1、1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务1、实施阶段包括5个阶段P12、建设工程项目管理项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段实施阶段。3、建设工程项目管理的内涵。P1 项目管理的核心任务：目标控制；项目管理的核心：业主方项目管理4、业主方项目管理的类型（）。P25、全寿命周期包括3个阶段（）。P26、项目立项项目立项（立项批准）是项目决策的标志。P37、决策阶段管理：开发管理开发管理；实施阶段管理：项目管理项目管理； 使用阶段管理：设施管理设施管理8 8、建设工程核心任务：建设和使用的增值、建设工程核心任务：建设和使用的增值8、业主方、设计方、供货方、施工方项目管理的目标和任务（）
2、。P4-16 目标：费用目标、进度目标、质量目标。若此单位执行施工任务另加若此单位执行施工任务另加安全管理目标安全管理目标。 任务：三控制、三管理、一协调。安全管理师最重要的任务。 各方项目管理目标各方项目管理目标:不同点相同点时间范畴施工方安全成本进度质量施工阶段，设计阶段，动用前准备阶段，保修期项目总承包方项目总投资目标和建设项目总承包方的成本目标（替换成本目标）实施阶段全过程业主投资目标（替换成本目标）实施阶段全过程设计成本目标及项目投资目标主要设计阶段，也涉及设计前准备阶段，施工阶段，动用前准备阶段，保修期供货主要施工阶段，也涉及设计前准备阶段，施工阶段，动用前准备阶段，保修期1Z10
3、1020施工管理的组织常用的项目组织结构模式包括：常用的项目组织结构模式包括：职能组织结构职能组织结构线性组织结构线性组织结构矩阵组织结构矩阵组织结构多个多个矛盾的指令源，矛盾的指令源，在工作中常出现在工作中常出现交叉交叉和矛盾和矛盾的工作指令关的工作指令关系，可对直接或非直系，可对直接或非直接的下属部门下指令。接的下属部门下指令。传统！传统！单一单一指令源，避免了指令源，避免了矛盾。但在特大组织矛盾。但在特大组织系统中，指令路径过系统中，指令路径过长可能会造成组织系长可能会造成组织系统在一定程度上运行统在一定程度上运行的困难的困难适用于大的组织适用于大的组织系统，指令来自系统，指令来自纵向和
4、横向两个纵向和横向两个工作部门，工作部门，指令指令源为两个源为两个。新型。矛盾时最新型。矛盾时最高领导协调！高领导协调！工作任务分工表：工作任务分工表：明确各项任务由哪个工作部门（个人）明确各项任务由哪个工作部门（个人）负责，哪些工作部门（或个人）配合参与。负责，哪些工作部门（或个人）配合参与。管理职能分工表：管理职能分工表：用表的形式反映项目管理班子内部项用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各个工作部门和各个岗位对各项工作任务的项目经理，各个工作部门和各个岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。目管理职能分工。项目管理工作流程组织：工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关
5、系逻辑关系，矩形框矩形框表示工作，箭线箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框菱形框表示判别条件。l 1、影响系统目标实现的三因素，决定性因素。P17l 2、控制项目目标的主要措施，最重要措施。P17l 3、组织论的相关内容、组织工具的内容。P17-18l 4、项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别。P23 l 5、项目结构分解考虑的原则。P20-21l 6、职能、线性、矩阵组织结构模式的特点。P24-25 l 7、工作任务分工表需明确主办、协办和配合部门，主办部门至少一个。P29l 8、管理五环节，注意顺序。P30-31l 9、工作流程组织的分类及其包括的内容。P34l 10、工作流程组织的任务
6、和工作流程图矩形框、箭线和菱形框的含义。P35 1Z201030 建设工程项目策划 决策阶段策划做什么？ 实施阶段策划如何做？ 1、建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实决策和实施增值施增值。(目的是增值)P38 2、决策阶段策划的主要任务主要任务是定义项目开发或建定义项目开发或建设的任务和意义设的任务和意义。P38 3、实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。P39 4、决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义。P3 5、实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。P1 1Z201040 建设工程项目采购的模式 1、国际上业主方项目管理委托的模式三种三种。P41 2
7、、设计任务委托模式：设计总承包设计总承包和设计平行承发包设计平行承发包。P41；我国设计招标；国外设计竞赛 3、工程总承包的两种方式；工程总承包基本出发点、核心、目的。P42 两种方式：设计施工总承包、设计采购施工总承包 基本出发点、核心：设计施工的组织集成 目的：增值 4、施工任务委托的模式。P43 注：工程总承包不属于施工任务委托模式 5、施工总承包模式特点。P44 6、施工总承包管理和施工总承包模式比较的不同点。P45-46 注：对分包单位的管理和服务相同。类型类型内涵内涵特点特点施工施工总承总承包模包模式式由业主委托的施工总由业主委托的施工总承包单位可将部分施承包单位可将部分施工任务委
