1、第9章全球生产学习目标学习目标通过本章的学习，你应该能够：o掌握全球生产的两个基本决策；o了解区位优势的来源；o明确区位选择同区位优势及战略动机的关系；o认识影响区位选择的因素；o运用“资源制度”框架，分析生产模式的选择。企业全球生产面临两个维度的基本问题企业全球生产面临两个维度的基本问题o 全球生产的区位选择 尽可能最大程度地利用各地生产要素的区位优势；o 全球生产的模式选择 企业是以股权的联系，通过自产的方式，直接进行生产，还是以契约的关联，通过外包的形式，间接生产。 模式+区位的考虑：n“控制筹源”（captive sourcing）n“离岸外包”（offshoring）企业全球生产面临
2、两个维度的基本问题企业全球生产面临两个维度的基本问题n“控制筹源”（captive sourcing） 如果将目标生产区位选在国外的某个地区，从企业筹集资源的角度看，通过对外直接投资的方式建厂生产的称为“控制筹源”。n“离岸外包”（offshoring） 通过外包的形式筹集资源的，称为“离岸外包”。全球生产的区位选择全球生产的区位选择p 生产区位选择的一般考虑战略动机、区位优势与生产区位选择生产技术特点与生产区位选择产品价值特点与生产区位选择市场需求特点与生产区位选择p 生产区位选择的综合评价基于资源的考虑基于制度的考虑战略动机、区位优势与生产区位选择战略动机、区位优势与生产区位选择o 区位选
3、择的首要考虑就是要让各地的区位优势服务于战略需要o 国际商务活动的四种战略动机n寻求自然资源n寻求市场n寻求效率n寻求战略性资产战略动机、区位优势与生产区位选择战略动机、区位优势与生产区位选择 特定国家的有利区位可能会给在那里经营的企业带来区位优势。n从市场销售角度看，大规模、快速成长的市场具有区位优势。n从生产角度看，区位优势也可能来源于：优越的特定自然地理条件、充足的特定质量生产要素供给，以及产业集聚。p 自然地理条件n一些特定区域具有其他地方难以比拟的地理特征，如空运中转站新加坡；n很多自然灾害和疾病也同某些区位的地理条件相联系，如日本福岛大地震，非洲的疟疾。战略动机、区位优势与生产区位
4、选择战略动机、区位优势与生产区位选择p 生产要素供给的数量和质量n强调充足的劳动力供给同特定的劳动力质量的结合，而这背后是为企业生产提供服务的教育、培训、科研、运输、通讯基础设施的发展程度；n发达的教育与科学研究同知识生产的关系尤为密切，是吸引寻求战略性资产型外国直接投资的重要原因，如近年来印度班加罗尔高科技园区的兴起。战略动机、区位优势与生产区位选择战略动机、区位优势与生产区位选择p 产业集聚效应是指同一产业或相互关联度较高的多个产业的经济活动高度集中于有限的地理范围而带来的效应。企业的集聚可能来自于以下几个方面的原因：集聚在一起的上下游企业在空间距离上较短，节约了运输、仓储的时间和成本；便
5、利了建立在企业间专业化基础之上的分工；信息和知识外溢（组织内部的各部门或组织的内外部之间）；形成一个更大规模的区域性劳动力市场需求，促进了供给一侧的业内熟练劳动力队伍的形成和壮大。战略动机、区位优势与生产区位选择战略动机、区位优势与生产区位选择p 寻求效率型企业会寻求那些具有低成本要素优势的区位进行生产活动。p 寻求战略性资产的企业常常需要瞄准那些具备创新优势的区位。这样的区位可能是科技大国，或者在特定产业领域具有全球创新优势的国家，比如俄罗斯（航空航天技术）；也可能是知名大学附近、科研机构附近、高科技产业和金融业集聚区等，比如硅谷和班加罗尔（IT业），纽约和伦敦（金融服务业）等。战略动机、区
6、位优势与生产区位选择战略动机、区位优势与生产区位选择生产技术特点与生产区位选择生产技术特点与生产区位选择 某些技术因素可能使企业在一个地点生产并供应全球市场比较合适，而在另一些情况下选择分散生产更为理性。p 固定成本水平p 最小效率规模（MES，minimum efficient scale）生产技术特点与生产区位选择生产技术特点与生产区位选择o 固定成本水平 如果建立制造工厂的固定成本过高，那么应当考虑集中生产；反之，应当考虑分散生产。o 最小效率规模（MES，minimum efficient scale） 如果一家工厂的最小效率规模相对于全球总需求较大，那么选择集中生产更为有利；反之，应
