1、第第6 6章章 旅游人力资源绩效管理旅游人力资源绩效管理 【学习目标学习目标】 通过本章学习，学生应能在辨析何为绩效、何为绩效考评、了解考评通过本章学习，学生应能在辨析何为绩效、何为绩效考评、了解考评原则、知晓旅游人力资源绩效考评特殊性的基础上，掌握旅游人力资源绩原则、知晓旅游人力资源绩效考评特殊性的基础上，掌握旅游人力资源绩效考评的方法、各自特点与不足，并能用于问题分析；掌握绩效考核结果效考评的方法、各自特点与不足，并能用于问题分析；掌握绩效考核结果反馈的原则和技巧，并能用于问题分析。反馈的原则和技巧，并能用于问题分析。 知识点 绩效考评的概念；绩效考评的原则；旅游人力资源绩效考评方法；绩效
2、绩效考评的概念；绩效考评的原则；旅游人力资源绩效考评方法；绩效考核结果反馈。考核结果反馈。 技能点 考评方法的运用；考核结果反馈的技巧考评方法的运用；考核结果反馈的技巧。【导入案例导入案例】本章本章纲目纲目6.1 6.1 旅游人力资源绩效管理概述旅游人力资源绩效管理概述6.2 6.2 旅游人力资源绩效考核方法旅游人力资源绩效考核方法6.36.3旅游人力资源绩效考核设计与结果管理旅游人力资源绩效考核设计与结果管理6.16.1旅游人力资源绩效管理概述旅游人力资源绩效管理概述6.1.1 旅游人力资源绩效管理的内涵旅游人力资源绩效管理的内涵 绩效是指各目标主体在一定时期内，通过在特定企业中的多样绩效是
3、指各目标主体在一定时期内，通过在特定企业中的多样化行为特征而导致的结果。化行为特征而导致的结果。绩效：绩效：学术界主要有两种观点，一种是把绩效看作为一种结果，即结果学术界主要有两种观点，一种是把绩效看作为一种结果，即结果性绩效。性绩效。这种绩效往往可以用产出、指标、任务、目标等词表示。另一种则这种绩效往往可以用产出、指标、任务、目标等词表示。另一种则把绩效看作为个体的过程性行为，即过程性绩效。过程性绩效较主把绩效看作为个体的过程性行为，即过程性绩效。过程性绩效较主观，评价结果较难衡量。观，评价结果较难衡量。旅游企业员工绩效管理既要考虑过程性指标，也要考虑结果性旅游企业员工绩效管理既要考虑过程性
4、指标，也要考虑结果性绩效指标。绩效指标。绩效管理的内涵 针对企业每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价绩效管理的目的为员工晋升、降职、调职和离职提供依据组织对员工的绩效考评的反馈对员工和团队组织的贡献进行评估为员工的薪酬决策提供依据对招聘选择和工作分配的决策进行评估对培训和员工职业生涯规划效果的评估对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息案例：从西游记看公司绩效管理 为了分析方便，姑且把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧视为一为了分析方便，姑且把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧视为一个西天取经的公司，在这个公司中，唐僧决定主要的战略目
5、标，个西天取经的公司，在这个公司中，唐僧决定主要的战略目标，可以算是这个公司的董事长；而孙悟空则是主要战略的执行者，可以算是这个公司的董事长；而孙悟空则是主要战略的执行者，算是这个公司的算是这个公司的CEOCEO；猪八戒则是这公司的中层管理人员，沙僧；猪八戒则是这公司的中层管理人员，沙僧是这个公司的一般职员。是这个公司的一般职员。 试问唐僧应如何对孙悟空、猪八戒、沙僧进行绩效考核？试问唐僧应如何对孙悟空、猪八戒、沙僧进行绩效考核？ 在这个公司中，首先对于在这个公司中，首先对于CEOCEO的考核是非常必要的考核是非常必要的，因为他工作的好坏，直接影响到整个公司的发展。的，因为他工作的好坏，直接影
6、响到整个公司的发展。由于唐僧他自己无法辨别妖怪，常常把化为人形的妖由于唐僧他自己无法辨别妖怪，常常把化为人形的妖怪当作好人，这也就是说唐僧无法就孙悟空打妖怪的怪当作好人，这也就是说唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。起初唐僧在考核时，过程进行控制。起初唐僧在考核时，过分的关注过程，过分的关注过程，而忽略结果而忽略结果；并且搀杂过多的个人价值判断，这样考；并且搀杂过多的个人价值判断，这样考核的结果无法令人信服。在对考核结果的反馈上，唐核的结果无法令人信服。在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩罚为主僧一味以惩罚为主念紧箍咒，孙悟空的辞职也就念紧箍咒，孙悟空的辞职也就再正常不过了。在这里就涉及到一个
