1、分析是分析是FDI?2012年1月20日：中投公司通过其全资子公司购买英国泰晤士水务公司8.68%的权益。案例分析案例分析这属于对外间接投资。因为：不具体参与公司的经营和管理，投资目的主要是资产增值；所占比例不到公司总股本的10%，依照国际惯例属于间接投资；这类投资类似于对企业债券或优先股的投资，无投票权，目的为财务收益试用邓宁的OIL理论的有关原理分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因1984年，美国的沃特迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达州迪斯尼乐园经营成功的基础上，通过许可转让技术的方式，开设了东京迪斯尼乐园，获得了巨大的成功。 东京迪斯尼的成功后，在巴黎采取的是直接投资方式，投资了18亿美元，在巴黎
2、郊外开办了占地4800公顷的大型游乐场，占有49%股权。欧洲迪斯尼乐园的经营不理想，第一年经营亏损达到了9亿美元，迫使关闭了一家旅馆，并解雇了950名雇员，全面推迟第二线工程项目的开发，欧洲迪斯尼乐园的股票价格也从164法郎跌到84法郎，欧洲舆论界戏称欧洲迪斯尼乐园为“欧洲倒霉地”。案例点评：1、邓宁OLI理论为跨国经营中出口、许可贸易和国际投资三种方式的选择提供了一种解释。. 2、在本案例中，欧洲迪斯尼经营失败的原因主要是进入模式的选择错误，关键是未仔细考虑在区位优势是否具备的情况下，就贸然通过直接投资方式进入。 3、在欧洲迪斯尼开办的1992年，欧洲大多数国家收入已经很高，闲暇时间的支配方
3、式和娱乐习惯已经形成，因此，不管是游客人数还是人均游乐开支均低于预计水平，在此种情况，根本不具备国际直接投资所必需的区位优势，贸然进入终将导致失败。如果欧洲迪斯尼采取的是东京迪斯尼的技术转让方式，迪斯尼集团的损失也不会这么大。可惜的是，迪斯尼集团在高客流高支出的日本采取了低风险低收入的技术转让方式，而在低客流低支出的欧洲采取了高投资高回收高风险的直接投资方式。案例：联想与索尼比较 联想成立于1984年，1990年开始在国内生产和销售网络，1996年获得中国个人计算机(PC)市场销售第一。2004年底，联想以17亿美元收购 IBM个人电脑部门。 日本索尼公司成立于1946年，1953年起把经营重
4、点转到海外市场，1959年，外、内销各占50%，开始海外建厂。进入20世纪70年代，逐渐形成全球生产体系。 （摘自康荣平的“中日企业海外发展初期比较研究” ） 问题： 1、企业国际化的进入方式有哪些？ 2、联想与索尼国际化方式有什么不同？ 3、分析联想与索尼开始国际化经营时所面临的经营环境的差异。 1.市场扩张策略 沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%，2010年达到48%。 沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。第一，沃尔玛与宝洁、
5、Campbell Soup、Clorox、高露洁、通用电气、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。 （1）进军模式：循“市”而变 （2） 本地化：灵活应对“近距离作战” 2.周密运筹的全球化战略 沃尔玛全球化的速度是否可以更快一些，在一些人看来，沃尔玛进入新兴市场的步伐有些缓慢、保守。但是，请记住，要大举进入小国或发展中的新兴市场需要采用完全不同的方式。以印度为例，在那里只