7、当考虑在多个地点分散生产。产品价值特点与生产区位选择产品价值特点与生产区位选择 产品的价值重量比可能影响运输成本占总成本的比例，进而影响企业的选址决策。o 其他条件相同，若产品的价值重量比高，应该在最佳区位生产这些产品并从那里供应全球市场。o 反之，价值重量比较低的产品，应在主要市场附近的多个地点生产这类产品。市场需求特点与生产区位选择市场需求特点与生产区位选择p 消费者品味与偏好p 进口贸易政策壁垒市场需求特点与生产区位选择市场需求特点与生产区位选择p 消费者品味与偏好n如果各国消费者对某类产品的偏好几乎毫无差异，即产品服务于共同的需要，那么当地响应的需要就会减少，也就增加了在一个最佳区位集
8、中生产的吸引力。反之，企业就必须对商品或服务进行改变以迎合当地消费者的独特需求。n如果消费者对产品可靠性有较强的偏好，那么生产区位就更倾向于布局在劳动力技能更优越但工资率较高的国家。n如果消费者偏好即时交货，生产区位则会倾向于布局在这些消费市场或者运输时间更短、地理上更近的区位。市场需求特点与生产区位选择市场需求特点与生产区位选择p 进口国贸易政策壁垒n市场国的进口限制政策，如关税和配额等，刺激出口商绕开这些壁垒，在市场国生产。贸易替代型外国直接投资取代了以集中生产通过国际贸易服务于外国市场的方式。n国产化率要求也使生产决策倾向在市场国建厂，分散生产。生产区位选择的综合评价生产区位选择的综合评
9、价p 基于资源的考虑n柔性生产p 基于制度的考虑n政治-经济-法律制度风险n跨文化风险n国际贸易与投资政策 n金融风险生产区位选择的综合评价生产区位选择的综合评价基于资源的考虑基于资源的考虑o规模经济、大量生产标准化产品与适应消费者多样化需要矛盾o柔性生产技术的运用是在同一条生产线上通过设备调整来完成不同品种的批量生产任务，既满足多品种的多样化要求，又使设备流水线的停工时间达到最小。实现“只在必要的时间内生产必要数量的必要产品”。o柔性生产技术不仅能降低成本，而且可以满足消费者多样化的需要，从而实现效率和效果的目标；o具备柔性生产技术的企业更倾向于将生产集中在具有优势的区位进行。生产区位选择的
10、综合评价生产区位选择的综合评价基于制度的考虑基于制度的考虑p 政治-经济-法律制度风险（第3章）p 跨文化风险（第3章）p 国际贸易与投资政策 （第4章）n一般而言，各国政府倾向于支持多数产品在其国内制造并鼓励出口，当然，具有生产上的负外部性，如严重污染环境的除外。p 金融风险（第5章）n外汇管制会削弱在该国投资的兴趣。n汇率风险在货币大幅升值的情况下会降低该国作为企业生产地的吸引力，而货币大幅贬值意味着经营成果的贬损，可能远远抵消因贬值刺激出口产生的作用。生产区位选择的综合评价生产区位选择的综合评价基于制度的考虑基于制度的考虑要对目标生产区位的制度和政策进行收益成本风险的综合评价。在其他条件
11、不变的情况下，似乎政治稳定的发达或发展中国家适合作为生产区位，它们实行自由市场制度，法制健全，没有高得惊人的通货膨胀率和私人债务。表表9-1 9-1 选址战略和生产选址战略和生产全球生产的模式选择全球生产的模式选择 企业除了面临价值链在全球空间配置的问题，面临的另一个问题是如何组织价值链各环节，即对哪些环节应自己完成（所谓自产），哪些环节可以外包出去进行决策。p 基于资源的观点核心能力的考虑p 基于制度的观点交易成本的考虑基于资源的观点基于资源的观点核心能力的考虑核心能力的考虑p 核心能力n核心能力的概念，即组织内部集体学习的能力，特别是如何协调多种生产技能、整合各类工艺流程的能力。n概念的两