7、过程的考核与结再正常不过了。在这里就涉及到一个过程的考核与结果的考核，究竟以什么为导向？果的考核，究竟以什么为导向？ 对于高层来说，每个人都有不同的处理问题的方对于高层来说，每个人都有不同的处理问题的方式，况且他的工作具有很大的不确定性，如果从过程式，况且他的工作具有很大的不确定性，如果从过程来考核，难免会给孙悟空的工作带来很大的障碍。唐来考核，难免会给孙悟空的工作带来很大的障碍。唐僧开公司的目的是到西天取得真经，唐僧的任务是明僧开公司的目的是到西天取得真经，唐僧的任务是明确取经的路线，制定大的战略，怎样达成战略是孙悟确取经的路线，制定大的战略，怎样达成战略是孙悟空的事。关注过程的考核，只会导
8、致存在一些不必要空的事。关注过程的考核，只会导致存在一些不必要的麻烦，比如说后来的无底洞事件，由于唐僧坚持认的麻烦，比如说后来的无底洞事件，由于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人，从而否定孙悟空的判断，为老鼠精变的女子是好人，从而否定孙悟空的判断，结果被老鼠精掳去，差点破坏了整个取经计划。既然结果被老鼠精掳去，差点破坏了整个取经计划。既然把孙悟空聘用过来，就应该相信他的能力，你的考核把孙悟空聘用过来，就应该相信他的能力，你的考核只针对结果就好了。只针对结果就好了。 如果你对孙悟空还不完全放心，你要做的如果你对孙悟空还不完全放心，你要做的应该是建立完善的激励体制，统一孙悟空与公司的应该是建立完善的
9、激励体制，统一孙悟空与公司的目标，也就是唐僧应该就取经的远景与孙悟空充分目标，也就是唐僧应该就取经的远景与孙悟空充分沟通，这样孙悟空的对公司经营的好坏与自己的利沟通，这样孙悟空的对公司经营的好坏与自己的利益有很大的关联度，这也就是为什么到后来取经时益有很大的关联度，这也就是为什么到后来取经时孙悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已经有了孙悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已经有了紧箍咒已经足够了。这种控制实际应用得很少，但紧箍咒已经足够了。这种控制实际应用得很少，但这给了孙悟空一定的心理预期，他的行为不端可能这给了孙悟空一定的心理预期，他的行为不端可能会招致惩罚，这样的话，整个西天取经公司高层考
10、会招致惩罚，这样的话，整个西天取经公司高层考核机制就比较完善了。核机制就比较完善了。 而对于猪八戒的考核，过程更为重要一点。而对于猪八戒的考核，过程更为重要一点。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比较难量化，这时过程的控制监督就非常必要了。较难量化，这时过程的控制监督就非常必要了。而唐僧不具备这种监督的能力，于是对猪八戒的而唐僧不具备这种监督的能力，于是对猪八戒的考核主要由孙悟空来执行，孙悟空通过一些不定考核主要由孙悟空来执行，孙悟空通过一些不定期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。对于猪八期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。对于猪八戒的考核关键还在于
11、明确他的定位，对于他的评戒的考核关键还在于明确他的定位，对于他的评价应该针对他交代工作的完成情况，但是公司对价应该针对他交代工作的完成情况，但是公司对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事情都干过，因此在对他的评价时，猪八戒什么事情都干过，因此在对他的评价时，就很容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品就很容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清。按照功劳来说，猪八戒大于沙僧，质纠缠不清。按照功劳来说，猪八戒大于沙僧，可最后沙僧的绩效奖比猪八戒大。可最后沙僧的绩效奖比猪八戒大。 只是因为沙僧的个人品质比较好一点。但是只是因为沙僧的
12、个人品质比较好一点。但是这种个人品质的好坏与工作业绩的好坏，并没有必然这种个人品质的好坏与工作业绩的好坏，并没有必然的联系，而且个人品质是一个比较抽象的东西，通过的联系，而且个人品质是一个比较抽象的东西，通过考核去鉴别品质的好坏无疑具有相当大的难度，而且考核去鉴别品质的好坏无疑具有相当大的难度，而且这种品质具有很大的欺骗性，考核的作用是提高公司这种品质具有很大的欺骗性，考核的作用是提高公司的整体绩效，这是根本目的，当然这并不是说品质不的整体绩效，这是根本目的，当然这并不是说品质不重要。个人的道德与他所处的环境有很大的关系，也重要。个人的道德与他所处的环境有很大的关系，也就是说企业文化对员工的个
