退出主菜单主菜单6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远 退出退出一下子就给员工加工资一下子就给员工加工资，是不是会没东西好加，是不是会没东西好加了？了？固定基本工资与奖金的固定基本工资与奖金的比例多少是合适的？比例多少是合适的？削减员工工资就意味着削减员工工资就意味着降低成本了吗？降低
2、成本了吗？。6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远什么是薪酬？什么是薪酬？ “没有一种商业成没有一种商业成本比劳动力成本更本比劳动力成本更可控制和对利润有可控制和对利润有更大的贡献更大的贡献。”6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬薪酬 根据员工就业合同的规定，对企业所提供根据员工就业合同的规定，对企业所提供的贡献，包括时间、体力、学识、技能和的贡献，包括时间、体力、学识、技能和工作表现等而支付员工的相应报酬。工作表现等而支付员工的相应报酬。 作为个人劳动的回报而得到的各种类型的作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳酬劳6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬隐含的意味薪酬隐含的
3、意味 对企业和雇主对企业和雇主 购买劳动力的价格购买劳动力的价格 劳动力成本劳动力成本 员工的贡献价值员工的贡献价值 对员工（或称雇员）对员工（或称雇员） 付出劳动的回报付出劳动的回报 生活保障和生活质量生活保障和生活质量的来源的来源 能力与地位的表现能力与地位的表现6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬的构成薪酬的构成经济报偿非经济报偿直接直接经济经济报偿报偿间接间接经济经济报偿报偿来自于来自于工作的工作的非经济非经济报偿报偿来自于来自于工作工作环境的环境的非经济非经济报偿报偿6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远敏感敏感性性特权性特权性特殊特殊性性涉及到每个员工的切涉及到每个员工的
4、切身利益身利益老板的特权，员工参老板的特权，员工参与最少与最少每个公司的薪酬管理每个公司的薪酬管理差别很大差别很大6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬管理的困难性薪酬管理的困难性 员工对薪酬的极大关注和挑剔员工对薪酬的极大关注和挑剔 薪酬管理理论与实践的脱节薪酬管理理论与实践的脱节6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬薪酬 战略导向战略导向功能功能（文化作用）（文化作用）激励功能激励功能补偿功能补偿功能 调节功能调节功能（留用作用）（留用作用） 6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远二、薪酬与激励的关系二、薪酬与激励的关系6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远工作激励与薪酬关
5、系工作激励与薪酬关系 工作激励的成分工作激励的成分 选择努力的方向、决定努力的程度、投入持续努力选择努力的方向、决定努力的程度、投入持续努力 薪酬的目标薪酬的目标 薪酬的强度薪酬的强度 薪酬的持续性薪酬的持续性6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远有关激励的理论有关激励的理论 内容性激励理论内容性激励理论 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 赫滋伯格的双因素论赫滋伯格的双因素论 麦克利兰的成就动机理论麦克利兰的成就动机理论 过程性的激励理论过程性的激励理论 期望理论期望理论 公平理论公平理论 归因理论归因理论6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远个体的需求层次性和激励手段的多样性要求
6、自我实现需要自我实现需要尊重的需要尊重的需要爱和归属的需要爱和归属的需要安全的需要安全的需要生理的需要生理的需要6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远如何让狗动起来呢？踢它一脚踢它一脚给它一根肉给它一根肉骨头骨头6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远狗并没有受到激励，狗并没有受到激励，狗只是受到驱使和诱使，狗只是受到驱使和诱使，真正处于高度激励状态真正处于高度激励状态的人。的人。6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远以往激励手段总结以往激励手段总结 任何外在的激励手段都是成本较高任何外在的激励手段都是成本较高 任何外在的激励手段都会效用递减任何外在的激励手段都会效用递减6/7/2022路
