1、人力资源管理与开发人力资源管理与开发 2008 2008年年3 3月月9/309/30东莞东莞张怀老师简介张怀老师简介20062006中国十大华人培训大师中国十大华人培训大师 清华大学客座教授、亚洲商学院签约专家清华大学客座教授、亚洲商学院签约专家主讲课程：执行力、领导力、中干、主讲课程：执行力、领导力、中干、 TTTTTT及及HRHR系列系列课程内容 一、从人力资源到人力资本 二、人力资源管理的地位与价值 三、人力资源规划、工作分析、胜任素质与目标选材 四、职业生涯规划与人才培育 五、绩效管理体系与实务 六、员工激励与人才挽留申申 明明 版权所有、侵权必究。 根据行业惯例案例练习及老师点评问
2、题解答仅供现场分享，不纳入下发材料，请谅解。 学习过程中谢绝录音录像。 本资料有参考价值、请保留，禁止外传。一、企业财富新概念：一、企业财富新概念：从人力资源到人力资本从人力资源到人力资本人口、劳动力和人力资源的关系人口、劳动力和人力资源的关系人人 口口丧失劳动能力者人力资源学 生 、失业者劳动力普通劳动者人才资源人力资源的特点人力资源的特点 人力资源的主动性、主导性；人力资源是高增值性资源; ; 人力资源是特殊的资本性资源; ; 人力资源的时效性;人力资源的可再生性。现代人力资本理论现代人力资本理论西奥多舒尔茨（Theodore Schultz）农业经济问题研究推动美国农业生产产量迅猛增加和
3、农业生产率提高的主要原因是人的知识、能力、技能和经验等的提高。1960年在美国经济学会年会上的演讲各国经济现代化的一个组成部分是农田和其他资本的经济重要性在下降，技能和知识的重要性在上升。对人投资带来的收益率超过对其它一切形态资本的投资收益率。实证研究教育投资对美国1929-1957年间的经济增长的贡献比例为33西奥多西奥多舒尔茨人力资本概念舒尔茨人力资本概念 一是人力资本存在于人的身体之内，表现为人的健康、体力、知识、技能、经验和其他精神等，一句话，表现为人的素质； 二是从经济发展的角度看，人力资本特别是企业家型的人力资本是稀缺的； 三是人力资本是通过投资于教育、健康等而形成的资本，这种投资
4、支出是生产性的； 四是人力资本像一切资本一样应当获得回报； 五是人力资本对一国经济发展的作用越来越大。现代人力资本理论现代人力资本理论人力资本的特征人力资本的特征特征特征依附性时效性可变性外在性可投资性产权特征人力资本只有在劳动过程中才能体现其价值高层次人力资本的价值量会部分，甚至全部脱离对人的依附人的生命周期是有限的人力资本如果不能及时或适度被利用，会随时间流逝而降低人力资本的价值量永远处在变动之中人力资本的价值量随着社会的需求力度而沉浮人力资本的变化不仅影响其自身，还同时影响到其他变量人力资本具有内部与外部两种效应只要人具有从事生产、经营及公益事业的本领，就要随时投入人力资本投资与时代进步
5、密切相关人力资本的所有者仅限与体现它的人人力资本所有者通过出让使用权来获取租金收入企业财富新概念企业财富新概念货币货币资本资本16%16%资本资本20%20%人力人力资本资本6464人力资源管理与人力资本管理人力资源管理与人力资本管理 人力资源管理：选、育、用、留 人力资本管理：人力资源规划、继任计划、职业发展规划人力资本理论是企业实践的指导意义人力资本理论是企业实践的指导意义 第一，要重视人力资本的作用与价值。“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。 第二，加大人才培训等人力资本投资力度。 第三，抓紧人力资源规划，及时调整人力资源的不平衡状况。 第四，建立起良好的人力资本激励机制。人力资
6、本入股人力资本入股 人力资本入股指人力资本所有者以其经过科学计算的贡献、通过科学技术、经营管理等创造的价值作为生产要素，加入生产过程，成为创造财富的主体，形成人力资本产权，从而参与收益分配，达到创造财富者拥有财富，创造价值者实现价值。一分钟精华一分钟精华二二、人力资源管理的地位与作用、人力资源管理的地位与作用企业现代人力资源开发与管理核心职能 企业文化企业文化职业生涯规划职业生涯规划 员工关系员工关系薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理 培训开发培训开发观念转变观念转变人力资源规划人力资源规划招募甄选招募甄选用工制度用工制度留留 选选用用 育育职位分析职位价值评估目的核心 先 导 动 力牵引机制、
7、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统人力资源开发与管理系统四大支柱人力资源开发与管理系统四大支柱 制度：制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理科学化、系统化的制度设计，建立理性权威性权威 机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约