13、人行为规范起到一个引导就是说企业文化对员工的个人行为规范起到一个引导的作用，而这并不能通过考核来达到。我们在考核时，的作用，而这并不能通过考核来达到。我们在考核时，一定要界定好考核与其他职能的分界线，套用一句老一定要界定好考核与其他职能的分界线，套用一句老话：话：“考核不是万能的，没有考核是万万不能的。考核不是万能的，没有考核是万万不能的。” 绩效管理的原则考评的原则客观、公平与开放原则积极反馈原则定期和制度化原则可行性和实用性原则可行性实用性定性与定量的原则模糊和精确相结合的原则旅游人力资源绩效指标制定的原则 S 具体的M 可度量的A 可实现的R 现实的T 有时限的绩效考评指标和体系考评指标
14、特点1、指标是基于工作而非基于工作者2、指标是可以达到的3、指标是为人所知的4、指标是通过协商而制定的5、指标要尽可能具体而且可以衡量6、指标有时间的限制7、指标必须有意义8、指标是可以改变的案例分析 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的背景和较好的客户资源。但是个性较强的林某，常常是位的背景和较好的客户资源。但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的公司各种规章制度的“钉子户钉子户” ” 。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核
15、结果本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根
16、据信息化系统所提供的数据，发末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大，而且林某的工作完现林某上月的工时离标准工时差距很大，而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：提出了如下几点质疑：1.1.工作安排没有记录不是他的错，因为上级朱某没有及工作安排没有记录不是他的错，因为上级
17、朱某没有及时下达任务；时下达任务；2.2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；因为这和整个公司的团队实力有关；3.3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低得多，这太不公平。好，而拿到手上的工资却比同事低得多，这太不公平。他找一向以严明著称的公司董事长赵某解决问题他找一向以严明著称的公司董事长赵某解决问题 。 思考：谁的错？思考：谁的错？林某林某绩效评估的对象；绩效评估的对象；朱某朱某绩效评估者；绩效评估者；赵某赵某绩效评判
18、者绩效评判者 点评点评: :企业要做好绩效评估：企业要做好绩效评估：“没有考核就没有管理没有考核就没有管理” 一、从领导做起，并且高度重视。业绩管理不是针对一线一、从领导做起，并且高度重视。业绩管理不是针对一线员工，而是针对所有员工。所以绩效考评不只针对一般员工和员工，而是针对所有员工。所以绩效考评不只针对一般员工和中层管理人员，同时对于公司高层也要进行评价，同时总经理中层管理人员，同时对于公司高层也要进行评价，同时总经理要以身作则；要以身作则； 二、一定要和公司的战略与经营目标相联系：管理的目的二、一定要和公司的战略与经营目标相联系：管理的目的是为了企业发展，逐步达成公司目标与战略，所以要紧
19、扣公司是为了企业发展，逐步达成公司目标与战略，所以要紧扣公司目标而层层落实这样才能看到实效，管理层和员工才会愿意投目标而层层落实这样才能看到实效，管理层和员工才会愿意投入精力。入精力。 三、一定要有奖有罚，以激励为主，如加薪，奖金，提升三、一定要有奖有罚，以激励为主，如加薪，奖金，提升等，提高员工的理解、参与与配合意识。等，提高员工的理解、参与与配合意识。 四、简单，透明，可操作。管理体系不能要求十全十美，四、简单，透明，可操作。管理体系不能要求十全十美，要力求简单，操作简便，否则将带来巨大的管理成本。要力求简单，操作简便，否则将带来巨大的管理成本。 五、制度化。不要忙时就放松，闲时就考核。或
20、者有事拿五、制度化。不要忙时就放松，闲时就考核。或者有事拿出考核，无事你好我好。出考核，无事你好我好。 六、客观。针对业绩，而不是仅仅人性或者日常表现。六、客观。针对业绩，而不是仅仅人性或者日常表现。 6.旅游人力资源绩效考核方法 排序法排序法 硬性分布法硬性分布法 图表尺度评价法图表尺度评价法 关键事件法关键事件法 行为锚定评价法行为锚定评价法 目标管理法目标管理法 360度考核法度考核法 绩效考评方法阶段方法名称功用关键要点优点局限绩效考评阶段排序比较法 一般适用于员工数量比较少的评价需求评价者将员工按照工作总 体情况从最好到最差进行排序成本低好学评定所花费的时间及精力少避免了宽厚性误差容
