1、NOVEMBER 1, 20101.There is no rank among team members 小组成员中没有阶级之分2.Keep an open mind to change 保持开放的心胸来做改变3.Involve associates from the Kaizen area 让改善区域的员工共同参与4.Allow area associates to review new layouts & processes 让改善区域的员工审查新的布局和过程5.Communicate with all shifts 与所有的班次沟通6.Give as many associates a
2、s possible a chance to review new layout & major changes 尽可能让多些员工审查新的布局和重大的改变7.Dont let “perfect” get in the way of “better” 勿因追求未来的“完美”而阻碍了得到现在“较佳”结果的机会8.Maintain a positive attitude 保持积极正面的态度9.Reach for the mind before the wallet 先动脑袋，后动钱包10. Respect each other 彼此互相尊重11. Ask “why?” 要问“为什么”12. Plan
3、s are only good if they can be implemented; plans succeed only if gains are sustained 计划能确实执行才是好计划，成果能持续维持才算真成功13. Just do it! 动手去做Business Goal 问题缺乏定位问题缺乏定位标准而简明的定义（Toyota case）直接跳到解决方案直接跳到解决方案强调going to Gemba ，在Gemba获得证据对策不能弥合差距对策不能弥合差距.对策被测试和评估，结果在Gemba量测对策不能持续对策不能持续作为PSP的一部分，可持续的对策流程被清晰定义RC&CM过去
4、的误区过去的误区DHR PSP 有何不同有何不同领导缺乏教学和启领导缺乏教学和启发发每一步都明确定义领导提问和教练方法驱动和鼓励每个成员在日常活动中使用PSP对重大问题承担责任下达问题到适当的层面1对1的带教 PSP领导在课程评估中展现能力，取得好成绩 培训后成果展开(Process Check-in)以团队的方式应用PSP与经理一起建立共识，接受任务，确认进展成员During this workshop, you will apply the Problem Solving Process to several cases including your own KPI or WIG “mis
5、s” 70%30%Time SpentNOVEMBER 1, 201070%30%Time Spent问题就是现实与理想之间你不希望见到的差异，也就是你没有达到要求。我们称之为 gapProblem Solving provides an opportunity for “discovery” and “continuous improvement” 维持性问题维持性问题Causedproblem突破性问题突破性问题created problem日常管理 (DM) 必须解决(SQDIP) 短期框架 一般比较清晰,不模糊 典型提问：有标准吗？标准执行了吗?战略或策略实施 (WIG)内部组织强力驱
6、动长期框架更困难，较模糊典型提问：有计划吗？计划执行了吗?PSP 两类问两类问题都适用题都适用Daily Mgmt.PLAN ACTUALKPI MissRCCMPD CriticalThinking ProcessAction PlanRCCMWHOHOW FARHOWHOW Much WhenWHOExercise 1Exercise 2案例 计划员和客户跟单员 OTD与库存Symptom/Problem/Causes Relationship Tree Concept症状、问题、原因之间关系分析树症状、问题、原因之间关系分析树The word “root” in root cause a
7、nalysis, refers to whats beneath the surface, not a type of cause.根本原因中的“根本”一词是指内在的实质，而不是另一种类的原因。Problem问题问题 Causes原因原因Symptoms症状症状Symptoms症状症状:result or outcome of the problem (Obvious)问题的结果（明显的）问题的结果（明显的）Fever 发烧发烧The Problem问题问题:gap from goal or standard 目标或标准同实际绩效的差目标或标准同实际绩效的差距距Dont feel well不舒
8、服不舒服Causes原因原因: Underlying “The Roots” a system below the surface, bringing about the problem(Not Obvious)在根部地表下面的系统，引起问题在根部地表下面的系统，引起问题的根部（不明显）的根部（不明显）Virus 病毒病毒WHERE 地点地点Point of Occurrence发生点Location problem physically occurs问题实际发生处问题实际发生处1: North America Inside Sales2: Northeast Asia1.北美内销北美内销 2
