1、第二章：战略管理理论演变一、战略管理的十大流派n作为研究企业全局性经营规律的科学，战略管理自1960年代产生以来，各种理论精彩纷呈。n亨利.明茨伯格对1990年代以前的战略管理理论进行了归纳，认为有十种观点影响深远，被称为战略管理理论的十大流派。（一）设计学派n1、起源与观点：n起源于20世纪60年代。n代表人物：肯尼斯.安德鲁斯（哈佛）n 弗雷德.钱德勒（麻省理工）n（1）设计学派代表了有关战略形成过程的最有影响力的观点 ，设计战略制定的模型以求内部能力和外部环境的匹配（establishm）n“经济战略就是在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配”n（2）设计学派将战略管理
2、分为战略制定、战略评估、战略实施几个部分。（一）设计学派n2、基本模型：SWOTn模型着重强调对外部环境的评价，明确机会威胁；n对内要揭示组织优缺点。n强调内部能力与外部环境的匹配（一）设计学派n3、设计学派的观点n战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。n进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，CEO就是战略家。n战略应当是个性化设计的最佳成果之一。n战略应保持明确与简单。n当战略形成一个完整的观念时，设计过程才算结束。n只有战略完全制定好后才可以贯彻。（二）计划学派n1、起源与观点n与设计学派同一时期n代表人物：伊格尔.安索夫，公司战略1965年n基本特征：规范化n基本观点：战略产生
3、于一个受控的、有意识的正式规划过程，该过程被分解成清晰的步骤，每一步骤都应采用分析技术进行分析。（二）计划学派n2、战略规划基本模式n目标确定阶段；外部审查阶段；内部审查阶段；战略评价阶段；战略运用阶段n3、观点n战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程。nCEO负责战略全过程。n战略应当明确，以便于制定明确目标、预算、程序用以贯彻。（二）计划学派n4、评价n该学派与各类组织进行正式的管理教育、培训、宏观控制的目标一致。n正式有死板之嫌n实践中存在着制定与执行、思考与行动、动脑与动手的分离。（三）定位学派n1、起源n20世纪80年代n代表人物：迈克尔.波特，竞争战略n2、主要观点n战略是一个
4、分析过程。n战略是通过对产业态势的正式分析，并对企业所处行业的研究，来确定出自己的定位。n3、研究成果：n五力模型；战略集团；价值链分析（三）定位学派n4、贡献n明确战略制定的优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察面临的机会威胁，选择恰当战略。n提供了一系列有效的分析工具。n5、局限：n忽视了企业内部资源、能力与核心能力的重要性。n解构分析n只注重竞争忽视了可能的合作n对环境成熟、稳定的要求较高。（四）企业家学派n1、代表人物n约瑟夫.熊彼特；科尔等n2、前提条件n战略是企业领导人心中的观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的远见。n战略形成最好不要成为一个完全有意识的思维过程n
5、企业领导人要一心一意发展远见n远见应该动态变化的（四）企业家学派n3、主要观点n战略不是精心设计和内容完整的长期计划，而是企业家对未来发展的看法。n具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。n战略是存在于企业领导人头脑中的关于企业长期发展的意识，是对未来的认识。n战略制定过程带有不完全自觉的特性，需要依靠领导人的经验和直觉。（四）企业家学派n4、核心概念：远见n是对战略的心理描述，一种灵感，常表现为一种映像而非详细的计划，在总体思路与方向上是深思熟虑的，在具体细节上是随机应变的。n5、贡献n有远见的企业领导人是企业的战略财富（五）认知（识）学派n总体观点n战略形成过程是战略家心里的认知过程。n战
6、略是人们处理环境信息方式的一种体现。n“环境复杂，人的信息处理能力是十分有限，因而决策制定就很难非常理性。” 赫伯特.西蒙 真正与战略形成有关的心理过程往往表现为直觉，隐藏在人的潜意识中，因而战略既是理性分析的结果，也往往是非理性思维的因素。（六）学习学派n1、主要观点n（1）自然选择观点n企业所处环境不可预测，在环境变化中，企业应进行应急反应，仅靠计划是不够的。n（2）逻辑渐进观点n环境复杂，企业无法制定可行方案，高管人员确定目标后，应不断调整其核心业务实现目标。n（3）想象观点n仅凭理性分析方法往往无法应对企业内外环境变化，高管人员决策时应凭借直觉和想象，尤其是环境巨变是想象更为重要。（六