21、易作出雇佣决策判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工需做什么才能得到好的评价不能公平地对不同部门的员工做比较容易出现负面影响配对比较法 适用于员工两两之间的绩效比较是评价者根据某一标准将 每一员工于其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后根据每一个员工净胜次数的多少进行排序硬性分布法 将员工按照事先确定好的若干等级分别归入某一级别中的工作绩效考核方法理论依据是数理统计的正态分布，认为员工的业绩水平服从正态分布阶段方法功用关键要点优点局限绩效考评阶段 关 键 事 件 法 按照反映绩效的关键事件进行评分，在基本分的基础上进行加分和减分，需要进行观察，最终写成书面报告。 报告记录
22、关键事件的情景、目标、行动、结果四个方面的要素。 考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的必须能全面考虑每一个事实对关键事件的记录时间极为重要有理有据，成本很低及时反馈，可提高员工绩效努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上可根据考核结果明确改进方向积累小过失之嫌不可单独作为考核工具工作量大加减分项目及幅度确定较难阶段方法功用关键要点优点局限绩效考评阶段 图 表 尺度 评 定 法首先确定处于被考评的工作相适应的几项基本考评要素（如 质量、生产率、可靠性
23、等），然后对应于各项开评要素列出各种行为程度的选择项，在考评时，每一判断选择项被赋予不同的分数，加总后的分数就是员工的工作绩效结果。主要涉及两个因素：考核项目和评定分等。便于各层级的有效沟通实用、费用较低注重职责履行，减少冲突与紊乱明确如何努力、如何衡量受主观因素影响没有加权提供的信息不能有效的指导员工的工作行为没有员工行为提出改进不足之处 行 为 锚 定 评 价 法 每个职务的每个考评维度都有一个评分量表。 典型的行为描述确定分数等级。 使被考核者看到明确的改进目标。是将图表等级评定法和关键事件法的优点结合起来形成的一种考评方法，它即采用图表评定法中的等级评价制，又将工作分析中的关键行为加以
24、描述并进行量化。使考核标准更为明确，工作绩效的计量更为精确，考核结果比较客观、公正使被考核者看到明确的改进目标各绩效维度之间有较高的相互独立性考核方法的设计成本非常高可参照行为的有限性阶段方法功用关键要点优点局限阶段方法功用关键要点优点局限绩效考评阶段 目 标 管 理 法 使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标 把目标作为组织经营、评估的标准和奖惩的依据，以达到开发各级人员潜能、提升个人与组织绩效的目的。重视人的因素建立目标锁链 与目标体系重视结果考核内容全面打分档次较多操作比较简便有利于员工之间进行工作业绩的比较易产生短期行为过程
25、有不可控制的因素有运气成分、有时不被接受对管理者的技能要求较高阶段方法功用关键要点优点局限绩效反馈阶段 360度绩效反馈法（员工的绩效不只由他的上级主管予以评估，同时还应由他本人、下属、业务相关人员以及顾客，分别从各自的立场、以不同的角度加以评估） 为组织提供了员工绩效考评的一个新思路，能够全面的对员工的工作做出动态的、内外结合的评估，是员工考核工作的一个进步。建立考核者和被考核者之间的信 任，而且要做好考核结果的保密工作为员工的广泛参与提供了实施平台可使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要表明公司对员工的考核非常重视反馈的工作量 大，相应
26、的考核成本高容易出现考核结果不真实的情况各种评价工具的主要优点和缺点优点 缺点图表尺度评价法 易用，量化标准不够清楚，晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都可能发生排序法 易用，避免居中以及图尺度法的 所存在的其他一些问题引起雇员的不同意见，而且当雇员的绩效都较为优异时，会造成不公平硬性分布法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数评价结果取决于最初确定的分布比例关键事件法 具体，明确，易于沟通反馈难于横向比较行为锚定评价法 非常精确，确切，具体设计困难目标管理法 有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间360度考核法 360度考核法是通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客
27、户对他进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。又称“全方位绩效评估”、“全视角评估”、“多个评估者评估” 从上级、下级、同事、自我、客户全方位收集信息 每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估，再通过反馈程序，达到改变行为，提升绩效等目的（1）上级评估（2）下级评估（3）同事评估（4）自我评估（5）客户评估（6）外聘考绩专家上级上级自己自己同事同事下属下属其他其他客户客户我我360度反馈评价模式示意图度反馈评价模式示意图成功组织高效的绩效反馈面谈 王经理直接管着王经理直接管着1616名员工，因此他又将忙于填写名员工，因此他又将忙于填写1616份