9、.亚洲东北部地区亚洲东北部地区WHAT 问题问题Point of Recognition 认知点The “perceived” problem了解问题了解问题Sales miss by 22%22%项销售指标未达标项销售指标未达标WHY 起因起因Point of Cause 原因点Can be directly observed能直接观察到能直接观察到Dig for root cause here 在这里找出根本原因1: Not enough telesales capacity电话销售能力不足电话销售能力不足2: Late Product Launch with distributors批发
10、商推迟产品上市的时间批发商推迟产品上市的时间 Not always separated in time(can occur at same time)不总是在发生时间上分开（可能同时发生）Recognition Point (s):认知点认知点VP of Sales recognizes miss during monthly forecast review w/ Sales Managers December 15 12月15，销售VP同销售经理月度预测会议时已知道差距Asia Director Sales recognizes miss during forecast review Dec
11、ember 14th. 12月14号亚洲区销售VP在审查预测时知道差距USA Inside Sales Manager on November 1st recognizes # of out bound calls to qualified leads is half of what it should be on11月1，美国销售经理知道销售机会只有计划的一半From the Point of Recognition or WHAT you are “walking the line” back to the gemba to WHERE you can “directly” observe
12、 the WHY or causes.从认知点或你看到的问题回到现场从认知点或你看到的问题回到现场能直接观察到起因的问题发生地能直接观察到起因的问题发生地Start from point(s) of recognitionWhere? Why? 最大的客户在抱怨；最大的客户在抱怨；自行车的交货已经连续自行车的交货已经连续4个月延迟；个月延迟；因为生产一致迟于计划；因为生产一致迟于计划；生产迟于计划是因为缺少车轮；生产迟于计划是因为缺少车轮；车轮不圆是因为材料质量差车轮不圆是因为材料质量差 材料不好是因为采购部刚切换到质量不稳定的供应商材料不好是因为采购部刚切换到质量不稳定的供应商WHERE包装
13、工序，错拿了零件包装工序，错拿了零件WHAT客户发现发错货客户发现发错货WHY缺乏防呆措施缺乏防呆措施可能同时发生Test 1 70%30%Time Spent描述这个问题：什么是 标准，现状和差异什么是问题的趋势?Gap = 0.6 turns库存的差异1.销售额低于目标15%: $178.5 M / $210MEx. 2.最近4个月OTD 只有92% 低于要求的98.5% （少了6.5%）3.我们的销售员流失了20%而计划是5%，因为我们的销售额指标提升了4.产品上市的时间推迟了8个月5.ABC 产品的质量缺陷高于目标6.过去的2个月质量报告平均有2个错误，而期望是0 错误 Problem
14、 Statement:Exercise GoalActualGapTrendInstructions:评估以下描述，检查问题描述的要素在哪里标记G（good）对正确的描述，标记B（Bad)对不好的描述 解释缺少了什么描述Allotted Time 3 min.Open review 5 min. 何时做何时做 不可控制的外部力量 一次性反常事件 答案已明了 不重要，未证实 不明显 可由简单措施解决何时不做何时不做 与期望存在差异 如果解决问题，就有计划改善 答案未知 其背后有经济利益 事实和数据支持此问题成立70%30%Time Spent你怎样安排你的时间?Remember to prior
15、itize your time!每日用时每日用时100%突破突破(PD)日常管理日常管理(KPIs)改善高管一 线员工These questions are a critical part of catch-ballNOVEMBER 1, 2010培训期间我们将对多个案例试用PSP，其中包括我们自已的真实案例 70%30%Time SpentSymptom/Problem/Causes Relationship Tree Concept原因原因 = 一个系统，藏于表面之下一个系统，藏于表面之下（不可见），导致问题发生（不可见），导致问题发生Ricoh 键盘误输入键盘误输入在这一步，我们将修剪根
16、须，追寻root cause 问题问题= 与目标的差异可以是维持与目标的差异可以是维持性或突破性的性或突破性的Problem Causes Symptoms 现象现象=问题导致的结果（明显的）问题导致的结果（明显的）Many Possible Causes罗列一切可能罗列一切可能Most Likely Causes过滤最不可能过滤最不可能 5 why及现场求证及现场求证Actual Causes(no more than 3)聚集到聚集到3个可能个可能（2/8原则）原则）1 Large ProblemRoot Cause(s)5 Why Process找到对策找到对策WHEREPoint of