8、态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制束机制 流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系与企业其他核心流程的关系 技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率的效率人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大
9、机制一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的企业的文化与价值观体系文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系指标体系 、培训开发体系培训开发体系 。人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此
10、激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪薪酬体系设计酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。权与授权系统。 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。（1）以）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为
11、核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范）员工基本行为规范 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3）人才退出制
12、度）人才退出制度 人力资源开发与管理系统的核心人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配（考核与薪酬）创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形
13、式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图人力资源管理的最高境界是文化管理人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业输导建立企业 与员工的心理契约与员工的心理契约. .文化
14、使企业与员工达成共识，从而协调企文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。使个人与企业同步成长。人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专
15、业化直 线 管 理 人直 线 管 理 人员员的 角 色 与 责的 角 色 与 责任任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发
16、展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业
17、人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图中国企业人力资源管理的典型问题 冗员与人才短缺冗员与人才短缺 新老创业者的矛盾新老创业者的矛盾 空空降部队与地面部队的矛降部队与地面部队的矛盾盾 超前理念与人力资源推超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾进系统滞后的矛盾 理性与人性的矛盾创理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理业型企业家与职业经理人的矛盾人的矛盾绩效考核体系的困惑绩效考核体系的困惑 富有竞争力的薪酬体富有竞争力的薪酬体系系 职业通道狭窄职业通道狭窄 知识型员工的管理知识型员工的管理 经营者的激励与约束经营者的激励与约束 职业忠诚与企业忠诚职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑人力资
