1、宁波洛兹集团有限公司宁波洛兹集团有限公司预调研报告书预调研报告书上海华彩管理咨询有限公司上海华彩管理咨询有限公司华彩咨询诚意向宁波洛兹集团有限公司提交此预调研报告，以便协助华彩咨询诚意向宁波洛兹集团有限公司提交此预调研报告，以便协助洛洛兹集团确定发展与变革的全面解决方案。兹集团确定发展与变革的全面解决方案。目录目录华彩咨询对行业的认知华彩咨询对行业的认知华彩咨询对洛兹的认知华彩咨询对洛兹的认知洛兹的发展之道探析洛兹的发展之道探析洛兹的全面解决方案洛兹的全面解决方案第一篇：华彩咨询对行业的认知第一篇：华彩咨询对行业的认知分析洛兹首先必须先弄清楚服装行业在中国的发展态势。中国是世界服装生产的第一大
2、国，随着中国进入WTO，服装业进入了白热化竞争状态，以往那种靠长处取胜，短处无妨大局的管理权宜之计已经无法再支持企业盈利，要换成一种不断打破内部瓶颈，驱除限制性因素的发展战略。以下市场趋势尤其值得关注以下市场趋势尤其值得关注: :风险投资者大规模进入服装领域，利用资本优势获取机会众多其他行业资本雄厚者进入服装领域，作多元化发展因关岁税降低，高档品牌首先压低价格线，进而使整个行业利润空间受到打压，高中定位品牌的消费分流和恶性竞争已经展开，预计会在2-3年内达到高潮即将到来的新一轮的洗牌结果会出现几个巨无霸，也会使众多厂商消失或成为微利企业短期内服装行业的决战点在网络的梳理与重建，对大多数厂家来讲
3、网络的扩张是唯一的国际范围内高级人才的争夺和挖掘其潜力，是决策者的一个新战场新型信息技术的推广使中小型企业在物流，网络管理，资金利用效率等方面与大型企业缩小差距以上趋势带给我们的挑战是：如何更有效率地配置资源，确保每个管理单位都有较高的绩效；如何引导员工看清危机与机会，把团队的潜力激发出来；如何引进和培养一批高素质的人才队伍，搭建好人才梯队，焕发出洛兹新一轮的竞争优势，打好百年老店的基础。中国在服装加工贸易行业未来前景良好中国在服装加工贸易行业未来前景良好全球的服装贸易规模将保持稳定全球的服装贸易规模将保持稳定中国作为全球最大服装加工出口基地的地位将稳步提升中国作为全球最大服装加工出口基地的地
4、位将稳步提升全球服装贸易未来将呈现区域化趋势全球服装贸易未来将呈现区域化趋势123全球服装贸易未来增长趋缓全球服装贸易未来增长趋缓资料来源：世贸组织108010801574157416411641182318231833183318601860199019951996199719981999世界世界成成衣衣出出口口额：额：1990199919901999 单位：单位：亿亿美美元元 +7.8% p.a+3.4% p.a在在20052005年之前全球贸易格年之前全球贸易格局基本稳定的情况下，全局基本稳定的情况下，全球服装贸易将不会出现快球服装贸易将不会出现快速增长速增长尽管存在配额限制，中国仍将保
5、持世界最大服装出口国的地位尽管存在配额限制，中国仍将保持世界最大服装出口国的地位资料来源：Textiles Intelligence Ltd., 罗兰贝格访谈全球成衣出口地区组成全球成衣出口地区组成(按金额按金额)中国在服装加工方面具有很强的竞争优势中国在服装加工方面具有很强的竞争优势66%66%62%62%62%62%64%64%65%65%11%11%10%10%14%14%13%13%13%13%12%12%12%12%9%9%15%15%17%17%16%16%16%16%8%8%8%8%7%7%19901996199719981999 中国在各类服装加工技术和质量上具有很强的竞争力
6、中国的劳动力成本仍然具有优势，比多数亚洲国家低(除印尼、印度、越南及柬埔寨)，且低于美洲及中东欧地区 中国自身提供原辅料的能力正显著提高，避免了额外运输，竞争地位优于其他亚洲国家(如斯里兰卡，柬埔寨) 中国服装加工服务方面可靠程度比美洲高，且比中东欧地区更具独创能力中国中国香港香港意大利意大利其它其它100%100%100%100%100%随着随着WTOWTO的加入，中国将进一步提升其服装加工出口基地的地位的加入，中国将进一步提升其服装加工出口基地的地位1)：含巴尔干地区2)：尤指北非中中国国加加入入WTOWTO，全全球球配额配额逐步逐步取消，取消，对对主主要要服装服装出出口口地地的的影响影响