7、）学习学派n2、总体观点、总体观点n战略形成是一个应急的过程。n组织环境具有的复杂与难以预料的特征，经常伴随着对战略必不可少的知识的传播，同时排出有意识的控制。n战略管理要求不断学习，这一过程中战略制定与实施的界限开始模糊。n领导者虽是主要学习者，但集体学习更为重要。n代表作：n奎因：应变战略：逻辑渐进主义1980n圣吉：第五项修炼 1990（七）权力学派n1、总体观点n把战略看成是一个协商的过程或权势作用过程，包括组织内部各种矛盾着的部门和互为外部环境的组织之间的协商。n2、缘起：n战略形成不仅受经济因素影响，也受政治因素影响。（七）权力学派n3、微观权力观n把企业的战略制定看成是一种实质性
8、的政治运动，是企业内部各种正式非正式 利益团体运用权力、施加影响、讨价还价、直接对抗，最后在各种权力间达成一致的过程。n4、宏观权力观n反应企业与环境之间的依赖关系。制定战略时要充分考虑和作者、竞争者、顾客、股东、社会等各利益相关者的利益，使企业与环境相协调。（七）权力学派n5、代表人物及观点n宏观权力学派：普费提、萨克西兰n组织的外部控制：宏观权力是组织能够“调整和改变自身以适应环境要求的能力”。n弗里曼：提出企业利益相关者战略形成过程。n迈克尔.波特、克劳塞维茨：战略操纵，打破已有的稳定秩序。n战略联盟、合资、网络组织、企业社会责任等理念或实践均与此学派有关。（八）文化学派n1、主要观点、
9、主要观点n战略形成是社会交互过程，建立在组织成员的共同信念和理解的基础之上。n个人通过文化适应过程或社会化过程来获得这些信念，这一过程是潜移默化的而非正规的语言文字。n组织成员只能部分的描述巩固他们文化的信念，而对文化来源或解释可能是模糊的。n因而战略应采用观念而非立场的形式。n观念植根于集体意向中，并在组织模式中反映出来，受到保护并用做优势。n不鼓励观念改变，反对战略变革。（八）文化学派n2、总体观点n战略制定过程是集体行为过程，建立在组织成员共有的信仰与价值观之上。n战略采取观念的形式，以组织成员的意愿为基础，由于存在共同价值观，组织内的协调与控制是规范的。（九）环境学派n主要观点n环境作
10、为一种综合力量，是战略形成过程的中心角色。n组织必须适应环境，否则会被淘汰。n领导变成被动因素，负责了解环境并保证与之适应。n组织群集在原来的生态学意义的活动范围中，直至资源稀少、条件恶化，最终组织消灭。（十）结构学派n代表人物：钱德勒；明茨伯格；米勒等n主要观点：主要观点：n1、结构：n组织是一种结构，在一定时期采用特殊结构形式，与特殊内容匹配，实施特殊行为，形成特殊战略。n2、转变n如果某种因素变化或不连续，结构就会打破，向另一结构转变。这一交替随时间推移形成规律，如企业的生命周期。n3、战略管理的关键是维持稳定，或适应性变化。n4、战略制定既可以是概念的设计或正规计划，也可以是系统分析或
11、领导远见，也可是共同学习或竞争性的权力，不同学派就代表了一种特别的结构。十大流派简要总结设计学派：设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程计划学派：计划学派：将战略形成看作一个正式的过程定位学派：定位学派：将战略形成看作一个分析的过程企业家学派：企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程认知学派：认知学派：将战略形成看作一个心理的过程学习学派：学习学派：将战略形成看作一个应急的过程权力学派：权力学派：将战略形成看作一个协商的过程文化学派：文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程环境学派：环境学派：将战略形成看作一个反应的过程结构学派：结构学派：将战略形成看作一个转变的过程二、90年代后战略管
12、理理论的发展与研究趋势n传统战略范式：n传统的战略管理理论的重点是分析和推理，前提是通过分析经验和洞察力的结合，高层管理者可以对未来进行可靠的预测，制定合理的战略并加以执行。环境是可预测的，战略制定与执行是可以分离的，战略形成是内容导向的。n与六、七十年代相对稳定的经营环境相适应。90年代以来的企业经营环境变化n外部环境：n技术创新加剧；n国际竞争激烈；n顾客需求多样与速变n内部环境：n员工自我意识渐强n组织趋于扁平化与弹性传统战略管理范式面对的挑战及相应转变n理论重点由经营宗旨制定转为远景驱动型管理；n适应环境变化为主的竞争定位理论转为以创造未来为主的核心竞争力理论；n战略制定与执行相分离转