18、源开发的困惑 一分钟精华一分钟精华三：三：人力规划、工作分析、素质模人力规划、工作分析、素质模型、招聘与面谈技术型、招聘与面谈技术人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划 人力资源规划的含义1、企业环境变化、组织对人力资源供求也发生变化，因此要规划2、从组织目标出发，根据企业生产技术条件和生产资料，对企业人力资源质量、数量、结构作出合适配合3、满足企业目标，也满足个利益4、人力资源与组织动态适应与协调人力资源规划的三个基本方向：数量、素质、结构人力资源规划制定的四个阶段人力资源规划制定的四个阶段第一阶段：需求预测1、历史资料2、社会未来人力资源状况3、未来可能劳动生产率4、作规划的组织
19、结构人力资源规划编制的四个阶段人力资源规划编制的四个阶段第二阶段：人力资源规划编制的目标与政策1、掌握人力资源政策，还必须获得企业高层管理者的支持第三阶段：人力资源规划方案设计1、匹配A 根据雇员技能和知识能力，寻求满足工作需求的活动2、匹配B 根据工作岗位特点，尽量满足雇员自我发展需求、要点是雇员参与管理4、裁员 退岗修养、技术培训再就业、工作转换 第四阶段：人力资源规划的评价工作分析工作分析工作分析的基本内容工作分析的内容：1、该项工作具体的内容2、工作责任权限3、工作必要条件4、培训重点5、绩效衡量方法6、工作重要性与报酬标准工作分析关键术语 任务：指特定目标，打印一份文件 职责：任务要
20、求负担的责任 职位：完成任务和职责的数量要求 职务：由职责相同的一组职位所组成 工作簇：相同或相似职系 职业：职业跨组织与职务不同 职业生涯：可以理解为一个人的履历。工作分析的六个W WHAT 工作内容 WHO 责任者 WHERE 工作岗位 制定工作说明书 WHEN 工作时间 HOW 怎样操作 WHY 为什么要做 制定工作规范1、工作实践法：应用于对象简单，直观可判断的工作；2、观察法：现场观察纪录系统分析，多次观察数据采集 观察内容； 观察时间； 观察位置，可全角度观看不影响操作者。 观察法不适用范围工作分析基本方法的运用工作分析基本方法的运用工作分析基本方法的运用工作分析基本方法的运用3、
21、面谈法： 个别谈话、小组座谈 必须准备好详细的结构化（有工作维度）的系统提纲 优点：按设计进行，便于控制可追问，直到了解； 缺点：工作设计问题者带有主观性，对被访问者有一定不客观性。4、写实法：采取结构问卷调查，方法有两种A、调查表法：明确要获得何种信息；将信息转化为可操作的问题；问题简洁易懂；问卷设计规范化 a. 由执行工作人填写；b.由他的直接上级填写；工作分析基本方法的运用工作分析基本方法的运用工作分析基本方法的运用工作分析基本方法的运用调查表法的优缺点：优点：费用低，节省时间缺点：对被调查者依赖程度过大工作分析基本方法的运用工作分析基本方法的运用B.工作日志法：按时间顺序纪录工作过程，
22、然后归纳。 优点：可靠性强，费用低 缺点：适用范围小，适用于工作循环周期短，工作状态稳定的职位。 信息量巨大，不适用分析大量工作。目的方法工作说明绩效考核面试工作评价培训方案制定绩效评价系统职业发展规划工作实践法观察法面谈法写实法工作分析方法与工作分析目的的选择矩阵工作分析方法与分析目的的关系工作分析方法与分析目的的关系n小结：选用工作分析方法和工作分析目的的大致关系。工作分析的实施工作分析的实施1.工作信息的初步调查2.工作现场观察3.拟定工作调查单：对要了解的信息尽可能的列出 工作调查 资料整理4.审核 概述：传统工作说明书具体描述工作特性和环境特性，工作规范说明完成工作所需人员的特性，现
23、代工作分析有最终两者合一的趋向。 工作说明书内容组成：1、工作辨别：名称、编号、所属部门、等级和编写日期2、工作名称标准化3、工作概述。工作说明书的具体编写工作说明书的具体编写3、工作执行描述职责：对生产资料、人员、器物等方面的职责技术领域：说明该工作在技术或技能方面属于何领域管理领域：说明该工作在管理方面属于何领域设备运用：列出该工作所用设备工作结果：工作中应达到什么目的，或产品是什么？4、任职资格描述专业和最低学历要求所需技能，需培训的科目和时间年龄和性别要求工作说明书的具体编写工作说明书的具体编写 所需经验 依管理、行政、技术、作业人员不同的能力要求程度 个性特点的适应性，如对性格的要求
24、 说明该职位的前、后任职条件，指明晋升之路 5、体能要求 工作姿势，所用身体器官和经历 体能消耗，主要对作业工人要详尽列出工作说明书的具体编写工作说明书的具体编写胜任素质胜任素质冰山模型冰山模型Social RoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能技能知识知识社会角色社会角色自我认知自我认知特质特质动机动机 胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、是动机