7、欧盟欧盟美国美国日本日本进口地区进口地区出口地区出口地区中国中国亚洲其他地区亚洲其他地区东欧东欧1)南南欧欧加勒比地区加勒比地区/南美南美其他地区其他地区2)上升下降持平区域贸易区域贸易组织组织的的建建立立和和快速快速回回应应的的要求要求使使服装服装贸易贸易出出现现区域区域化化现现象象资料来源：世贸组织美国进口成衣不同来源地区的增长状况：美国进口成衣不同来源地区的增长状况：9799年均年均%21%21%5%5%14%14%13%13%欧盟及日本进口成衣来源地区增长状况：欧盟及日本进口成衣来源地区增长状况：9799年年年均年均%墨西哥墨西哥拉美拉美北美北美亚洲亚洲中国中国0%8%全球各来源地平均
8、全球各来源地平均NAFTA的服装贸易区域化十分显著的服装贸易区域化十分显著-4%-20%9%4%-13%中中国国欧欧盟盟韩韩国国美美国国越越南南-1%全球各来源地平均全球各来源地平均5%6%9%3%中中国国欧欧盟盟韩韩国国美美国国越越南南0%全球各来源地平均全球各来源地平均-16%快速回应要求促使服装采购集中于消费地周边快速回应要求促使服装采购集中于消费地周边欧欧盟盟日日本本WTOWTO的加入和配额的逐步取消将减少对中国服装出口的限制，但中国的加入和配额的逐步取消将减少对中国服装出口的限制，但中国出口的上升将主要来自与其他亚洲国家竞争所获的份额出口的上升将主要来自与其他亚洲国家竞争所获的份额资
9、料来源：Textiles Intelligence Ltd.由于区域贸易组织的贸易协定大大优惠于WTO的贸易协定，以及快速回应日益成为服装加工的重要功能，预计中国加入WTO及配额取消将不会对区域间的贸易总量造成重大影响，中国将主要只能从亚洲其他国家争夺出口份额的实现增长三大服装进口地区服装来源：三大服装进口地区服装来源：1999年年20%20%43%43%16%16%9%9%13%13%50%50%30%30%14%14%14%14%9%9%70%70%12%12%其他其他东欧东欧西欧西欧中国中国欧盟欧盟美国美国日本日本亚洲亚洲其它地区其它地区+2.1%+10.7%-5.9%9699年年年年均
10、增均增长长其他其他美洲美洲中国中国亚洲亚洲其它其它地区地区其他其他中国中国亚洲其亚洲其它地区它地区服装生产商转型服装生产商转型作为服装供应商，客户是服装商及有自有品牌的服装零售商作为服装供应商，客户是服装商及有自有品牌的服装零售商未来服装商及服装零售商的采购渠道将发生结构性变化未来服装商及服装零售商的采购渠道将发生结构性变化转型为一个提供全面服务的服装生产商转型为一个提供全面服务的服装生产商123服装行业中拥有自有品牌的服装零售商及拥有品牌的服装商是服装供服装行业中拥有自有品牌的服装零售商及拥有品牌的服装商是服装供应商的客户应商的客户服装行业价值链服装行业价值链消消费费者者服服装装商商品品牌牌
11、零零售售商商自自有有品品牌牌服装零售商服装商中介机构服装OEM生产厂面辅料生产商消消费费者者服装零售商中介机构服装OEM生产厂面辅料生产商成衣采购委托采购委托生产面辅料采购委托采购委托生产面辅料采购服装供应商服装供应商的客户服装商包括拥有品牌的服装生产商和中间商服装商包括拥有品牌的服装生产商和中间商中低档品中低档品牌服装中牌服装中间商间商弱势或无弱势或无名品牌服名品牌服装商装商中档大众中档大众品牌服装品牌服装商商高档品牌高档品牌 服装商服装商顶级品牌顶级品牌 服装商服装商市场份额市场份额自己生产的比例自己生产的比例销售渠道销售渠道例子例子很小较小大大较大100%50%50% 10%各生产企业分
12、别是利润中心， 各自对自己的业绩负责前几年各生产企业的产品全部能够体内消化， 但这两年产量增长很快，各生产企业纷纷建立内销渠道各企业不被强制一定使用集团内其他企业的产品， 如市场价格低可选用其他产品， 但如内部企业有需求，则需优先供应集团内企业 自九十年代，溢达进入了快速增长的时期自九十年代，溢达进入了快速增长的时期溢达的销售额溢达的销售额 单位：亿美元单位：亿美元溢达的管理方式溢达的管理方式0.54.519902000+25%p.a.市场营销及接单部门设在香港，另有极小部分人力资源管理人员在香港，现在香港共有人员约100人销售人员人均销售额450万美元在美国及欧洲主要市场设有联络办事机构工厂
13、负责跟单、采购、质检，销售人员并不具体负责洛兹集团实现战略的适应性模型分析洛兹集团实现战略的适应性模型分析发展战略发展战略组织架构组织架构职责清晰层次明确责权利对等执行力快速反应能力营销管理营销管理信息侦知能力产业研究能力渠道管控能力快速响应消费者高绩效营销团队业务流程业务流程高效畅通计划、检核、控制、反馈体系完备人力资源人力资源员工发展选、育、用、留模块功能齐全优秀人才及梯队激励约束机制健全洛兹集团的功能匹配分析洛兹集团的功能匹配分析战略及战略管理战略及战略管理战略思路清晰，但缺乏与之相配套子战略及战略管理措施目前目前战略及战略管理战略及战略管理科学系统地战略规划平衡计分卡（BSC）导入业务