6、有很小一部分消费者的年收入在两万美元以上，但是这些消费非常偏爱也有能力购买国际知名品牌的产品。沃尔玛可以充分利用自己在国际供应商中的影响力，为这些顾客提供满意的服务。 案例点评案例点评 1.在进行全球化时，一定要制定好战略或规划。一个企业在国内市场发展到一定阶段，积累了一定的实力和竞争力，就有可能走向国际市场，开展跨国经营活动。在准备开展跨国经营时，一定不要盲目，不要跟风，要认真分析国内外市场情况，制定全面和周密的全球化战略。将全球化的目的、步骤、方式、资源、控制等问题解决好。 2.针对不同的市场采用不同的进入模式。沃尔玛在进入亚洲、欧洲和美洲市场时采用了不同的模式: 进入亚洲市场采用的是建立
7、滩头堡垒和合资形式；进入欧洲市场采用的是收购和兼并的形式；而进入美洲市场采用的则是整体收购与组建合资企业并举的方式。 3.实施本土化战略才能在市场扎根。沃尔玛采用的“全球化思维，本土化行动”的战略思想是有深刻道理的。 4.快速扩张不能忽视文化差异和规范化的管理。 2006 年11 月以来，沃尔玛加快在中国的扩张，曾创造了一年在华新设40多家店的记录，经历了由传统“集权”到“放权”的管理体制的变革，也尝试了由“天天平价”到“天天低价”再到“天天平价”经营理念的转变，但重庆“绿色猪肉事件”的暴光，预示着沃尔玛以快速获取利润的扩张方式的终结。“放权”固然是好，但不能放弃原则，不能出现“各地采购政策不
8、一”的现象；追求利润没错，但植根在“上帝”心中的经营理念不能变；变革是趋势，但要循序渐进，也要重视文化的差异 福特汽车公司跨国战略福特汽车公司跨国战略 福特汽车公司（简称福特）是世界最大的汽车企业之一，创立于1903年，总部设在美国密歇根州迪尔伯恩市。1908年，福特生产出世界上第一辆T型车，自此开始世界汽车工业革命。福特的制造和装配业务遍布北美、拉丁美洲、欧洲、南非及亚太地区，全球雇员35多万人，每年在世界各地组装及销售车辆超过六百万辆。 福特是最具国际化的企业，其2/3的小汽车都生产在国外。在不同的发展阶段有不同战略。在20世纪30年代以前主要采取国际战略，30年代到50年代末主要是多国战
9、略，60 年代开始到80年代初则运用区域战略, 而从80年代中期以后则实施全球战略。 一、20世纪30年代以前的国际战略 福特最早采取的就是国际战略，开始于福特T型车。福特的运营方式是母公司控制关键原材料与零部件，海外分支机构负责装配，并在当地销售；在管理上，以母国为中心，子公司的产品和功能很大程度上是母公司在东道国的复制。美国福特母公司通过所有权、技术转移、资本来控制世界各地的子公司 二、30年代-50年代的多国战略 福特的多国战略从福特型车和型车开始。20世纪30年代中期，消费者的需求发生的变化，通用汽车公司在市场上推出新产品，占据较大市场，成为世界最大的汽车公司。在此情况下，福特开发适合
10、东道国需求的新产品，向欧洲市场推出福特型车和型车，同时创新营销策略，改变管理方式，很快又获得了消费者的信任。 三、60 年代-80年代初的地区中心战略 福特的区域战略开始于福特爱思科特汽车。面对欧洲进行区域经济合作的外部环境的变化，福特公司调整战略并采用区域战略，把世界业务划分为北美洲、欧洲、亚太地区（包括澳洲及新西兰）和拉丁美洲4个区域，各地区设立区域总部，区域总部对福特总部负责，并统一负责和协调区域范围内的产品开发、生产、营销、采购、财务和人事管理等活动。由于亚洲、拉丁美洲等地区贸易保护主义严重，这些地区仍以多国战略为主，在欧洲和北美采取以地区为中心的组织结构，成立福特北美总部和福特欧洲公
11、司，分别独立负责在北美和欧洲的汽车开发、生产和销售。实施区域战略和多国战略，促进了福特快速发展，确立福特在世界汽车行业的领先地位。由于福特北美和福特欧洲在设计、开发、生产出的产品存在很大的差异，零部件不能通用，生产线也不相同，福特全球业务受到对手的挑战。面对日本、德国汽车的竞争，福特改变发展战略，实行全球战略。 四、80年代中期以来的全球战略 1980年福特选择全球战略，把原来地区的水平式的独立运作调整为区域间共享资源、联合研发。1994年4月，实施 “福特2000”计划，整合全球组织架构和运营，在全球设立5个产品发展部门，其中4个在美国，1个在欧洲，每个发展部门负责一种车型(小型车，中型车，