25、、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。征的综合表现。 知识知识技能技能自我认知自我认知特质特质社会社会角色角色动机动机胜任能力的定义胜任能力的定义招聘与面谈技巧招聘与面谈技巧甄选程序甄选程序接见申请人填写申请表测 验深入面谈审查背景和资格有关主管决定录用所填资料不合需要印象不佳测验成绩不好第二次印象不佳学历经验不符合体格检查决定不录用身体不适合 辞 谢安 置初步面谈面试流程对求职者表示欢迎简单介绍公司情况和职位责任了解学历、所受雇记录通过问问题、聆听来评估求职者是否具备这职位
26、的核心才能提供公司有关资料/结束面试 面试前的准备工作 招聘职位及该职位描述的了解 面试提纲设计 应聘人的情况了解 面试环境的要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度 多样的选拔方法 面试 心理测试 模拟工作测试Situation 评估中心Assessment centre 证明人 笔迹学分析学等等面试考官提问技巧面试考官提问技巧 提问中应注意的几个问题提问中应注意的几个问题 在提问时，要清楚你提问的目的 事先准备一个提问用的提纲 要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难 在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题 常见的面试谬误 “”光环效应” 第一印象 以偏盖全 镜
27、像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣只重视学历、资历与经验 面试评估范围人力资源部评估范围 业务部门评估范围 外表 谈吐举止 学历 理解力 应聘动机 基本技能运用 资历经验工作才能 发展潜力 对应聘职位的认识 招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等一分钟精华一分钟精华四、人才培育与职业生涯规划四、人才培育与职业生涯规划新进人员的培训内容新进人员的培训内容友善的欢迎 。介绍同事及环境 使新进人员对工作满意 与新进人员做朋友、安排对应人员辅导 详细说明公司政策和法规、礼仪 、企业文化培训岗位职责和操作流程 给予安全训练 解释给薪计划
28、 升迁计划说明 上级和下级及工作协作关系 培训课程三明治体系设计培训课程三明治体系设计基本素质课程基本素质课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能如何开展年度培训计划如何成功推展年度培训计划如何成功推展年度培训计划培训讲师培训讲师培训内容培训内
29、容培训对象培训对象培训地点培训地点培训时间培训时间培训方式培训方式内部讲师内部讲师外部讲师外部讲师教学技巧教学技巧培训期望目标培训期望目标内部、外部内部、外部学员的状况学员的状况培训什么培训什么培训的重点培训的重点培训的期望目标培训的期望目标培训的频率培训的频率培训与生产培训与生产培训体系培训体系专业知识专业知识现有能力状况现有能力状况性格特点性格特点场地安排场地安排设备准备设备准备事先告知事先告知训练方法训练方法学员的兴趣学员的兴趣与人事结合与人事结合学员状况学员状况培训预算培训预算上层的支持力度上层的支持力度成本意识成本意识人均培训费用人均培训费用工资总额工资总额培养部属的机会培养部属的机
30、会 u岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。 .事前培训事前培训u特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。 重要任务重要任务 u部属错误，其它部门错误，或是同行的错误等。 重大重大错误错误u系统定期，不定期系统化的培养。 定期培训定期培训第三步：第三步：让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整 第二步第二步：必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得那件事最重要，为什么？ 第一步： 挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机。 培育部属的三个技巧培育部属的
31、三个技巧 -启发式启发式u启发式适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持，文化的延续，有较大的影响 寻找机会提出问题提出问题 聆听和调整聆听和调整 第三步第三步：让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。 第二步第二步： 由指导者或示范人员亲身操作， 第一步：说明说明 向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。培育部属的三个技巧培育部属的三个技巧 - OJT法uOJT法适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。OJT法的成功要诀在