8、托给工任务委托给符合资质的分包单位：符合资质的分包单位：业主同意；有资质；业主同意；有资质；主体不能分包主体不能分包投资控制方面（投资控制方面（1，2，3）进度控制方面，施工图设计全部结束后才进度控制方面，施工图设计全部结束后才进行施工总承包的招标，建造周期较长限制进行施工总承包的招标，建造周期较长限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上应用。了其在建设周期紧迫的建设工程项目上应用。质量控制方面：取决总包合同管理方面质量控制方面：取决总包合同管理方面（1）组织与协调方面：对业主有利）组织与协调方面：对业主有利施工施工总承总承包管包管理理施工总承包管理单位施工总承包管理单位和分包单位都由业主和分包
9、单位都由业主委托，施工总承包管委托，施工总承包管理单位一般不参与具理单位一般不参与具体工程施工体工程施工.投资控制方面（投资控制方面（1，2，3）进度控制方）进度控制方面（面（1）质量控制方面（质量控制方面（1，3）合同管理方面）合同管理方面（1，2）组织与协调方面组织与协调方面（施工总承包模式和施工总承包管理模式的（施工总承包模式和施工总承包管理模式的特点需要细化理解，注意区别，题型上多为特点需要细化理解，注意区别，题型上多为多选题）多选题）平行平行发包发包业主平行委托多个施工单位进行施工，不委业主平行委托多个施工单位进行施工，不委托施工总承包或施工总承包管理单位托施工总承包或施工总承包管理
10、单位12业业 主主设设计计商商m m设设计计商商2 2设设计计商商1 1承承包包商商m m承承包包商商2 2承承包包商商1 1供供货货商商m m供供货货商商2 2供供货货商商1 1TIMETIME设计设计施工施工招投标招投标13业业 主主施工总承包单位施工总承包单位( (只可少量分包只可少量分包) )设设计计单单位位供供货货商商分分包包商商* *注：此为业主自行发包的部分注：此为业主自行发包的部分TIME设计设计施工施工招投标招投标14业业 主主施工总承包管理单位施工总承包管理单位设设计计单单位位分分包包商商分分包包商商1 1分分包包商商2 2分分包包商商m m分分供供货货商商1 1分分供供货
11、货商商2 2分分供供货货商商n n供供货货商商* *注：此为业主自行发包的部分注：此为业主自行发包的部分15业业 主主设设计计单单位位施工总承包管理单位施工总承包管理单位分分包包商商1分分包包商商2分分包包商商m供供货货商商1供供货货商商2供供货货商商nTIMEMC招招投标投标施工图施工图设计设计方案方案设计设计扩初扩初设计设计 1Z201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、建设工程项目管理规划建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。2、建设工程项目管理规划涉及整个实施阶段，属于业主方业主方项目管理范畴。3、建设工程项目管理规范包括项目管理规划项目管理规划大纲大纲(由组
12、织的管理层或组织委 托的项目管理单位编制)和项目管理实施规划项目管理实施规划(由项目经理组织编制)。4、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整动态调整。1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法 1/施工组织设计的施工组织设计的基本内容基本内容工程概况工程概况施工部署及施工方案施工部署及施工方案施工进度计划（最佳施工方案在施工进度计划（最佳施工方案在时间上时间上的安排）的安排）施工平面图（是施工方案和施工进度计划在施工平面图（是施工方案和施工进度计划在空间上空间上的全面的全面安排）安排）主要技术经济指标主要技术经济指标 按编制的广度、深度和作用的不同，施工组织设计可分为：按编
13、制的广度、深度和作用的不同，施工组织设计可分为：施工组织总设计施工组织总设计单位工程施工组织设计单位工程施工组织设计 （无单项）（无单项）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部分项工程分部（分项）工程施工组织设计（或称分部分项工程作业设计）作业设计） 2/施工组织总设计的编制程序：（排序） 计算主要工种的工程量 确定施工的总体部署 拟定施工方案（、可交叉、可交叉） 编制施工总进度计划 编制资源需求量计划（、不可逆、不可逆转转） 编制施工准备工作计划 施工平面图设计 计算主要技术经济指标1Z201070 建设工程项目目标的动态控制项目目标的项目目标的动态控制动态控制是项目管理最基本方法论是项目管
14、理最基本方法论项目项目目标目标动态动态控制控制的工的工作程作程序序项项 目目 目目 标标 动态控制的动态控制的准备工作准备工作将项目将项目目标进行分解目标进行分解确定用于确定用于目标控制的计划值目标控制的计划值项项 目目 实实 施施 过程中项目过程中项目目标的动态控制目标的动态控制收集目标实际值；收集目标实际值；定期进行目标定期进行目标计划值和实际值计划值和实际值比较比较如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏进进 行行 项项 目目标的调整目目标的调整目标调整后再回复到第一步项目项目目标目标动态动态控制控制的纠的纠偏措偏措施施组织措施组织措施组织措施组织措施组织措施组织措施
15、 调整调整项目组织结构项目组织结构任务分工任务分工管理职能分工管理职能分工工作流程组织工作流程组织项目管理项目管理班子人员班子人员管理措施（包括合同措管理措施（包括合同措施）施）调整进度管理的方法和手段调整进度管理的方法和手段改变施工管理改变施工管理强化合同管理强化合同管理经济措施经济措施落实加快工程施工进度所需的落实加快工程施工进度所需的资金资金制定节约投资的奖励措施制定节约投资的奖励措施技术措施技术措施调整设计调整设计改变施工方法改变施工方法改变施工机具改变施工机具 项目目标动态控制的核心动态控制的核心：在项目实施过程中定期进行项目目标计划值和实际值计划值和实际值比较，当发现项目目标偏离时