7、漫漫其悠远路漫漫其悠远能否找到让员工能否找到让员工象永动机一样工象永动机一样工作的原理？作的原理？6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远双因素理论双因素理论 满意满意 没有满意没有满意 没有不满意没有不满意 不满意不满意 满意因素（又称激励因素）满意因素（又称激励因素）是产生满意的根源是产生满意的根源 不满意因素（又称保健因不满意因素（又称保健因素）是消除不满的根源素）是消除不满的根源激励因素激励因素保健因素保健因素6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远赫滋伯格的双因素界定赫滋伯格的双因素界定6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远核心工作维度关键心理状态个人与工作结果技能多样性任务同一性
8、任务重要性工作自主性工作反馈对工作意义的经历对工作结果的责任的经历员工积极性高高质量的工作绩效对工作的满意度高低缺勤率和流动率对工作活动实际结果的知识员工成长需要强度6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远激励手段的选择和对薪酬管理的激励手段的选择和对薪酬管理的启示启示报偿系统构成：报偿系统构成：工资和奖励制度以及工资和奖励制度以及福利安排；福利安排；沟通行为沟通行为工作特征奖励工作特征奖励打包式打包式6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论（O/I）a （O/I）b（O/I）a （O/I）b（O/I）a =（O/I）b（O/I）a （O/I）b当事人当事人参照
9、人参照人不公平感不公平感公平感公平感负疚感负疚感高兴、不高兴、不安安减少贡献或要求减少贡献或要求增加报酬增加报酬O=报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等）报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等）I=贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远三三. .不同薪酬模式与作用剖析不同薪酬模式与作用剖析6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远职务工资制职务工资制 根据员工的职务等级来确定工资等级的根据员工的职务等级来确定工资等级的一种工资制度。一种工资制度。 适合行政和事业单位适合行政
10、和事业单位 行政行政30级，技术级，技术18级，级，11类工资区类工资区6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远职务工资示例职务工资示例 各级主管之职务津贴，应依下列规定给付。 总经理 14000元-16500元 副总经理 11200元-14000元 部门经理 8800元-11200元 部门副经理 6200元-8800元 主任 3800元-6200元6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远职能工资制 根据员工的技术知识、业务水平、体力、根据员工的技术知识、业务水平、体力、智力等自身条件来确定工资等级的工资智力等自身条件来确定工资等级的工资制度。制度。 管理工作管理工作 技术工作技术工作 事务工
11、作事务工作6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远结构工资制结构工资制（组合式薪酬）（组合式薪酬） 综合职务制和职能制等优点而成综合职务制和职能制等优点而成 基础工资（用来维持员工的基本生活的工资）基础工资（用来维持员工的基本生活的工资） 工龄工资（根据员工工作年限而定）工龄工资（根据员工工作年限而定） 技能工资（根据员工工作能力定）技能工资（根据员工工作能力定） 岗位工资（根据员工职务而定）岗位工资（根据员工职务而定）6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬示例（年龄薪资）薪酬示例（年龄薪资） 年龄以15岁为基准年龄，每月以给付4000元之薪资为基准，每增加一岁则按下列标准给付 16-2
12、5 120元 26-35 150元 36-45 100元 46-50 60元6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远 凡在公司服务满一年以上者，可按下列标准给付年资薪资。 1-15年 100元 16-30年 150元 31年以上 120元体现公司体现公司对长期为对长期为公司服务公司服务员工的感员工的感谢谢6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远学历工资（例学历工资（例1-31-3） 学历工资体现公司对员工求学的肯定。 大学专科600元。 大学本科700元。 硕士1000元。 博士1400元。6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远技能工资（例技能工资（例1-41-4） 技能工资用于评价员工的工