12、豪华车，运动型车，商用车)。 从福特经营战略的发展历程可以看出，福特在不同的阶段使用了不同的战略。这四种战略只是跨国公司战略选择的一般形式，不同的跨国公司由于资源的差异，在同一个时段也会采取不同的战略。一般来说，目前在汽车业采用全球战略的公司要比采用多国战略或区域战略的公司具有更好的绩效。并购后企业文化整合失败案例 2000年，“美国在线”（America Online）兼并时代华纳（Time Warner）时，称为“世纪并购”，新公司在“财富500强”的排名中从第271位迅速跃升至第37位，2002年，公司亏损额高达987亿美元。 有人指出，双方公司企业文化上有很大的差异性，一方是传统的媒体
13、，一方是新兴的网络媒体；双方员工互相不认同，互相指责和埋怨。导致出现这状况的不是两种不同企业文化在整合上做得不到位。 跨国并购中，文化差异有哪些？整合中如何进行企业文化的整合。跨国并购中，文化差异有哪些？整合中如何进行企业文化的整合。案例1：2004年西班牙埃尔切市中国鞋城被烧事件2004年9月16日，西班牙鞋商和贸易保护主义者打着保护民族产业的旗号，针对中国鞋发起了多起游行、示威、抗议活动，最终酿成暴力事件，9月17日，一些激进分子纵火焚烧中国商人的鞋，此次纵火造成7个集装箱的鞋子被焚，直接经济损失达到 100 万欧元。试分析风险中国在西班牙鞋商遇到的风险?风险产生的原因？如何规避？ 分析是
14、FDI? 2012年1月20日：中投公司通过其全资子公司购买英国泰晤士水务公司8.68%的权益。案例点评案例点评： 这属于对外间接投资。因为：不具体参与公司的经营和管理，投资目的主要是资产增值；所占比例不到公司总股本的10%，依照国际惯例属于间接投资；这类投资类似于对企业债券或优先股的投资，无投票权，目的为财务收益试用邓宁的OIL理论的有关原理分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因1984年，美国的沃特迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达州迪斯尼乐园经营成功的基础上，通过许可转让技术的方式，开设了东京迪斯尼乐园，获得了巨大的成功。 东京迪斯尼的成功后，在巴黎采取的是直接投资方式，投资了18亿美元，在巴黎郊外开
15、办了占地4800公顷的大型游乐场，占有49%股权。欧洲迪斯尼乐园的经营不理想，第一年经营亏损达到了9亿美元，迫使关闭了一家旅馆，并解雇了950名雇员，全面推迟第二线工程项目的开发，欧洲迪斯尼乐园的股票价格也从164法郎跌到84法郎，欧洲舆论界戏称欧洲迪斯尼乐园为“欧洲倒霉地”。案例点评：1、邓宁OLI理论为跨国经营中出口、许可贸易和国际投资三种方式的选择提供了一种解释。. 2、在本案例中，欧洲迪斯尼经营失败的原因主要是进入模式的选择错误，关键是未仔细考虑在区位优势是否具备的情况下，就贸然通过直接投资方式进入。 3、在欧洲迪斯尼开办的1992年，欧洲大多数国家收入已经很高，闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成，因此，不管是游客人数还是人均游乐开支均低于预计水平，在此种情况，根本不具备国际直接投资所必需的区位优势，贸然进入终将导致失败。如果欧洲迪斯尼采取的是东京迪斯尼的技术转让方式，迪斯尼集团的损失也不会这么大。可惜的是，迪斯尼集团在高客流高支出的日本采取了低风险低收入的技术转让方式，而在低客流低支出的欧洲采取了高投资高回收高风险的直接投资方式。