28、内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催否则，下周一又要接到人事经理的催“债债”电话了。电话了。 他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是工作都按人事部
29、要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到了每个人都结束表演回到了“现实的工作现实的工作”中去。中去。 忙碌一时的绩效考评工作就这样忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成完成”了。了。 王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？如王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？如果你是王经理的老板，你会对他的这些表现满意果你是王经理的老板，你会对他的这些表现满意吗？我相信你不会！因为他的工作完成得并不出吗？我相信你不会！因为他的工作完成得并不出色。色。 那么，王经理的问题到底出在哪里呢？那么，王经理的问题到底出在哪里呢？ 点评 抛开形式主义不说，即使是形式主义，他也没有走完抛开形式主义不说，即使是
30、形式主义，他也没有走完“形形式式”，因为他还有一个很重要的工作没有做，那就是绩效考评，因为他还有一个很重要的工作没有做，那就是绩效考评结束后对员工绩效考评结果的反馈，他没有组织有效的绩效反结束后对员工绩效考评结果的反馈，他没有组织有效的绩效反馈面谈。馈面谈。 绩效反馈面谈是绩效考评中至关重要的一个环节，其重要绩效反馈面谈是绩效考评中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。绩效考评的结果是拿来用的，程度甚至超过了绩效考评的本身。绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用。没有反馈而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用。没有反馈的绩效考评起不到任何
31、作用。的绩效考评起不到任何作用。 没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了上级的没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了上级的认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工作心情；没有绩效反认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工作心情；没有绩效反馈经理就无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行馈经理就无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈经理就不能有的放矢地指出员工考评没有信心；没有绩效反馈经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提建设性的改进意见，最终将导致员工的不足，更无法给员工提建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平将无法得到
32、有效的提高。的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。 第四节第四节 绩效考核结果管理绩效考核结果管理旅游人力资源绩效考核的结果反馈原则S-具体的M-沟通A-行动与措施R-原因T-信任面谈的技巧时间、场所的选择认真倾听员工解释多问开放性问题善于给员工下台阶以积极的方式结束面谈绩效反馈面谈可以就以下几个方面进行面谈 让被考评人了解在本考核内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，使双方达成对评估结果一致的看法。 探讨绩效未合格的原因，制定绩效改进计划。 主管在被考评人讨论工作目的的过程中，可以将组织的愿景贯穿其中，让被考评人感受到具体的目标而不是一种无形的愿景，这样更有利于被考评人落到实处