12、层含义：首先，核心能力集中在企业两个或三个对未来成功最关键的活动上，这几个方面具有绝对优势，且仅定义在具有足够高度的组织层次；其次，企业的某些活动没有被外包，可能是为了防止外部已有的或潜在的竞争对手学习、获取、侵蚀其核心能力，或者寻找其他途径绕开其核心能力所涉及的领域。n核心能力的实质是，通过选择将资源集中于少量的活动，使组织能够在选定的领域内保持竞争对手难以取得的竞争优势。全球生产的模式选择全球生产的模式选择基于资源的观点基于资源的观点o 核心能力的特征核心能力的特征n一系列不同于传统方式的技巧和知识，使得组织的表现可以在长时间内优于竞争对手。比如，商品或服务的设计、技术创造、客户服务或者是
13、物流；n灵活的、长期的平台（不仅仅是商品），使得企业可以根据客户的需要进行调整和改进；n特殊的价值来源，非常难于复制，对于知识的投资可以获得最高的回报；全球生产的模式选择全球生产的模式选择基于资源的观点基于资源的观点n企业在某一领域是市场的领先者，因此可以将其有限的管理和财务资源用于维持其领导地位；n与了解和服务客户直接相关的元素，使企业可以低成本或者高效地提供这些元素；n基于企业价值、结构和管理系统而不是依靠某一些天才个人的活动。全球生产的模式选择全球生产的模式选择基于资源的观点基于资源的观点o 从核心能力的概念出发，可以认为，除了保留一些需要发展的核心竞争能力外，外购的方式是优于垂直一体化
14、（自产）的。o 支持性活动在组织内部具有垄断的性质，并且几乎没有改善工作效率和向高标准看齐的动机。o 为非核心部门引入外购方式是一种更好的生产组织形式，特别是当企业可以从服务提供商那里获得高水平的支持时。外购外购o 支持性活动在组织内部具有垄断的性质，并且几乎没有改善工作效率和向高标准看齐的动机。o 为非核心部门引入外购方式是一种更好的生产组织形式，特别是当企业可以从服务提供商那里获得高水平的支持时。外购的目标外购的目标有关研究根据重要性的顺序列出了如下一些外购目标：o改善企业的工作重心：减少在非核心活动中投放的管理资源和注意力，将有限资源集中于优势领域；o通过外购，创造了企业与世界级的服务提
15、供商和生产厂商合作的机会，包括获取在技术、工作方法和人力资源方面投资的机会；o通过与世界级的服务提供商和生产厂商合作，加快流程再造，缩短生产循环时间，改善质量；外购的目标外购的目标o风险共担：对外购技术联合投资，由供应商代表各个客户进行技术开发；o减少运营成本：规模经济或者其他基于专业化生产的成本优势，可以减少整个运营费用；o将投资于非核心部分的资本转化为运营费用，并将资本基金投入核心领域；o对于那些通过内部生产不能达到一定标准或者客户要求的经营活动有了更好的控制。全球生产的模式选择全球生产的模式选择基于制度的观点基于制度的观点o 基于制度的观点交易成本的考虑o 奥利弗威廉姆森（Oliver
16、Williamson）版本的交易成本经济学作为新制度经济学的一个分支，以制度作为研究对象。因此，交易成本的考虑对于生产模式选择的影响，对应着彭氏框架基于制度的思路。交易与交易成本交易与交易成本o 交易，是指商品或服务从供应方转移到使用者手中。对于一个特定的组织来说，交易可以是内部的，也可以是外部的。o 交易成本，包括内部交易成本和外部交易成本。o 内部交易成本指由于管理和监控人事、采购原材料、采购资本设备等产生的成本。o 外部交易成本包括对供应来源的选择、合同管理、合同履行情况监控以及争议的解决等。影响交易成本的因素影响交易成本的因素p 资产专用性：资产专用性是指对与交易相关的资产进行投资，可
17、以提高效率，降低成本。n地点专用性：通过对厂房、办公设施等的投资使其相互临近，降低库存和运输成本；n实物专用性：为特定客户设计的专用设备或工具的投入；n人力资本专用性：为建立和维持双方的合作关系而对交易涉及的专门技巧和知识进行的投资；n针对特定的生产或者服务能力的投资：当客户的需求规模相对于市场总体容量来说非常大的时候，为其专门设计带来的投入；n品牌和声誉：合作各方必须维护共有品牌。影响交易成本大小的因素影响交易成本大小的因素o 机会主义：没有投资的一方可以通过结束合作关系的方式来威胁对方导致专用性资产的价值无法完全实现。那些旨在减少生产成本的投资就不会进行，最后双方都会负担高昂的成本。o 有