13、向两者相联系的战略形成观；n竞争为主导转向竞争与合作并重；n由高层管理者承担全部战略管理责任转向激发员工努力与组织学习（一）企业愿景驱动型管理n70 年代,管理学者就认识到企业使命( Purposes) 或宗旨(Mission) 的制定是企业战略管理过程中的一个重要部分,如著名管理学家德鲁克就曾认为,提出“企业的业务是什么”就等价于提出了“企业的使命是什么” 。n80 年代,大部分战略管理著作都把定义企业使命或宗旨看作是企业战略管理的一项首要任务,并且认为,企业的宗旨说明书(Mission Statement) 应包括更多的内容,比如有的管理学者认为应包括九个基本部分:顾客、产品或服务、市场、
14、技术、生存、增长与盈利水平、经营哲学、自我概念、公众形象,对雇员的考虑。(David ,1989)（一）企业愿景驱动型管理n90 年代以后,随着经营环境的变化,企业宗旨或使命对战略管理的重要性进一步增强,出现了所谓的愿景驱动式管理愿景驱动式管理。这其中有影响和代表性的有：n汉默尔与普拉哈拉德(Hamel ,Prahalad ,1989) 提出的“战略意图”(Strategic Intent) 概念；n彼得.圣吉(Senge ,1990) 提出的共同愿景( Shared Vision) ；n柯林斯和珀斯(Collins ,Porras ,1994) 提出的“愿景型企业”(Visionary Co
15、mpany)（一）企业愿景驱动型管理n以柯林斯和珀斯1994 年发表专著铸造永存:愿景型企业的成功特性为例，作者认为：n保持核心价值和核心使命不变,同时又使经营目标、战略与行动适应变化的环境是企业不断自我革新并取得长期优秀业绩的原因,而构建与贯彻有效的企业愿景(Companys Vision)则是成功的关键。（一）企业愿景驱动型管理n具体来说,该理论的要点如下:n1、一个好的公司愿景应包括两个部分:核心信仰(Core Ideology) 与未来显像( Envisionde Future) 。n前者包括核心价值(Core Value) 和核心使命(Core Purpose) ,用以规定企业的基本
16、价值观念和存在的原因,是企业长久不变的东西;n后者包括要10 到30 年努力来实现的宏大远景目标(Big ,Hairy ,Audacious Goals ,记作BHAG) 和对它的鲜活描述(Vivid Descriptions) ,它们是企业期望去变成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东西,其作用是激发变革与进步。（一）企业愿景驱动型管理n2、核心价值是一个组织的最基本和持久的信念,它具有内在性,被组织内的成员所看重,独立于环境、竞争要求或管理时尚,一般3 5条。n核心使命规定了组织存在的理由（做什么）,它是组织努力的方向。n核心信仰必须被组织成员共享,它的设定是一个组织自我发现的过程,是
17、员工自我看重的价值而非别人强加。（一）企业愿景驱动型管理n3、未来显像的作用是激发变革与进步。n真正的宏大远景目标应明确和有力,成为人们努力的焦点,并且是团队精神的催化剂。它应有明确的期限,并且容易理解。对组织整体来讲,这个目标应该需要10 30 年的努力来完成。合适的宏大远景目标的设定要超出组织的现有能力和目前环境,并且是需要管理者和员工共同参与的一个创造性的过程。n需要用生动、鲜活的语言把宏大远景实现后的情景描述出来。对它的鲜活描述要展示出激情与坚定,以激发人们的热情和动力。（一）企业愿景驱动型管理n4、 愿景驱动式管理不仅要求建立一个符合要求的愿景,而且要求创造各种有形的机制配合核心信仰
18、的保持和激发实现未来显像的各种变革。这些机制包括强有力的企业文化氛围、适合企业特性的员工遴选与培训、企业内部成长的领导人选择机制等。这些机制相互配合并且紧密围绕企业愿景,这是愿景型企业持久而有活力的机制保障。（一）评价：企业愿景驱动型管理n从理论本身看,该研究的最大贡献是把核心价值、使命、宏大远景目标等要素的不同特点和对企业长期发展的作用纳入了企业愿景的统一概念框架中,并突出了愿景驱动式管理(Vision2Driven Management) 在企业持续发展中的重要性。n从战略管理理论发展的角度而言,它比90 年代前的理论更强调确定使命、组织层次的宏大远景目标等对企业创新与长期发展的激励作用。
19、（一）评价：企业愿景驱动型管理n企业愿景驱动型管理的出现表明,90 年代的战略管理理论更加注重强调核心价值、使命、组织层次的宏大远景目标等对企业变革与长期发展的激励作用,更加注重战略的未来导向和长期效果,被视作90 年代以来企业战略管理理论发展的一个基本趋势。（二）资源基础的竞争优势观与（二）资源基础的竞争优势观与 核心竞争力模型核心竞争力模型n在整个80 年代,波特的著作竞争战略、竞争优势对战略管理的理论和实践产生了强烈的影响,并成为这一时期的主流模式。n波特认为,在决定企业赢利性的因素中,市场结构起着最重要的作用,企业如何在各种竞争力量中确定合适的定位( Position) ,是取得优良业