33、。 双方对下一绩效周期的目标进行协商，形成新的绩效合约。绩效考核结果运用 作为员工奖金分配和薪酬调整的主要依据。 用于员工职位的调整和晋升 用于员工个人职业的发展 用于培训教育 用于员工制定个人发展或绩效改进计划 做为员工选拔和培训的评价 用于人才激活沉淀 增强上下级之间的沟通与交流 实施报酬计划 （绩效加薪、绩效奖金、特殊绩效奖金） 调整工作配置 （晋升、淘汰、工作轮换） 开发员工潜能 本章辨析了何为绩效、何为绩效考评。简述了绩效考评的目的和原则本章辨析了何为绩效、何为绩效考评。简述了绩效考评的目的和原则以及旅游人力资源绩效管理的特殊性。旅游人力资源绩效考评方法、各自以及旅游人力资源绩效管理
34、的特殊性。旅游人力资源绩效考评方法、各自特点与不足以及绩效考核结果反馈的原则和技巧是本章的重点。特点与不足以及绩效考核结果反馈的原则和技巧是本章的重点。【本章小结本章小结】从巴顿的演说看团队管理 你们到这里来，有三个目的，“保卫家乡和亲人”：“为了荣誉”：“真正的男子汉都喜欢打仗，既然参赛，就要赢”。 ：“不要怕死。每个人终究都会死。没错，第一次上战场，每个人都会胆怯。如果有人说他不害怕，那是撒谎。你们不会全部牺牲。每次主要战斗下来，你们当中只可能牺牲百分之二。真正的英雄，是即使胆怯，照样勇敢作战的男子汉。有的战士在火线上不到一分钟，便会克服恐惧。”“大家要记住，敌人和你们一样害怕，很可能更害
35、怕。” ：“凯旋回家后，今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸耀的资格。20年后，你会庆幸自己参加了此次世界大战。到那时，当你在壁炉边，孙子坐在你的膝盖上，问你：”爷爷，你在第二次世界大战时干什么呢？你不用尴尬地干咳一声，把孙子移到另一个膝盖上，吞吞吐吐地说：“啊爷爷我当时在路易斯安那铲粪。与此相反，弟兄们，你可以直盯着他的眼睛，理直气壮地说：”孙子，爷爷我当年在第三集团军和那个狗娘养的乔治.巴顿并肩作战！。一、实践题1调研分析题p自己通过相关关系，联系23家机构（可以是企业，也可以是医院、学校、研究所，或者是其他事业单位），对其绩效考评的开展情况进行调研。2方案设计题p针对销售、管理、技术三类人
36、员的不同情况，分别设计一套对应的绩效考评办法。3角色模拟题p阅读案例，然后按照要求进行角色模拟练习。考核中的困境考核中的困境案例1：某医院对医生进行考核，标准难以制定，就发扬民主，进行调查，结果如下： 据治愈的病人数 30% 据病人的意见 27% 据其他医生的评价 21% 据医生的态度和个性 7% 其他标准 14%面对这个结果，你认为该如何制定考核标准？案例案例2：一家外贸出口企业，经理手下的：一家外贸出口企业，经理手下的两个区域主管甲和乙，甲负责东盟的业务，两个区域主管甲和乙，甲负责东盟的业务，乙负责欧盟业务。由于亚洲金融危机影响，乙负责欧盟业务。由于亚洲金融危机影响，东南亚国家经济普遍萧条
37、。尽管甲工作非东南亚国家经济普遍萧条。尽管甲工作非常卖力，但对东盟的出口额还是下降了很常卖力，但对东盟的出口额还是下降了很多。而乙在中国和欧盟建立多。而乙在中国和欧盟建立“全面伙伴关系全面伙伴关系”后，贸易增加，没费多大力出口额就增加了后，贸易增加，没费多大力出口额就增加了50%。经理为难了，因为按规定，奖金是按。经理为难了，因为按规定，奖金是按出口额为标准计发的。你认为该怎么办。出口额为标准计发的。你认为该怎么办。案例3： 飞宴航空食品公司 罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，她罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学得过在一所名牌大学得过MBAMBA
38、学位，又在本公司总部科室干过四年多学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理职能性管理工作。她分工管理1010家供应站，每站有一名主任，负家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。责向一定范围内的客户销售和服务。 飞宴公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西飞宴公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司后请所有自己需要的厨房工作餐的单位提供所需食品。飞宴公司后请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站
39、主任主要负责计划，编制预算，监食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。控分管指定客户的销售服务员等活动。 罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。信。 罗芸手下的罗芸手下的10 10 名主任中资历最老的是马伯雄。名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一他只念过一年大专，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前年大专，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前当