32、于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。 示范示范 操作操作，说明说明第四步第四步：，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。边做边说，第五步： 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。 。定期检查定期检查培育部属的三个技巧培育部属的三个技巧-沙盘推演法沙盘推演法1.一是选择主题，一是选择主题，挑选需要部挑选需要部属学习的项属学习的项目。目。 2.二准二准备工备工作，作，场地、场地、资料、资料、白板、白板、
33、投影投影机、机、地图地图或其或其它必它必要物要物品品。 3.三提出三提出课课题，题，例例如如新新厂厂的的建建厂厂计计划，划，新新年年度度的的营营销销策策划划等，等，要要求求阅阅读读资资料，料，研研究究情情况况 4.讨论讨论与报与报告，告，根据根据提出提出的具的具体情体情况，况，深入深入研究，研究，互相互相讨论，讨论，并提并提出报出报告，告，此时此时指导指导者可者可以发以发布新布新的情的情况或况或追问，追问，以达以达到更到更深刻深刻的培的培训效训效果。果。 5.5.总结心总结心得，得，以书以书面或面或口头口头方式方式提出提出心得，心得，并根并根据此据此次的次的演练演练做出做出总结总结与改与改善意
34、善意见。见。 培训和沟通培训和沟通团队成员共同参与团队成员共同参与沙盘推演法适用于大型、复杂、综合多部门的任务，可以提高部属综合素质与协调能力，此方法在哈佛大学称为案例教学法，企业内运用此方法可以快速提高部属的综合能力，是培养多方面能力人才的良好方式。 培训的四级评估培训的四级评估项项目目一级评估一级评估二二级评级评估估三三级评级评估估四四级评级评估估适用课程普通课程用于技巧或者知识性课程管理或转变态度的课程评估重点对表面结果的测评评估学习到了什么、培训内容、方法时候合适、有效培训前后行为上的改变业绩是否改变评估时间培训结束后或者进行中培训结束后培训结束后一个月时间内培训后半年或者1年评估工具
35、问卷调查、面谈观察、综合座谈、学习测试、测验问卷调查法、模拟练习、测试测验、座谈会、心得报告、发表文章问卷调查、访问法组织绩效评估、成本效益、组织资料分析附件人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系总裁总裁人力资源副总裁人力资源副总裁营销副总裁营销副总裁财务副总裁财务副总裁薪酬经理薪酬经理培训经理培训经理大区经理大区经理销售主管销售主管销售代表销售代表培训主管培训主管岗位要求岗位要求人力资源培养计划人力资源培养计划基于职涯愿景的职涯管理步骤基于职涯愿景的职涯管理步骤 职业选择 适应性测评 职业盘点 SWOT分析（优势、不足、机遇、挑战） 确定标型靶 标杆管理 职业导航 继任
36、轮岗规则什么要“职业锚”？ 何为职业锚？是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、需要、价值观才干相符合，达到自我满足和补偿的一种长期稳定的职业定位。职业锚的类型（一） 技术职能能力型的职业锚（二） 管理能力型的职业锚（三） 创造型职业锚（四） 安全型职业锚 (五) 自主型职业锚一分钟精华一分钟精华 五、目标导向绩效管理技术五、目标导向绩效管理技术绩效考评的内容 业绩考评：就是对行为的结果进行考评。如任务完成度、工作质量、工作数量等 能力考评：考评其在工作岗位上工作过程中显示出来的能力：经验、知识、技能熟练程度、判断力、理解力、创新能力
37、、改善力、企划力。 态度考评:出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心绩效考核困难所在绩效考核困难所在很难评估创意的价值很难评估团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素评估方法本身需要不断提高主管害怕评估有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇评估过程容易受到外界因素的干扰绩效管理与业绩考核的区别两者之间的区别何在： 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分； 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结； 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；