20、绩的关键。根据这一观点,波特提出如下制定竞争战略的基本过程:n首先,分析有吸引力的行业区割的各种竞争力量,基本分析工具是五种竞争力量模型;n然后识别、评价和选择适合所选定行业区割的竞争战略:低成本战略、差别化战略或者集中一点战略n最后,实施所选定的战略。（二）资源基础的竞争优势观与（二）资源基础的竞争优势观与 核心竞争力模型核心竞争力模型n上述过程是以这样的认识为基础的,即行业吸引力是赢利性的主要决定因素,企业的恰当定位是获得竞争优势的基础。n但是进入90 年代以后,随着经营环境中不确定性的增大,产业边界日益模糊,产业结构的稳定性日益下降,以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续,相反却可
21、能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍。（二）资源基础的竞争优势观与（二）资源基础的竞争优势观与 核心竞争力模型核心竞争力模型n事实也表明(Rumelt ,1991) ,行业内公司之间的利润水平就象行业之间的利润水平那样,存在着很大差异。在这种严重的挑战面前,企业战略管理的理论出现了两大新趋势:n一是竞争优势理论重点开始转向以资源为基础的竞争优势观( Resource -based View of Competitive Advantage) ,并出现了核心竞争力(Core Competence) 等一系列新的理论与模型;（外视内视）n二是强调战略形成中的学习观,并认为唯一可持续的竞争优势
22、就是比对手更快的学习能力。（二）资源基础的竞争优势观与（二）资源基础的竞争优势观与 核心竞争力模型核心竞争力模型n在前一趋势中,最有影响和代表性的要数伦敦商学院的汉默尔与密西根大学的普拉哈拉德1990 年在哈佛商业评论上发表的文章公司的核心竞争力。(Hamel ,Prahalad ,1990) n在这篇文章里,他们提出,核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉,它们应成为公司的战略的焦点,企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时,才能在全球竞争中取得持久的领先地位。（二）资源基础的竞争优势观与（二）资源基础的竞争优势观与 核心竞争力模型核心竞争力模型理论要
23、点有：n1、 从短期看,公司的竞争力产生于现有产品的价格/ 性能特征,但是全球化竞争已使成本和质量作为竞争优势的重要性日趋下降。n从长期看,公司的竞争力产生于以比竞争对手以更低成本和更快速度建立核心竞争力的能力。n竞争优势的真正来源在于管理者将公司范围的技术和生产技能变成竞争力的能力,它将使不同的事业快速适应变化的机会。（二）资源基础的竞争优势观与（二）资源基础的竞争优势观与 核心竞争力模型核心竞争力模型n2 2、多角化公司就象一棵大树、多角化公司就象一棵大树, ,树干和主要分枝是核心产品树干和主要分枝是核心产品, ,小的小的树枝是经营单位树枝是经营单位; ;树叶花朵、果实是最终产品树叶花朵、
24、果实是最终产品; ;提供抚育、营养和提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。稳定性的根系则是核心竞争力。n核心竞争力是多因素的混合体核心竞争力是多因素的混合体, ,它是技术它是技术( Technologies) ( Technologies) 、治、治理机制理机制( Governance Mechanism) ( Governance Mechanism) 和集体学习和集体学习(Collective (Collective Learning) Learning) 的结合。的结合。n集体学习集体学习是指生产中涉及的各种技术的协调和统一是指生产中涉及的各种技术的协调和统一; ;n治理机制治理机
25、制是管理跨组织边界是管理跨组织边界( (不同职能、不同经营单位不同职能、不同经营单位) ) 的工作的工作交流、参与和承担责任与投入的机制。交流、参与和承担责任与投入的机制。n至少有三个检验标准可以用来确认企业的核心竞争力或核心能力至少有三个检验标准可以用来确认企业的核心竞争力或核心能力: :n第一第一, ,核心竞争力为通往多种市场提供潜在通道核心竞争力为通往多种市场提供潜在通道; ;n第二第二, ,核心竞争力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的核心竞争力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献贡献; ;n第三第三, ,核心竞争力应使竞争者难以模仿。核心竞争力应使竞争者难以模仿。（二）资