13、作态度、工作能力和工作业绩。 根据工作难度和工作性质，不同岗位的技能工资有所不同。 根据个人的工作表现，同种岗位的技能工资有所不同。 技能工资每级50元。6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远组合式薪酬组合式薪酬 资历（工龄）资历（工龄） 学识（学历）学识（学历） 职务（或职称）职务（或职称） 特殊岗位特殊岗位 地区差异地区差异6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远组合式薪酬的弱点组合式薪酬的弱点 与组织业绩的关联不密切与组织业绩的关联不密切 导致薪酬变化的因素多样化，关系导致薪酬变化的因素多样化，关系模糊化，差异缩小化和激励不足化。模糊化，差异缩小化和激励不足化。6/7/2022路漫漫其
14、悠远路漫漫其悠远四四. .基于绩效和产生激励的基于绩效和产生激励的人力资源薪酬设计人力资源薪酬设计6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远可付酬的因素有可付酬的因素有哪些？哪些？6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远与贡献关联的与贡献关联的两大因素两大因素 岗位岗位 产出产出6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远建立以岗位为基础的年薪制的重要性建立以岗位为基础的年薪制的重要性 为企业形成竞争优势（高贡献者高回报）为企业形成竞争优势（高贡献者高回报） 良好的优秀人才留用效应良好的优秀人才留用效应 建立薪酬公平感建立薪酬公平感6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远以岗位为基础的薪酬的制定方式
15、以岗位为基础的薪酬的制定方式 工作分析工作分析 工作评价（工作评价（Job Evaluation） 形成工资等级形成工资等级6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远传统薪酬模式图（传统薪酬模式图（1 1）年薪比率工作评价分数工作评价分数6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远传统薪酬模式图（传统薪酬模式图（2 2）工作评价工作评价分数分数年年薪薪比比率率6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远传统薪酬模式图（传统薪酬模式图（3 3）年年薪薪比比率率工作评价分数工作评价分数6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远以岗位为基础的薪酬模式图以岗位为基础的薪酬模式图年年薪薪比比率率工作评价分数工作评价
16、分数工作评价分工作评价分3216549871211101514131817166/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远基于绩效的激励式薪酬制度基于绩效的激励式薪酬制度设计特征设计特征6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远组织待征组织待征 企业发展阶段企业发展阶段初级阶段初级阶段增长阶段增长阶段成熟阶段成熟阶段衰退阶段衰退阶段人力资源人力资源管理重点管理重点创新、吸引关键人才，刺激创业招聘、培训保持一致性奖励管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略经营战略以投资促进发展以投资促进发展保持利润、保护市场收获利润、开展新领域投资风险水平风险水平 高 中 低 中-高薪酬策略薪酬策略个人激励个体-集体激
17、 励个人-集体激 励奖励成本控 制企业的不同发展阶段，企业的不同发展阶段，人力资源经营的不同策略人力资源经营的不同策略6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远续：企业的不同发展阶段，续：企业的不同发展阶段，人力资源经营的不同策略人力资源经营的不同策略组织待征组织待征 企业发展阶段企业发展阶段初级阶段初级阶段增长阶段增长阶段成熟阶段成熟阶段衰退阶段衰退阶段短期激励短期激励 股份激励股份激励现金激励现金激励利润分享、利润分享、现金奖励现金奖励不可能不可能长期激励长期激励期权期股期权期股（全面参与）（全面参与）期权期股期权期股（有限参与）（有限参与）股票购买股票购买不可能不可能基本工资基本工资低于市