17、 OccurrenceWHATPoint of RecognitionWHYPoint of Cause20 种可能的原因种可能的原因7种更可能的原因种更可能的原因5 Why Process3种极可能的原因种极可能的原因透镜大量脱胶透镜大量脱胶Root Cause(s)1:固化固化紫外强度和时间紫外强度和时间2: 环境湿度环境湿度 机： 紫外照射强度 料：胶水，镜头 法：时间，旋转 环：温度，湿度1:初固化紫外强度 2: 旋转3: 胶水使用环境4: 胶水与清洁剂 关系5: 照射均匀性6: 镜头形状7:稳定期紫外强度 1: 固化固化紫外强度紫外强度 2: 旋转旋转3: 胶水使用环境胶水使用环境柏
18、拉图有助你找到 3 个 极可能的原因 注意原因和目标之间的测量单位一致性数据带你到观测地点，事实让你找到根本原因70%30%Time Spent现象1现象 2现象 3现象 4“原因原因” “原因原因” “原因原因” “原因原因” 为什么失误可能的根本原因可能的根本原因问题描述：零件缺陷率过去10个月高于目标？%零件装错操作工装错零件导向不正确 Why?Why?Why?Why?Why?无防错装置 零件未校准 良好良好 5why 的条件：的条件： 逻辑流清晰逻辑流清晰可控制范围内可控制范围内解决方案明确解决方案明确通用特征一致通用特征一致 这满足良好的5 why 的条件吗？错在哪里？设计缺陷 Wh
19、y?Why?Why?Why?Why?没有正确的设计 问题描述：零件缺陷率过去10个月高于目标？%零件装错操作工装错零件未校准 Why? Senior Management has not worked to create a work culture that 为什么？为什么？ encourages or reinforces internal processes.高级管理人员并没有致力于创造一个工作文化，鼓励或强化内部流程高级管理人员并没有致力于创造一个工作文化，鼓励或强化内部流程Why?为什么Problem Statement:问题陈述：问题陈述： Fab units/hr Plan: 1
20、00/hr vs. Actual: 50/hr, gap: 50/hr, trend declining每小时产量：目标为100件，实际为50件，差距是50件，趋势在下降We are not able to make enough parts each hour 因为我们每小时未能生产足够的零部件 We are losing production opportunities 因为我们损失了产出好零件的一些机会 Losing Time 时间的损失 Cycle time losses 作业循环时间的损失 Loading machine takes too long 上料时间太长 Operator
21、walks 5 feet for material操作员走5米路去取材料Process not running生产流程未运转 Losing parts, scrap(not most significant)零部件的损失，报废（不是最重要的）Why?为什么Why? 为什么Why?为什么5 Why analysis: The questions are asked and answered at Gemba (POC), not behind a desk or computer.BP去现场前去现场后NOVEMBER 1, 201070%30%Time Spent1.清晰清晰定义问题定义问题清晰
22、表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性2.跟踪根本问题跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5 whys” 追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据3.制定实施对策制定实施对策认定和评估可能的对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合4.跟踪对策、维持效果跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源 到现场测定结果计划计划立即做立即做 思考思考 放弃放弃 需要研究 最佳选择 不要浪费时间 可能值得做 高高低低 影响影响 易易难难实施实施 聚焦到个别好的对策 Those toug
23、h conversations typically yield the most results通常艰难的对话会产生出最多的结果 Do可为Dont不可为Company location SuppliersLine1 Mon. & Thur. Line2 Mon. & Thur. Line3 Tues. & Fri.Line4 Tues. & Fri.牛奶车流程是多部门取得一致，稳定实施的成功案例70%30%Time SpentStage行动Action思考Think Plan 制定出行动计划 (AP) “who, “what”, “when” 找到一个 owner “假设”DO 实施方案 找到提高和改善的机会“实验性尝试”CHECK 在现场评估/测试结果“学习/反省”ACT 对方案做必要的调整 对行动计划做必要调整 明确下一步骤“调整并标准化” PLAN DO CHECK ACT HypothesisTryStudy/ReflectAdjust and Standardize70%30%Time SpentCM弥合差距“Gap”了么？NOVEMBER 1, 201070%30%Time Spent70%30%Time Spent70%30%Time Spentgap5 分加分分加分 5 0分分