26、源基础的竞争优势观与（二）资源基础的竞争优势观与 核心竞争力模型核心竞争力模型n3、多元化的企业应是核心竞争力的组合,而不是n传统理论中的产品和事业组合。n两种不同的企业概念对管理有十分不同的含义。一个在全球取得领先地位的企业,必须把自己看作是核心竞争力的组合,并在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层次展开竞争,如果企业在建立核心竞争力的竞赛中获胜,而不是仅仅在几项技术方面建立领先地位,它将在新事业发展步伐上超过竞争对手;如果企业在获得核心产品的制造份额的竞赛中取胜,它在改进产品特色和性能/ 价格比方面快于竞争对手。（二）资源基础的竞争优势观与（二）资源基础的竞争优势观与 核心竞争力模型核心竞
27、争力模型n4、企业要发展核心竞争力,n首先要开发企业层次的战略构造( Strategic Architecture) ,以维持高级管理层资源配置的一致性。战略构造是辨认构建何种核心竞争力及其有关技术的未来路线图。它对不同的企业是不同的。n其次,要把核心竞争力作为企业重要资源加以培养和使用。通过开发企业的战略构造,可以为企业从战略联合中学习提供激励,为企业内部开发努力提供焦点,并使整个组织明白资源配制的优先级,从而减少确保未来领先地位所需要的投资。n把核心竞争力作为企业重要资源加以培养和使用,要求管理者对有关核心竞争力的资产的分布、数量和质量加以辨认,同时在企业范围内加以调配使用,并通过有关的报
28、酬、人事制度促进其培养和利用。（二）资源基础的竞争优势观与（二）资源基础的竞争优势观与 核心竞争力模型核心竞争力模型n从以上介绍中可以看出,该理论的最大贡献是把核心竞争力作为企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉。n从理论基础看,核心竞争力模型的基础是以资源为基础的竞争优势观,它源于资源为基础的企业观(Resource-based View of Firm) ,即把企业看作是一系列独特的资源的组合,而不是同质的的追求利润最大化的“黑箱”(后者是新古典经济学的典型观点) 。（二）资源基础的竞争优势观与（二）资源基础的竞争优势观与 核心竞争力模型核心竞争力模型n与传统的定位为基础的竞争优势观不同与传
29、统的定位为基础的竞争优势观不同, ,资源为基础的竞争优势资源为基础的竞争优势观认为观认为: :n一个公司可以获得超出市场平均水平的利润一个公司可以获得超出市场平均水平的利润, ,原因在于它能够比原因在于它能够比竞争者更好地掌握和利用某些核心资源或者能力竞争者更好地掌握和利用某些核心资源或者能力, ,在于它能够比在于它能够比竞争者更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。竞争者更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。n企业要获得竞争优势企业要获得竞争优势, ,就必须去寻找最有价值的核心能力就必须去寻找最有价值的核心能力, ,去发现去发现怎样运用这些能力获得最大利润的方式。在
30、这里怎样运用这些能力获得最大利润的方式。在这里, ,即使是对核心即使是对核心竞争力最符合行业成功关键要求的公司来说竞争力最符合行业成功关键要求的公司来说, ,选择和贯彻最具赢选择和贯彻最具赢利条件的战略也充满了风险利条件的战略也充满了风险, ,成功的可能性是有限的成功的可能性是有限的, ,因此因此, ,竞争竞争定位理论所依赖的来自传统的产业经济理论的、用市场进化表示定位理论所依赖的来自传统的产业经济理论的、用市场进化表示的可预测性的可预测性( (一种均衡性一种均衡性) ,) ,已经被战略的不确定性、不均衡性所已经被战略的不确定性、不均衡性所取代。取代。（二）资源基础的竞争优势观与（二）资源基础
31、的竞争优势观与 核心竞争力模型核心竞争力模型n从战略管理理论发展史的角度看从战略管理理论发展史的角度看, ,比起比起90 90 年代以前的传统理论年代以前的传统理论, ,它更注重它更注重把企业内部资源要素作用的分析说明放在与对产业环境经济分析并列的把企业内部资源要素作用的分析说明放在与对产业环境经济分析并列的位置上进行战略思考位置上进行战略思考, ,并把并把“不均衡不均衡”作为其基本出发点作为其基本出发点, ,就此方面看就此方面看, ,它它和和8080年代末日本著名战略管理学者伊丹敬之年代末日本著名战略管理学者伊丹敬之(Itami ,1985) (Itami ,1985) 进行比较进行比较,