14、管理系统建设将来将来组织架构组织架构运作较僵化反应速度迟缓职责不清晰管理层次不分明执行力较差组织架构组织架构营销研发与生产分立的哑铃型架构以市场为导向，强化快速反应能力变革变革业务流程业务流程业务流程模糊，运行不畅通目前目前业务流程业务流程业务流程梳理、优化、清晰计划、检核、控制、反馈主流程畅通将来将来人力资源管理人力资源管理无人力资源战略人事管理激励约束机制不够优秀人才缺乏，人才梯队尚未搭建人力资源管理人力资源管理以战略为导向的人力资源管理体系建设选育用留四大模块功能齐备激励约束机制健全变革变革洛兹集团的功能匹配分析洛兹集团的功能匹配分析营销管理营销管理系统的市场研究功能缺位多品牌策略尚在探
15、索和发展中对市场竞争及消费者需要变化的快速反应能力较弱目前目前营销管理营销管理增强信息侦知能力增强产业研究能力渠道管控变革提高聚焦能力和快速反应能力将来将来研发管理研发管理多品牌策略下的研发管理尚处初级阶段研发人员素质有待进一步提高对研发人员的激励力度不太够研发管理研发管理新的研发管理体系建设引进和培养高素质的研发人才（团队）强化激励机制洛兹集团的功能匹配分析洛兹集团的功能匹配分析变革变革第四篇：洛兹的全面解决方案第四篇：洛兹的全面解决方案洛兹集团的全面解决方案三步曲：洛兹集团的全面解决方案三步曲： 以战略思路为导向，梳理业务主流程，调整组织架构、建设人力资源管理体系 导入BSC和业务管理系统
16、 多品牌策略完善、细化及实施组织架构、业务流程、人力资源变革BSC和业务管理系统导入多品品牌策略完善、实施洛兹集团第一阶段变革方案具体目标与期望洛兹集团第一阶段变革方案具体目标与期望研究项目研究项目期望期望深入诊断集团现行管理体系深入诊断集团现行管理体系 明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图分析集团组织架构对战略的支撑能力深入分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力梳理集团核心业务流程找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因 设计集团组织架构调整方案设计集团组织架构调整方案 以战略为导向，与公司高管层一起分析探讨现有组织架构的利弊，以及对战略
17、的支撑能力 规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、利润中心和成本中心架构 设计新的组织架构和控制体系框架 编制中高层关键岗位的职务说明书 研究项目研究项目期望期望组织调整方案宣导与高中层组织调整方案宣导与高中层领导力建设领导力建设 与集团高管层一起将新的组织架构在公司内宣导，对现有组织架构做相应调整提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训提高各级管理者的领导力 提高集团高中层的团队精神和协作能力 重组集团人力资源管理体系重组集团人力资源管理体系架构架构 根据洛兹集团的实际情况，在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬
18、绩效、激励等五个子模块组成的整体架构协助高层制定集团的人力资源发展规划及各层级人才梯队建设方案洛兹集团第一阶段变革方案具体目标与期望洛兹集团第一阶段变革方案具体目标与期望洛兹集团第一阶段变革方案具体目标与期望洛兹集团第一阶段变革方案具体目标与期望研究项目研究项目期望期望细化集团绩效管理方案及设细化集团绩效管理方案及设计关键业绩指标计关键业绩指标 建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整体架构落实各考核指标的考核部门，界定营销、管理、生产、技术(研发)、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法 各下属公司、各部门的KPI
19、及权重提出建议设计各部门的考核量表实施方案的培训，确保洛兹集团高中层干部能理解运用 知识转移及管理环境建设知识转移及管理环境建设 加强集团全员对此次变革的理解及支持 提高领导干部变革管理能力，用以保障 对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补充洛兹集团第一阶段变革方案变革步骤洛兹集团第一阶段变革方案变革步骤步骤一步骤一项目规划项目规划步骤二步骤二集团现行管理体系深入集团现行管理体系深入诊断诊断步骤三步骤三集团组织架构调整集团组织架构调整方案设计方案设计步骤四步骤四组织调整方案宣导与高组织调整方案宣导与高中层领导力建设中层领导力建设步骤六步骤六绩效管理方案细化及绩效管理方案细化及关键要素指标设计关