18、场低于市场水水 平平等于市场水等于市场水平平大于大于/等于等于市场水平市场水平低于低于/等于等于市场水平市场水平福利福利低于市场低于市场水水 平平低于低于/等于等于市场水平市场水平大于大于/等于等于市场水平市场水平低于低于/等于等于市场水平市场水平6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业薪酬策略的效果企业薪酬策略的效果薪酬政策薪酬政策 薪酬政策目标薪酬政策目标吸引吸引力力保持力保持力控控 制制劳动成本劳动成本降低对报酬降低对报酬 的的 不不 满满提高劳动提高劳动 生生 产产 率率高于市场高于市场 好好 好好不明确不明确 好好不明确不明确等于市场等于市场 中中 中中 中中 中中不明确不明确低
19、于市场低于市场 差差不明确不明确 好好 差差不明确不明确6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远劳动力市场分析：薪资调查劳动力市场分析：薪资调查 大型组织要定期进行工薪调查（大型组织要定期进行工薪调查（wage and salary survey），用以确定整个劳动力市场内），用以确定整个劳动力市场内的现行工资率（给定岗位的最低、最高和平均工的现行工资率（给定岗位的最低、最高和平均工资水平），并了解其他公司的薪酬策略。资水平），并了解其他公司的薪酬策略。 薪资调查前应确定调查的区域、接触的特定公司薪资调查前应确定调查的区域、接触的特定公司和涉及的工作。和涉及的工作。 基准工作（基准工作（ben
20、chmark jobs）是指一个行业和）是指一个行业和企业中较常见的工作，它们代表了整个工作结构，企业中较常见的工作，它们代表了整个工作结构，企业从这些工作出发建立内部工作和薪资结构。企业从这些工作出发建立内部工作和薪资结构。 企业可以从许多专业组织获得有关薪资水平、生企业可以从许多专业组织获得有关薪资水平、生活费用指数极其发展趋势的大量资料。活费用指数极其发展趋势的大量资料。6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远2001年全国各行业薪资调查排行电信遥遥领先，雄居榜首电信遥遥领先，雄居榜首6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远工作评价方法（工作评价方法（job evaluationjob
21、evaluation） 工作评价：决定每一项职务的相对价值，以此作为工资与工作评价：决定每一项职务的相对价值，以此作为工资与奖励的基础。奖励的基础。 确认组织的工作结构确认组织的工作结构 使工作之间的联系公平、有序使工作之间的联系公平、有序 开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构 关于企业内部的工作和工资方面，取得经理和员工间的一关于企业内部的工作和工资方面，取得经理和员工间的一致致6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远工作评价考虑的要素工作评价考虑的要素 建立公平标准的主要因素 职务所需努力程度、培训与经验 职务任务难度、责任和条件
22、 职务对于企业组织的贡献或价值 企业中所形成的内部职务关系的传统 同类行业中相似职务的状况6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远工作评价的方法工作评价的方法：评价者考察评价者考察每一项被评价工作的说明，并且按照工作对公司的价值每一项被评价工作的说明，并且按照工作对公司的价值大小顺序排列它们）大小顺序排列它们）：确定确定若干种类或级别来对一组工作进行描述；若干种类或级别来对一组工作进行描述；：根据工根据工作的不同方面或因素（精神需要、技能、责任和工作条作的不同方面或因素（精神需要、技能、责任和工作条件）来作出决策。件）来作出决策。：评价者对评价者对具体工作部分提供定量价值，这些价值的总和就是一
23、项具体工作部分提供定量价值，这些价值的总和就是一项工作的评价得分。工作的评价得分。6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远技能薪金制技能薪金制 技能薪金假设：掌握更多技能的工人能为公司做出更大的贡献，技能薪金假设：掌握更多技能的工人能为公司做出更大的贡献，应得到更多的报酬。应得到更多的报酬。技能工资的优点：技能工资的优点： 促使员工提高技能；形成技能储备库促使员工提高技能；形成技能储备库 增加员工的工作丰富性，提高满意感增加员工的工作丰富性，提高满意感 有利于管理协作有利于管理协作 系列的培训计划系列的培训计划技能工资缺点：技能工资缺点： 成本高（做一项工作，而发好几项技能的工资）成本高（做一
24、项工作，而发好几项技能的工资） 难以测定技能难以测定技能 奖励的标准能见度低奖励的标准能见度低6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远技能工资方案（技能工资方案（skill-based skill-based paypay）以日本丰田汽车的灵活工作制为例以日本丰田汽车的灵活工作制为例职位评价工资方案职位评价工资方案（JBP）技能工资方案技能工资方案（SBP）能力测试的能力测试的作用作用根据目前职位得到报根据目前职位得到报酬，不考虑工作能力酬，不考虑工作能力根据技术和能力获得报根据技术和能力获得报酬，鼓励员工掌握更多酬，鼓励员工掌握更多技能，可以互补空缺技能，可以互补空缺职位变迁的职位变迁的影响