32、,可以发现可以发现: :n两者的共同点是把企业看作是不同的价值创造要素的集合两者的共同点是把企业看作是不同的价值创造要素的集合; ;n两者的不同点是两者的不同点是: :前者侧重于公司层次前者侧重于公司层次, ,后者侧重于事业层次后者侧重于事业层次; ; n前者侧重于能力与隐含知识前者侧重于能力与隐含知识, ,后者侧重于具体功能与活动后者侧重于具体功能与活动; ;n前者侧重于开创新事业和未来竞争优势的培养前者侧重于开创新事业和未来竞争优势的培养, ,后者侧重于在现有产业和后者侧重于在现有产业和产品中取得竞争优势的分析。产品中取得竞争优势的分析。n从研究方法上看从研究方法上看,“,“核心竞争力核心
33、竞争力”理论模型是建立在对日本企业长期高效理论模型是建立在对日本企业长期高效发展的实证分析基础之上发展的实证分析基础之上, ,体现了战略管理理论研究中注重从实践中学习体现了战略管理理论研究中注重从实践中学习的特点。的特点。（二）资源基础的竞争优势观与（二）资源基础的竞争优势观与 核心竞争力模型核心竞争力模型n资源基础的竞争优势观和核心竞争力模型的出现,标志着90 年代战略管理理论的重点已经由对短期、外在的竞争优势的追求转向对持久的、内在的竞争优势的追求,已经由目前的产业与产品竞争转向为创造未来而竞争,战略管理的均衡与可预测范式开始被不均衡与不确定性所取代。（三）学习学派的战略形成观与（三）学习
34、学派的战略形成观与 战略转折点管理战略转折点管理n在70 年代和80 年代,在战略管理理论发展的过程中,学习学派(School of learning) 是一个日益引起人们关注的学派。该学派的代表人物是奎因(Quinn ,1980) 和明茨伯格(Mintzberg ,1989) 。n该学派的主要观点是:战略的形成并非是一个严格的计划过程,考虑到组织的权力和行为等因素,战略的形成与演变带有明显的“逻辑渐进义”(Logical Incrementalism) 色彩既有计划性,又有权力与行为因素的影响,因而战略形成应被看成是一种有目的的、能动的、既包含分析又涉及行为因素的发展过程。（三）学习学派的战
35、略形成观与（三）学习学派的战略形成观与 战略转折点管理战略转折点管理n“逻辑渐进主义”在理论上的根据,是认知的局限性。n该学派认为,由于战略的核心是处理未知的未来,它涉及的因素太多因而无法准确预测,只有从明确的较大范围的目标与意图逐步转向具体的战略,才是合理的。因此,战略的形成与发展就是思想与行动、控制与学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。（三）学习学派的战略形成观与（三）学习学派的战略形成观与 战略转折点管理战略转折点管理n战略制定是过程导向的,在此过程中集体学习对战略制定与形成至关重要。n80 年代末,明茨伯格明确提出了战略形成的草根模型( Grass root smodel of st
36、rategy formation) n在该模型里,明兹伯格认为战略的雏形可以在组织的各种地方出现,只要那些地方的人们有学习的能力和相应的资源支持;n当这些战略扩散成为集体中多数人的行为模式时,便成为组织战略n这些新战略往往在组织改变时期而扩散成长的;n管理这个战略形成过程不能拔苗助长,而应认识并关注它的出现并在适当时间予以介入,使之成为组织战略。（三）学习学派的战略形成观与（三）学习学派的战略形成观与 战略转折点管理战略转折点管理n在90 年代以后,随着企业经营环境的变化日益剧烈,学习学派的战略形成观对企业战略管理、尤其是高科技企业的战略管理的影响越来越大,在理论和实践上也涌现出不少新发展，影
37、响较大、有代表性的是布格尔曼和葛洛夫(Burgelman ,Grove ,1996) 提出的“战略转折点”管理理论,其理论要点可归纳如下:n1、在环境变化剧烈的产业、尤其是高科技产业环境中,环境变化的不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致。这种不一致常常会导致组织中出现“战略矛盾”(Strategic Dissonance) ,这种矛盾将阻碍产业或公司的转型,是组织面临“战略转折点”(St rategic Inflection Point , SIP) 的标志。此时,公司的新战略意图的有效制定依赖于高层管理者在战略矛盾引起的冲突讯息中获得有效讯息的能力。（三）学习学派的战略形成观