18、限理性：由于有限的管理实践和控制范围，组织不可能对于每一个发生在内部的交易都实行有效的管理。同时，由于不能预见所有或然情况，有限理性会限制市场和简单合同控制资产专用性的能力。p 企业全球生产的模式选择实质是对交易治理结构的选择。交易的治理结构（governance structure）即交易的组织方式。p 交易的治理结构主要有n市场n契约n垂直一体化交易的治理结构交易的治理结构几种治理结构的长处和短处几种治理结构的长处和短处p 市场n一般情况下是最好的治理结构，供应商有强烈的动机将单位成本所带来的价值最大化，同时能够对市场上原材料和产品的价格做出快速反应；n买方或卖方可以随时终止纯粹的现货市场
19、交易，当存在与交易有关的专用资产时，这种组织方式不能为另一方提供针对机会主义行为的保护。几种治理结构的长处和短处几种治理结构的长处和短处p 契约n通过将买卖双方在一段时间内绑在一起的方式来保护对于专用资产的投资，但由于有限理性假设的存在，合同不完善，各方还是可以从机会主义行为中得到好处；n签订合同的各方也需要事前根据可信度和声誉对合作方进行筛选，或在事后设计一些机制来保护对专用资产进行的投资。几种治理结构的长处和短处几种治理结构的长处和短处p 垂直一体化n保证将与交易有关的专用资产投资的价值内部化，同时方便在交易情况有变的时候重新部署资产和人员。n有限理性同样限制了内部管理能控制的范围。低层的
20、经理和员工可能只想着局部最优化的实现，或者他们并不具有控制成本最小化的动机。表表9-2 9-2 不同治理结构的长处和短处不同治理结构的长处和短处交易治理结构的选择交易治理结构的选择o 不同的治理结构下资产专用性、机会主义行为、有限理性等因素对交易成本的影响程度不同，因而企业所选择的最有效的治理结构也不同。交易治理结构的选择交易治理结构的选择交易治理结构的选择交易治理结构的选择p 资产的专用性、潜在的机会主义行为和有限理性的不断增加，使得最有效的治理结构要顺着图9-1的渐进结构图向右移动。p 有限理性的存在使得治理结构既不可能是完全的市场，也不可能是完全的垂直一体化。p 越是靠近市场，生产成本就
21、越低，因为市场能提供最大化单位成本价值的动机，同时为大量客户提供商品和服务带来的规模效应也有助于降低成本。交易治理结构的选择交易治理结构的选择p如果可以有多个供货来源，那么企业就可以通过同时拥有内部和外部供应商的方式来避免市场和垂直一体化的缺点。p将一部分工作外包给外部供应商，或者允许内部客户从外部采购，这种来自于外部市场的压力会促使内部供应商控制成本、改善工作表现。相应地，保留部分内部生产能力，使得企业可以在寻求外购的过程中，仍可以做出有效的决定。p在这种情况下，企业一方面保持了内外部的平衡，特别是在备选的供应商很有限的时候；另一方面也保证了应对需求突然增加时的生产和服务能力。战略联盟战略联
22、盟o 一些企业试图采取与关键供应商建立战略联盟的模式来替代自产或纯粹市场交易类型的外购；o 战略联盟要求企业之间建立一种正式的关系，是一种组织安排和运作协议；o 更宽松、更开放的合同安排代替了具体的、独立于对方的（arms length）合同，这样的安排淡化了企业之间的边界。战略联盟的种类战略联盟的种类p从最简单的合作到股权投资，灵活性不断减少，长期承诺逐渐增加。p合作协议主要有两种：交互式的许可协议、研发的伙伴关系。p股权投资：少数股权投资安排、合资企业。p“蛛网”结构：其中一个中心企业与其他企业形成联盟关系。当网络中的任何一个企业将来成为行业中的领先者时，中心企业都可以因此而获得更多机会。
23、p战略联盟仅适用于那些能力和专门技术比买方更胜一筹的供应商，或者是该供应商的产品较为复杂或需要定制，并且不能通过短期合同获得。战略联盟的优点战略联盟的优点p 市场以及环境的快速变化使得战略联盟成为必要且可行的选择n技术的快速变革缩短了产品和技术的寿命，企业面临可能在短期内不能收回投资的风险。n与开发新产品和服务相关的资本成本提高，企业需要更广大的客户群和更高的产品价格，以保证研发成本的收回。n采用精细生产技术的产品要求买卖双方之间建立更紧密的合作来提高产品质量，并实现小规模、高频率的货物和服务递送。n计算机技术和通讯系统的进步使得企业之间的知识传递和活动协调变得更容易。战略联盟的优点战略联盟的