38、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段； 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小； 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系； 绩效管理与业绩考核的联系二者的联系是绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 业绩管理的原则业绩计划必须在业绩管理周期的前期制定并达成；业绩管理的评价方向分
39、为：业绩、态度与行为；基本上采用三分法或两分法； 对成本中心、利润中心、管理中心采取不同的权重分配；对高层干部建议引入平衡记分卡，每种考核方法都有其优缺点及适用环境与条件；业绩管理本质上是目标管理、民主管理、自我管理与领导艺术、沟通技巧、激励、授权息息相关。衡量目标的工具QQTC 数量：产品数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的次数 质量：如合格的产品数量、做错的百分比、作废的百分比、客户投诉的次数等。 成本：如支出费用的数额、按照财政预算的百分比、支出超时工作工资的费用数额、现款支付的数额等时效性：如符合工作进度表的百分比、在限期内完成工作的次数、按时完成产品数量等四种工作绩效评价
40、工具的主要优缺点四种工作绩效评价工具的主要优缺点工工 具具优优 点点 缺缺 点点图尺度评价法使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。关键事件法有助于确定雇员的何种绩效“ 正确”；何种绩效“ 错误”。确保主管人员对雇员的当前绩效进行评价和指导 难于对雇员之间的相对绩效进行评价和排列行为锚定法能够为评价者提供一种“ 行为锚”。评价结果非常精确。设计较为困难目标管理法有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间绩效考核方案的设计内容内容定义绩效考评内容选择方法确定考评者制定考评程序明确考
41、评周期1、绩效考评的组织高层管理者参与、督促、监督2、人力资源部工作设计、试用、完善、绩效考评方案宣传方案，培训考评者（对维度和锚定的统一解释）督促、检查、协助直线管理人员实施绩效考绩效管理的组织与实施绩效管理的组织与实施绩效管理的组织与实施绩效管理的组织与实施其他非人事职能部门管理者职责： 组织本部门考评 审核考评结果，对最终结果负责 向人事部门反馈员工对考评内容的意见和建议 协调本部门考评中出现的问题 负责向员工解释考评方案 根据考评结果，在职权范围内，作出人事任免决定绩效管理中典型主观错误绩效管理中典型主观错误过宽：原因是怕得罪人，上级有希望全体下级的评价不要太低，以体现自己的领导水平过
42、严：怕领导追究，无视企业现状，没有把中等位置定对趋中：结果大家都是中等，不愿拉开档次，影响人际关系或者考评者对该考评有抵触情绪晕轮效应：一好皆好；魔角效应：一坏皆坏类己效应：种族、老乡、校友、兴趣一样，偏爱心理近因效应；对近期某人事件记牢，一贯的他记不住了小结：解决办法：培训人员，完善考评设计，选择结合的方法。 反馈的内容和方式：1、考核周期内工作绩效按维度反馈，防止以偏概全，根据标准，举被考评者实例说明，听取他的解释2、与被考评者分析原因，一起找改进办法和培训计划3、告知奖惩和说明企业人事政策4、表明领导对被考评者的要求和期望，了解其下一考评周期的计划和打算，给予建议、鼓励和帮助。绩效考评的
43、反馈绩效考评的反馈老总对绩效考核结果可以在管理决策五个方面应用：反馈绩效：真实说明员工达到企业希望程度；奖惩、升降、淘汰、动态控制，根据绩效考核结果调整新酬，达到激励效果；有针对性开展企业培训；有针对性指导生涯规划；企业文化再构建、补充（发现问题）绩效考评结果的用处绩效考评结果的用处一分钟精华一分钟精华六、薪酬管理、员工激励与人才挽留人才管理问题症结与解决思路人才管理问题症结与解决思路 问题症结：问题症结： 缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏 解决思路：解决思路： 科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果绩效