25、影响职位变迁，报酬也改职位变迁，报酬也改变变 根据技能变动工资，有根据技能变动工资，有利于组织沟通与流动利于组织沟通与流动资历的影响资历的影响报酬通常与资历及其报酬通常与资历及其他因素相联系他因素相联系仅以技能为基础支付工仅以技能为基础支付工资，更富有灵活性资，更富有灵活性发展机会发展机会发展机会较少发展机会较少一般能提供更多机会一般能提供更多机会6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效薪酬绩效薪酬奖金设计奖金设计奖金与工资的比例应该是奖金与工资的比例应该是多大？多大？奖金计算的基础是什么？奖金计算的基础是什么？6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业绩效薪酬的常用模式企业绩效薪酬的常
26、用模式 以岗位为基础的等级年薪制以岗位为基础的等级年薪制 基本工资基本工资+奖金模式奖金模式 个人奖励计划个人奖励计划 团队奖励计划团队奖励计划 公司奖励计划公司奖励计划 绩效提成模式（完全以产出为基础的薪酬）绩效提成模式（完全以产出为基础的薪酬）6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远激励工资的类型 个人激励计划 奖励独立工作的员工（一般采用计件制、销售额提成方法） 团队奖励计划 鼓励员工相互支持和协作 全公司奖励计划 将员工薪酬与公司短期（3个月-5年）业绩联系6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远个人奖励计划 用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工。 绩效标准包括质量、生产力、顾客满意
27、度、安全或出勤率 绩效标准可以一个或多个优秀员工高优秀员工高回报回报6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远实施个人激励计划的前提 员工的绩效可以通过客观方法来考核员工的绩效可以通过客观方法来考核 员工有足够的能力控制工作结果员工有足够的能力控制工作结果 实施激励计划不会使工人之间出现竞争实施激励计划不会使工人之间出现竞争6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远个人激励计划的种类 计件制 管理激励计划 行为鼓励计划 推荐计划6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远计件制计件制完全以产出为计算完全以产出为计算 计件工资计件工资对工人完成的每一个生产单位都付对工人完成的每一个生产单位都付给固定的报
28、酬给固定的报酬 个人奖励制度（计件方法一）个人奖励制度（计件方法一） 确定工作负荷标准确定工作负荷标准 确定奖金率确定奖金率 确定额外奖励确定额外奖励 个人奖励制度（计件方法二）个人奖励制度（计件方法二） 建立工人绩效标准建立工人绩效标准 客观标准客观标准 主观标准主观标准6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远管理激励计划 经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时对经理进行奖励 要求达到多个复杂目标 目标管理常用方式6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远行为鼓励计划/推荐计划 鼓励员工具体的行为成就 全勤奖 安全施工奖/安全出车奖 鼓励雇员引见式的奖金方案6/7/2022
29、路漫漫其悠远路漫漫其悠远个人奖励制度优点 加强努力与绩效以及绩效与奖励的直接加强努力与绩效以及绩效与奖励的直接关联关联 使公司公平地分配薪酬使公司公平地分配薪酬 符合个人主义文化符合个人主义文化6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远个人奖励计划的缺点 员工容易僵化员工容易僵化 使员工更容易反对管理层引进新技术、新管理系统和使员工更容易反对管理层引进新技术、新管理系统和创新性的变革创新性的变革。 棘轮效应现象棘轮效应现象 员工无动力进一步提高绩效。员工无动力进一步提高绩效。 员工自行安排工作步调员工自行安排工作步调 鼓励竞争而非合作鼓励竞争而非合作 造成不良工作行为造成不良工作行为（如只关注数
30、量不关注质量、（如只关注数量不关注质量、忽视资本的养护等）忽视资本的养护等） 使员工忽视没有被包括在绩效目标中的工作其使员工忽视没有被包括在绩效目标中的工作其他侧面如质量或减少废料比率等。他侧面如质量或减少废料比率等。6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远团队奖励的内涵 奖励员工的集体绩效而非个人绩效。 鼓励团队成员间合作 鼓励员工承担额外工作义务 鼓励员工达到班组事先设定目标6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远团队奖励的动因 20世纪80年代，团队作业模式兴起 以团队为基础工作设计可以促进工作中创新 个人薪酬不适合团队作业的对人员相关能力和态度的要求6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其