38、与（三）学习学派的战略形成观与 战略转折点管理战略转折点管理n2、从理论上来讲,公司“战略转折点”的到来是五种动态力量作用的结果。这些力量是“产业内竞争优势的基础(由波特的竞争力量确定) 、公司的独特能力或核心竞争力、公司名义战略、战略行动,以及公司的内部选择环境(主要包括行政管理系统如资源分配规则和文化系统) 。n当产业内竞争优势的基础与公司的独特能力或核心竞争力产生不一致(或者是由于前者发生变化,或后者的变化引出了新机会) 、公司名义战略与战略行动间产生不一致(或者是由于公司战略的惯性,或者由于中层管理者的自主行动等导致) 或两者同时发生时(这意味着战略转折点的到来) ,旧的名义战略在失效
39、,新的战略意图尚未形成,公司的内部选择环境将对公司的稀缺资源分配发生作用,影响战略行动的效果。（三）学习学派的战略形成观与（三）学习学派的战略形成观与 战略转折点管理战略转折点管理n3、战略转折点的管理要经过两个时期:n管理者对“战略转折点”的战略认知( Strategic Recognition) 与战略转型。n其中,前者有三个关键过程:n认识到名义战略与企业实际行动间的差距正日益增大;n询问这是否意味着战略转折点的到来;n试图辨别出现的新的战略图景并提供可以弥合差距和形成新的战略意图的框架。（三）学习学派的战略形成观与（三）学习学派的战略形成观与 战略转折点管理战略转折点管理n在战略转折点
40、初期的实验和混乱阶段,高层管理层要帮助内部选择环境反映外部现实,要允许争论,要通过广泛深入的探讨揭示变化的本质,n同时在感情上要正视战略矛盾,要尽快从否认逃避的感情反应中脱离出来,接受事实,并在战略认知的基础上形成一个产业新图和新的战略意图。n在战略转型的最后阶段,明确的前进方向万分重要,要明确追随什么,不追随什么及时进行资源再分,采取战略行动,实行高级管理层的整旧迎新,并在自上而下和自下而上的行动之间保持动态的对立统一(即在混乱统治时期许可中层管理者自下而上的探索行动,等公司随后的行动方向清楚起来时,高层经理们承担起自上而下的乱中求治责任)带领整个企业走出死亡之谷,抵达新的彼岸。（三）学习学
41、派的战略形成观与（三）学习学派的战略形成观与 战略转折点管理战略转折点管理n4、最善于应付战略转折点的企业是那些坚强有力的适应性学习型组织。这样的组织在文化上有两个特点:n一是它容忍争论,甚至鼓励争论。激烈的互不相让的争论围绕要研究的问题展开,参加争论者无论职位高低、背景如何都可自由发言n二是它能够作出明确的决策,接受明确的决策,并使整个组织齐心协力拥护该决策。n“战略转折点战略转折点”管理理论上的最大贡献管理理论上的最大贡献, ,就是针对动态就是针对动态环境中的新战略意图的制定与形成过程环境中的新战略意图的制定与形成过程, ,提出了以战略提出了以战略矛盾、战略转折点、战略认知为基础的基本分析
42、框架矛盾、战略转折点、战略认知为基础的基本分析框架, ,明确了高中层管理者在其中的作用方式和适应性学习明确了高中层管理者在其中的作用方式和适应性学习组织在转型式战略变革中的重要性。组织在转型式战略变革中的重要性。（三）学习学派的战略形成观与（三）学习学派的战略形成观与 战略转折点管理战略转折点管理从战略管理发展史的角度看,它比90 年代以前战略形成理论、包括学习学派的战略形成理论,更注重对动态环境下转型式战略变革的过程与战略管理方式的分析,加深了人们对此的认识,这是它在理论上的一个新发展。n同时,这种转型式战略变革理论也吸收了战略形成的“文化学派”(School of Culture) 的观点
43、,并把其理论基础建立在吸收传统战略管理模式的合理成分而扬弃其偏于静态的缺陷的基础之上,推进了战略管理理论动态化的进程,为90 年代战略管理理论的发展作出了自己的贡献。n从研究方法上看,该理论既吸收了已有战略管理理论的合理成分,又在大量个案研究与亲身实践的基础上进行修正、发展和完善,体现出既注重理论分析、又注重从实践中学习的研究倾向。n“战略转折点”管理理论的发展,标志着动态环境下战略形成与发展理论的深化和战略管理理论动态化的新发展,也体现了企业战略管理理论研究的新趋势。（四）从竞争到超越竞争（四）从竞争到超越竞争n90 年代以前的企业战略管理理论,都比较偏重讨论竞争和竞争优势(如波特在80 年
44、代的著作) ,这曾经对战略管理理论的发展和企业经营业绩的提高起到了积极的促进作用。n进入90 年代以后,随着产业环境的日益动态化,技术创新的加剧,竞争的国际化和顾客需求的日益多样化,创新和创造未来日益成为企业战略管理研究的重点。在此背景下,超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。（四）从竞争到超越竞争（四）从竞争到超越竞争n其中,有较大影响和代表性的有德博诺(De Bono ,1996) 提出的超越竞争理论(Sur/ Petition) 、莫尔(Moore ,1996) 提出的企业生态系统使用演化(Business Ecosystem Coevolution) 理论、达韦尼(Daveni ,