20、键要素指标设计步骤七步骤七知识转移、领导力强化知识转移、领导力强化及管理环境建设及管理环境建设步骤八步骤八项目结案、相关文件编写、项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交后续工作规划及整体工作交接接步骤五步骤五集团人力资源管理集团人力资源管理体系框架设计体系框架设计项目规划项目规划我们将与洛兹集团高管层讨论以下内容： 达成咨询项目的研究范围、进度时间表；达成咨询项目方法的形式、内容、后勤等；认识集团现阶段的运作情况；清晰了解整个咨询项目的期望以及成功的因素；我们将协助公司建立一个项目决策委员会。决委会内应包括集团高管层和专职代表，这个委员会亦是第一批接受技术转移的工作人员。决委会与华彩
21、公司的顾问紧密合作，参与组织架构和人力资源管理体系的设计与实施，并且接收报告，提供意见，协助该项目工作进度的沟通，帮助我们深入了解洛兹的文化及历史背景。我们的目标：我们的目标：清晰了解该项目的目的及期望；明确双方角色和阶段内容；确定分工和沟通方式；组成一个项目工作小组。提交：提交：洛兹集团咨询项目操作手册集团现行管理体系深入诊断集团现行管理体系深入诊断在前期预调研的基础上，有必要再次深入诊断洛兹目前的管理体系运行情况。 在本步骤中，我们将通过“问卷调查”、“1对1精致访谈”、集体访谈、专题研讨会、流程分析会等形式，深入了解公司的使命、愿景、核心价值观和战略意图，以及现行的管理模式、组织架构、管
22、理体制、方法和措施，对公司的整体运行现状有个较为全面深刻的把握。 我们的目标：我们的目标： 明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图； 深入分析集团组织架构对战略的支撑能力； 梳理集团核心业务流程 深入分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力； 找出集团在组织架构、核心业务流程和人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因。 提交：提交： 洛兹集团现行管理体系诊断报告 集团组织架构调整方案设计集团组织架构调整方案设计企业的发展战略，需要组织架构与之适应，这样才能使公司具有使“管理软件”（战略意图、管理思想等公司灵魂）发挥出高效益的坚实载体。 在本步骤中，我们将以集团的战
23、略意图为导向，对现有组织架构中不适宜、不完整、不系统的部分提出调整方案，并设计新的组织架构和控制体系（命令、反馈、目标、检核等）框架，使公司在“管理硬件”上能对发展战略予以支撑。我们的目标：我们的目标： 以战略为导向，与高管层一起分析探讨现有组织架构的利弊，以及对战略的支撑能力； 设计新的组织架构和控制体系框架； 编制中高层关键岗位的职务说明书。提交：提交： 洛兹集团组织架构调整建议书组织调整方案宣导与高中层领导力建设组织调整方案宣导与高中层领导力建设在前步骤对组织架构调整方案讨论完善后，此阶段我们将与洛兹高管层将此方案在集团的各阶层进行充分宣导，并进行相关培训。 在此步骤中，我们还将对集团高
24、中层干部进行总裁修炼、管理者技能培训等系列课程培训，解疑洛兹干部在管理工作中的困惑和难题，提高高中层干部的领导力。 我们的目标：我们的目标： 与集团高管层一起将新的组织架构在公司内宣导，对现有组织架构做相应调整。 提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训； 提高各级管理者的领导力； 提高集团高中层的团队精神和管理能力。提交：提交： 洛兹集团高管层领导力培训方案和计划 高中层干部决策技能培训（使用沙盘演练课程） 集团人力资源管理体系架构重组集团人力资源管理体系架构重组企业运营机制多来自于人力资源建设构成，要形成一个吸引人、甄选人、留住人、发展人的良性循环，建立以KPI（关键业绩指标）作为考评基础的绩
25、效管理体系是其关键。坚持把发展员工作为人力资源管理的重心，而将考核及薪酬管理作为推动人力资源整体素质上一个台阶的导向器。比如用考核之后对当事人提出改善目标及建议，职业生涯规划，薪酬重心移向各部门关键技能等手法，促进人力资源的发展。 我们的目标：我们的目标： 根据洛兹集团的实际情况，在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略； 建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬绩效、激励等五个子模块组成的整体架构； 协助高层制定集团的人力资源发展规划及各层级人才梯队建设方案；提交：提交： 洛兹集团人力资源架构重组建议书 集团绩效管理细化与关键业绩指标设计集团绩效管理细