31、悠远班组奖励计划（team-based） 班组奖励计划班组奖励计划：根据班组整体工作成果取得奖根据班组整体工作成果取得奖金的机会金的机会 优点优点：-使公司有可能对那些为第一线员工提使公司有可能对那些为第一线员工提供必要服务的人进行奖励。供必要服务的人进行奖励。 促进工人之间的协作，避免有害的竞争促进工人之间的协作，避免有害的竞争 弊端弊端：-容易引起班组之间的有害竞争容易引起班组之间的有害竞争 个人努力与奖励之间脱节个人努力与奖励之间脱节 “搭便车搭便车”效应效应6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远班组奖励的不同模式 块块奖励 条条奖励6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远特别奖金计划
32、特别奖金计划 Scanlon参与计划参与计划：员工员工-管理部门共同委员会管理部门共同委员会 比例数（以工资总额与销售总额的比例数来衡量工作比例数（以工资总额与销售总额的比例数来衡量工作绩效）绩效） 工资总额与销售总额的比值在工资总额与销售总额的比值在37%42%间变化间变化 奖金（奖金总额取决于现有成本的降低额）奖金（奖金总额取决于现有成本的降低额） 25%归公司，归公司，50%直接发放给工人，直接发放给工人，25%储备起来储备起来用于没有红利时发给员工用于没有红利时发给员工 生产委员会生产委员会 审查委员会审查委员会 Rucker增益计划：计时工收入增益计划：计时工收入-生产增值关系生产增
33、值关系6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远全公司奖励的内涵 在公司超过最低绩效标准时，如利润或根据股票价格计算的公司价值，给员工发奖金鼓励员工为鼓励员工为增加公司利润增加公司利润或价值努力或价值努力6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远利润分享方案 利润分成方案利润分成方案（profit-sharing plans）：指根据公司利润制定的某一特定公式来分配报酬 优点:-促使雇员对公司更加关心；更努力工作；减少浪费 公司在不增加固定成本的情况下，为雇员提供养老和其他福利（该费用只发生在获得利润的当年） 缺点：-工作绩效与奖励之间的联系较弱，甚至弱于班组奖励计划 付出努力与获得奖励之间的时间
34、差太大 很多员工不了解利润计算方法，怀疑利润过低 雇员认为延期利润分成计划会使其福利和养老金失去保障6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远利润分享的支付形式和奖金银行 当期支付当期支付 延期支付延期支付 混合支付混合支付6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远利润分享方案的优缺点 使员工分享公司财富 使公司有更多的财务自由 削弱员工的经济保障 对员工的激励作用微弱6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远激励计划设计考虑要素 计划是否应该以团队或员工个人绩效为基础 员工愿意接受的总体薪酬的风险程度 激励工资是否应该代替传统工资或只是作为一种补充 评判绩效的标准 目标的时间界限长期、短期或二者结
35、合6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远基于绩效的激励薪酬前提基于绩效的激励薪酬前提 对绩效的科学考核对绩效的科学考核 对绩效的实时监控对绩效的实时监控 与绩效的合理结合与绩效的合理结合6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬管理中的注意事项薪酬管理中的注意事项 薪酬满意感调查薪酬满意感调查 薪酬沟通问题薪酬沟通问题 公开还是匿名式薪酬发放公开还是匿名式薪酬发放 员工是否参与薪酬制定过程员工是否参与薪酬制定过程6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远建立具有成本效率的公平薪酬制度建立具有成本效率的公平薪酬制度 达到内部一致性（工资评价、薪酬等级）达到内部一致性（工资评价、薪酬等级） 达到外部竞争性（薪酬调查、工资政策）达到外部竞争性（薪酬调查、工资政策） 承认员工贡献性（薪酬范围、技能工资）承认员工贡献性（薪酬范围、技能工资）6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远同样适合于同样适合于HRMHRM的管理要诀的管理要诀6/7/2022路漫漫其悠远路漫漫其悠远结束语结束语6/7/2022