16、采取纠偏措施。 一般的项目进度控制周期为一个月一个月，对于重要的项目，可控制周期可以定位一旬或一周一旬或一周。编制进度控制的，月，旬，季，半年和年度报告。 项目投资计划值和实际值的比较：项目投资计划值和实际值的比较：1.投资规划投资规划2.工程概算工程概算 3.工程预算工程预算4.工程合同价工程合同价5.工程款支付工程款支付6.工程决算工程决算1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1/目经理的工作性质目经理的工作性质建造师注册证书的人员经企业聘用后可担任工程项目施工的项目经理。建造师注册证书的人员经企业聘用后可担任工程项目施工的项目经理。
17、大、中型大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工项目经理，由担任取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工项目经理，由企业自主决定企业自主决定建筑施工企业项目经理指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程建筑施工企业项目经理指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的工程项目上的代表人代表人国际上国际上施工企业项目经理的地位和作用以及特征：施工企业项目经理的地位和作用以及特
18、征：项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子负责人（领导人），项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子负责人（领导人），但但不一定是（多数不是）不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人一个企业法定代表人在工程项目上的代表人项目经理的项目经理的任务任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是仅限于主持项目管理工作，主要任务是目标控制目标控制和和组组织协调织协调项目经理不是一个项目经理不是一个技术岗位技术岗位，而是一个，而是一个管理岗位管理岗位项目经理对人权、财权和物资采购权的管理权限由项目经理对人权、财权和物资采购权的管理权限由上级确定上级确定注意和国内项目经理的区别。注意和国内
19、项目经理的区别。2/项目经理的权限。P62 3/项目经理可能需要承担法律责任(政府追究)和经济责任(企业追究)。4/沟通过程五要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道 沟通能力：表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力 沟通障碍：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍5/施工企业劳动用工的种类P67 劳务分包企业用工劳务分包企业用工和施工企业直接雇佣的短期用施工企业直接雇佣的短期用工工是目前施工企业劳务用工的主力军。6/劳动用工、支付管理之规定。P67 1Z201090 风险管理 风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言
20、，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定性因素风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定性因素 风险量反映不确定的损失程度损失发生的概率风险量反映不确定的损失程度损失发生的概率项目风险识别项目风险识别收集与项目有关的信息收集与项目有关的信息确定风险因素确定风险因素编制项目风险报告编制项目风险报告确定风险因素确定风险因素项目风险评估项目风险评估根据各种风险发生的概率和损失量，根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的确定各种风险的风险量和风险等级风险量和风险等级项目风险响应项目风险响应常用的风险对策包括风险常用的风险对策包括风险规避规避减轻减轻自留自留转移转移及其组合等策略及其组合等策略
21、。对难以控制的风险，向保险公司。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移投保是风险转移的一种措施。项目风险对策应形成风的一种措施。项目风险对策应形成风险管理计划险管理计划项目风险控制项目风险控制预测预测可能发生的风险，对其进行可能发生的风险，对其进行监控监控并提出预警并提出预警 建设工程项目的风险类型：（单、多选）建设工程项目的风险类型：（单、多选）组织风险组织风险 组织结构模式、工作流程组织、任务分工和管组织结构模式、工作流程组织、任务分工和管理职能分工（组织论）；人的经验或能力理职能分工（组织论）；人的经验或能力经济与管经济与管理风险理风险经济风险有经济风险有工程资金供应条件工程资金供应
22、条件合同风险合同风险管理风险有管理风险有事故防范措施和计划事故防范措施和计划人身安全控制计划人身安全控制计划信息安全控制计划信息安全控制计划现场与公用防火设施的可用性及数量现场与公用防火设施的可用性及数量工程环境工程环境风险风险如自然灾害，气象，岩土，水文引起火灾和爆炸因素如自然灾害，气象，岩土，水文引起火灾和爆炸因素技术风险技术风险 如施工方案、设计文件，工程物资，工程机械如施工方案、设计文件，工程物资，工程机械 1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1、建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务，属于业主方项目管理范畴。2、工程监理的工作性质：服务性、科学性、独立性、公平性公平性。P71 公平性：在维护业主合法权益时，不损坏承包商的合法权益。3、质量监理的依据：法律法规、技术标准、设计文件和工程承包合同。 安全监理的依据：法律法规、工程建设强制性标准。4、监理的形式：旁站、巡视、平行检查。5、工程监理人员发现施工行为不符合要求，可以直接要求整改；发现其他单位行为不符合要求的，需报告建设单位由建设单位要求其他单位整改。P746、监理规划和监理细则的批准；需编制监理细则的范围。P75