40、上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人，包括他当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆铁杆”，三年来没一个转向，三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点培养，飞宴公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点培养，有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。 不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题健康问题，身体，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假请了三个
41、月的病假。其。其实医生早给他提过警告，他置若罔闻。再则他实医生早给他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次他给罗芸打电话的次数，超过其他数，超过其他9 9位主任的电话总数位主任的电话总数。罗芸觉得过去共过事的人没。罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。有一个是这样的。 由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗芸觉得
42、老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。员。 正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表总体是作，总的来说，是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表总体是1010级制，级制，1010分为最优；分为最优；7 79 9分属良，虽然程度有所不同；分属良，虽然程度有所不同；5 56 6分属于合格、中等；分属于合格、中等；3 34 4分是较差
43、；分是较差；l l2 2分是最差。罗芸不知分是最差。罗芸不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。他准会大为发火，会吵着说对他不公平。 老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手卷起袖子亲自下厨，示范手艺。艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌
44、他事无巨细，老打跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自已干电话表功，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自已干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制有的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗芸跟他比，实际经验少多了，只是多学点理看法。但他认为罗芸跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己学历不高学历不高，但成，但成绩斐然而自豪，觉得这到经理是非他莫属，而这只是他实现更绩斐然而自豪，觉得这到经理是非他莫属，而这只是他
45、实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。大抱负的过程中的又一个台阶而已。 考虑再三，罗芸给他的绩效评了个考虑再三，罗芸给他的绩效评了个6 6分。她觉得这是有分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。向他传达所给的考评结果。 思考题 1 1你认为罗芸对老马的绩效考评是否合理？有什么你认为罗芸对老马的绩效考评是否合理？有什么需要改进的地方？需要改进的地方？2. 2. 预计老马听了罗芸对他绩效评定，会作何反应？罗预计老马听了罗芸对他绩效评定，会作何反应？罗芸应如何处理？芸应如何处理？3 3如果你是老马，对罗芸的考评结果会采取怎样的态如果你是老马，对罗芸的考评结果会采取怎样的态度和做法？为什么？度和做法？为什么？4.4.如果你是罗芸，你会为公司设计一个怎样的考核办如果你是罗芸，你会为公司设计一个怎样的考核办法？法？