24、优点p 战略联盟允许企业相互之间分享资源分享到对方的资源而无须自己开发，节约了时间和成本，避免了相应的风险p 战略联盟能为研发带来优势n降低各方在新产品、新服务和新技术开发中的风险和成本n比独立工作时用更少的时间开发出更多的产品和服务n各方都更愿意对交易的专用资产进行投资战略联盟的缺点战略联盟的缺点o 组织之间的信息交换和活动协商需要时间和金钱；o 战略联盟限制了企业对环境做出快速反应的能力，也限制了企业与其他组织建立战略联盟的可能；o 其他风险n伙伴的机会主义行为（丰田与通用）n知识泄露（NEC与Honeywell）n法律（反垄断法、公平交易法）约束会限制企业从战略联盟中获得的潜在收益外包的
25、决策与执行外包的决策与执行完成外购目标应考虑的两个方面：n在签订一个协议或者加入一个战略联盟之前，组织应该采取的行动；n建立关系以后，经理们应采取的行动。外包的决策与执行外包的决策与执行外包决策要同战略需要外包决策要同战略需要相契合相契合n 买方首先需要评估自身现有的能力和期望获得的能力；n 接下来需要考虑协作可能带来的成本和风险，即考虑合作所带来的收益是否足以保证合同的执行；n 商定合作的形式，是采用短期的合同、股权联系还是合作协议。外包的决策与执行外包的决策与执行外包决策要同战略需要外包决策要同战略需要相契合相契合o 企业对供应商的以下条件进行考察n拥有对买方有价值的知识和技能；n经验的深
26、度和广度，包括以前在相同领域的表现，技术人才以及特殊服务的能力；n财务能力，以保证供应商可以在合同期内提供合格的服务；n对于技术革新、质量改进，以及客户满意度的关注程度；n良好的声誉，包括是否提供客户咨询及质量保证；n与买方共同努力取得成功的意愿。外包的决策与执行外包的决策与执行外包决策要同战略需要外包决策要同战略需要相契合相契合o 将资源选择的标准放宽而不仅仅局限在谁的报价更低上；o 应针对提供合同规定的产品及服务所要求的物质资产及人才水平提出相应的要求。创新性强的公司，还会选择一种“预外购”的形式来确定供应商；o 买方企业应该选择一些对生产有全面了解的专家，建立一个团队，来对外购关系的确定
27、和外购合作方的选择提供支持。外包的决策与执行外包的决策与执行良好的管理促进长期合良好的管理促进长期合作关系的成功作关系的成功o 第一，仔细地确认买方和卖方之间的关系；o 第二，在买方和卖方之间建立信任；o 第三，让组织的管理和文化都能随着合作关系的建立而不断学习和调整；o 第四，应积极适应环境和需求变动给双方合作关系带来的变化。外包的决策与执行外包的决策与执行良好的管理促进长期合良好的管理促进长期合作关系的成功作关系的成功o 第一，仔细地确认买方和卖方之间的关系。n对外购的目标有统一的认识n对交易涉及的产品和服务的范围进行认定n提前签订一份界定行为是否可接受的文件o 第二，在买方和卖方之间建立
28、信任。n正式的合同所定义的买卖双方的关系，应该被解读为双方之间非正式关系的外围框架；n双方需要建立基于信任和信息共享的工作关系。外包的决策与执行外包的决策与执行良好的管理促进长期合良好的管理促进长期合作关系的成功作关系的成功o 第三，让组织的管理和文化都能随着合作关系的建立而不断学习和调整。n组织管理的变化需要有资源的投入，比如安排旅行、共享人力资源、提供测试机会、安排将知识内部化并进行测试的时间等；n为了取得建立战略联盟的最大效益，合作各方对文化的调整也是十分必要的；n企业的经理们必须锻炼其协调能力，以解决建立买卖关系后双方由于对忠诚的考虑或者目标认同的差异而产生的问题。外包的决策与执行外包的决策与执行良好的管理促进长期合良好的管理促进长期合作关系的成功作关系的成功o 第四，应积极适应环境和需求变动给双方合作关系带来的变化。n随着时间的推移，与双方关系相关的诸多要素难免发生变化，供应商必须随时准备在变化发生时调整合作关系。n比如，买方需求也许会因为一项新技术的出现或者某种原材料价格的变化而出现变动，这种变动就可能影响到外购关系对买方的重要程度。