44、结果智力资本及其表现结果评鉴与酬智力资本及其表现结果评鉴与酬赏的逻辑关系赏的逻辑关系 激活人力资本 知识员工 的行为 影 响 考评 知识、能力知识、能力技术、智慧技术、智慧等的评价等的评价 对知识型员对知识型员工的绩效表现工的绩效表现的考评的考评对知识型员对知识型员工的报酬工的报酬 知识型员工知识型员工的智力资本的智力资本工作环境工作环境激励措施激励措施工作机会工作机会 为什么（目标）为什么（目标） 作什么（作什么（KPI） 怎么样（标准）怎么样（标准） 如何应用（结果）如何应用（结果）HRM薪酬体系主要问题薪酬体系主要问题 模块繁多模块繁多 激励不足激励不足 发展后劲缺乏发展后劲缺乏 与贡献
45、无关与贡献无关 职位无差异职位无差异薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度薪酬管理的良性循环 循环合理化的合理化的薪酬管理薪酬管理消除员工消除员工不满意不满意稳定劳稳定劳资关系资关系留才留才知识技能知识技能与日俱增与日俱增生产力日生产力日益提高益提高达成组织达成组织整体目标整体目标组织支付组织支付能力足够能力足够薪酬的构成薪酬总收入薪酬总收入基本工资基本工资绩效工资绩效工资加班工资加班
46、工资福福 利利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险 完善薪酬体系的基本模型完善薪酬体系的基本模型薪酬体系薪酬体系法定福利法定福利统一福利统一福利专项福利专项福利基基 薪薪津津 贴贴奖奖 金金赠予股赠予股业绩股业绩股期权股期权股工资工资福利福利持股持股三种薪酬模型的比较三种薪酬模型的比较1高弹性薪高弹性薪酬模型酬模型调和性薪调和性薪酬模型酬模型高稳定性薪高稳定性薪酬模型酬模型特点特点绩效薪酬所占比绩效薪酬所占比例很高，基本薪例很高，基本薪酬等所占比例很酬等所占比例很低低绩效薪酬与基本绩效薪酬与基本薪酬等各占一定薪酬等各占一定合理比例合理比例绩效薪酬所占比例很绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占
47、比低，基本薪酬所占比例很高例很高优点优点激励性很强，与激励性很强，与员工业绩密切联员工业绩密切联系系对员工有激励性对员工有激励性也有安全感也有安全感员工收入波动很小，员工收入波动很小，员工安全感很强员工安全感很强缺点缺点员工收入波动很员工收入波动很大员工缺乏安全大员工缺乏安全感及保障感及保障须设计科学合理须设计科学合理的薪酬系统的薪酬系统缺乏激励功能容易导缺乏激励功能容易导致员工懒惰致员工懒惰企业典型职位薪酬趋势资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司 职位职位 总总裁裁 财务财务 主管主管 质量质量 工程师工程师年份年份19921997 1992199
48、719921997股票购股票购买权买权45%58%45%55%12%16%年终年终奖金奖金18%17%17%14%6%12%基本基本工资工资37%25%38%21%82%72%影响工资的因素分析影响工资的因素分析内在因素内在因素技术训练水平技术训练水平工作的危险性工作的危险性工作的时间性工作的时间性职位价值大小职位价值大小年资工龄长短年资工龄长短特殊行业工种特殊行业工种劳动付出大小劳动付出大小福利待遇水平福利待遇水平内在内在因素因素影响工资的因素分析影响工资的因素分析外在因素外在因素市场工资水平市场工资水平潜在可替代物潜在可替代物市场供需状况市场供需状况企业承受能力企业承受能力工会力量对比工会
49、力量对比当地风俗习惯当地风俗习惯生活费用水平生活费用水平产品需求弹性产品需求弹性外在外在因素因素不同职位员工的薪酬体系不同职位员工的薪酬体系 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权 科技员工薪酬体系 基本工资+技术入股 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金知识型员工的特点自主性自主性劳动具有创造性劳动具有创造性劳动过程很难监控劳动过程很难监控劳动成果难以衡量劳动成果难以衡量较强的成就动机较强的成就动机蔑视权威蔑视权威流动意愿强
50、流动意愿强知识型员工的激励管理策略知识型员工的激励管理策略提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展 高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素 事业吸引人，工作有成就感；事业吸引人，工作有成就感； 同事间的关系融洽；同事间的关系融洽； 工作时心情舒畅；工作时心情舒畅； 加工资，加奖金；加工资，加奖金； 领导的信任与器重；领导的信任与器重； 工作条件优越；工作条件优越； 家庭和睦；家庭和睦； 晋升机会；晋升机会； 表扬、奖励；表扬、奖励； 爱情激励。