45、 1994) 提出的超级竞争( Hyprecom petetion) 模型等,这些理论从不同的角度提出了自己的观点,如德博诺是从价值创造与创造性思维角度分析的,莫尔是从企业生态系统均衡的演化角度分析的,达韦尼是从竞争创新角度分析的。莫尔企业生态系统使用演化理论n莫尔(Moore ,1996) 的企业生态系统使用演化理论,其理论要点可归纳如下:n1、在当今产业界限日益融合的情况下,企业不应把自己看作是单个的企业或扩展的企业,而应把自己当作一个企业生态系统(Business Ecosystem) 的成员,这个经济系统生产对顾客有价值的产品或服务,其成员包括供应商、主要生产者、竞争者和其他利益相关者
46、。n随着时间变化,它们常常倾向于围绕其中一个或多个核心企业指引的方向,合作演进各自的能力和角色。n这些领导企业的角色可能会随时间而发生变化,但其发挥的功能对整个共同体有重要价值,因为它使其成员朝着共同愿景来配置投资并且相互支持。n在这个系统中,企业的投资与回报是建立在网络系统的双循环效益递增经济模型基础之上。莫尔企业生态系统使用演化理论n2、在企业生态系统中,企业战略的制定与传统战略有很大不同:n它不是把产业或国家界限看作是给定的,而是在很大程度上可选择的;n战略制定的基本单位不再是企业或产业,而是合作演化的生态系统;n企业经济业绩不仅是企业内部管理好坏和行业平均利润的函数,而主要是企业在生态
47、系统中联盟和网络关系管理好坏的函数;n个别企业的成长不再是考虑重点,整个经济网络的发展和公司在其中的地位成为考虑的重点;n合作不再局限于直接的供应商和顾客,而是扩展到包括所有寻求新主意和解决未满足需求、并且可以被纳入整个生态系统范围内的企业;n竞争不再被看作主要的产品与产品、公司与公司之间进行,而主要是在企业生态系统之间以及在系统内取得领导和中心地位间进行竞争。n简言之简言之, ,竞争优势的来源在于在成功的企业生态系统中取得领导竞争优势的来源在于在成功的企业生态系统中取得领导地位地位。莫尔企业生态系统使用演化理论n3、一个企业生态系统的合作演化大约经历四个阶段:开拓(Pioneering) 、
48、扩展( Expansion) 、权威(Authority) 、重振或死亡(Renewal or Death) 。n在开拓阶段,要形成生态系统的基本范式,即要综合各种能力创造生态系统赖以建立的核心贡献(Core Offer) ,企业面临的合作性挑战是同顾客和供应商一起工作以确定新的价值主张的更有效实现它的基本图式,竞争性挑战是保护你的主意防止其他企业模仿,此阶段对企业谋求领导地位的最大挑战是能否提供比原来状态大得多的价值。莫尔企业生态系统使用演化理论n在扩展阶段,要开始建立一系列重要的协作关系并进行投资以增强其规模和范围,企业面临的合作性挑战是与伙伴和供应商协作向更大市场提供新贡献,要取得最大的
49、市场覆盖和大批量,竞争性挑战是要让你的方法成为市场标准并占据主要市场区割,以及强化同主导客户、重要供应商和主渠道的关系,此阶段对企业谋求领导地位的最大挑战是及时形成大批量。莫尔企业生态系统使用演化理论n在权威阶段,要关注于使自己的贡献成为系统的核心,企业面临的合作性挑战是提供有号召力的未来愿景以鼓励供应商和顾客共同改善系统,竞争性挑战是保持与系统内的供应商和顾客的强议价能力,此阶段对企业谋求领导地位的最大挑战是领导合作演进;n在重振或死亡阶段,要发现用新主意改造旧秩序的方法,企业面临的合作性挑战是同创新者一起给现有系统带来新主意,竞争性挑战是构建高的进入障碍防止创新者建立其他系统,保持高的顾客
50、转换成本以获得时间从而在现有产品或服务中增加新内容,此阶段对企业谋求领导地位的最大挑战是继续进行绩效改善,否则就会衰退或死亡。莫尔企业生态系统使用演化理论n4、 管理一个企业生态系统要考虑七个维度,即顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利益相关者、社会价值和政府政策,在合作演化的每一阶段,管理者可从这七个方面根据各阶段的主要任务和挑战的特征进行管理,以最终达到在成功的企业生态系统中取得领导地位的目的。n评价：n从战略管理理论发展史的角度看,该理论超越了90 年代以前的战略管理理论偏重竞争而忽视合作的缺陷,给出了在产业融合环境下理解企业经营的整体画面(Big Picture) 企业生态系统的