26、化与关键业绩指标设计在此步骤我们将基于集团的发展远景及战略目标设计一套KPI体系，该体系将财务测评指标及非财务测评指标相结合，通过该体系的建立，能够将企业的战略和使命转化为具体的目标和测评指标，以便多角度监测影响企业发展的关键性因素。将绩效管理体系与企业整体目标，效益相互拉动。 我们将为洛兹集团相关人员安排一次KPI设计的培训，然后我们将邀请有关人员一同设计洛兹集团的KPI，并向决策层提交初步结果。我们的目标：我们的目标： 建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整体架构落实各考核指标的考核部门，界定营销、管理、生产、技
27、术(研发)、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法； 对集团下属公司、各部门的KPI及权重提出建议； 设计各部门的考核量表； 实施方案的培训，确保洛兹集团高中层干部能理解运用。 提交：提交： 洛兹集团各部门绩效管理细化建议 知识转移及管理环境建设知识转移及管理环境建设此步骤应是贯穿在前六个步骤中，在此次组织架构调整与人力资源管理体系的变革过程中，我们强调管理环境的改善，以减少员工面对变革必然产生的逆反心态，使员工认知到此次变革的真实作用。主要方法有：配合集团进行舆论宣传；分析障碍点并采取措施；与各级员工进行沟通；对项目小组的人员进行培训，进行相关组织设计与人力资源管理方面的知识转移。我们的目
28、标：我们的目标：加强集团全员对此次变革的理解及支持；提高领导干部变革管理能力，用以保障；对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补充。提交：提交：计划项目执行策略在计划项目执行策略中指定的沟通方法及培训活动项目结案、相关文件编写、手续工作规划及整体项目交接项目结案、相关文件编写、手续工作规划及整体项目交接在整个此项目服务期截止前，华彩将提交项目手册，并与公司相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得的阶段成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作。事实上深化工作是华彩提供的行进管理理念、管理方法在公司中生根发芽的保障。我们也会将过程中所有事项进行交接，以确保海在未来能够顺利应用及深化这一
29、体系。我们的目标：我们的目标： 完成使用者手册，以助行政需要及参考； 交接所有与此项目相关的文件； 确定后续工作计划； 将工作进行整体交接。提交：提交： 使用者手册 按此项目需要编写的材料 深化工作计划及实施建议 深化的督导、检核工作流程 华彩咨询的特点华彩咨询的特点华彩咨询主张用咨询的手法进行企业管理华彩咨询主张用咨询的手法进行企业管理 华彩咨询提供的专业服务不仅是为客户提供有效合适的解决方案，更是在服务过程中将咨询公司这套思考问题、分析问题、解决问题以及实施变革的这种能力传授给我们的客户。因此华彩咨询在从业以来一直坚持为客户提供双重价值的服务企业内部顾问的教练华彩咨询优化的咨询服务价值链是
30、成功的保障华彩咨询优化的咨询服务价值链是成功的保障 华彩咨询的专业服务不仅仅是为客户带来先进、合用的管理思想与管理技术、解决方案，更注重在服务的过程中做好客户需求管理与客户期望值管理，作为一个专业服务公司，重视在服务过程中每一个环节及细节的把握，充分与客户互动，在整个服务中与客户融为一体，合力推动变革，不仅在专业解决方案上，更在服务过程中为客户提供优质的服务，从而使项目成功、客户满意华彩咨询华彩咨询绩效管理与组织智商专家绩效管理与组织智商专家 华彩咨询的追求是透过组织智商技术的推广及应用最大程度提高企业的经营绩效，新世纪，组织智商的推广与应用，将革命性的改变企业的运作机制使每一个企业做到能聪明
31、思考、决策、行动的能力，将成为知识经济时代企业竞争的核心能力华彩咨询华彩咨询中国企业问题咨询专家中国企业问题咨询专家 生于本土，发展于本土华彩咨询拥有6年的中国企业咨询服务经验，是中国企业家战略思考的修炼伙伴 华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务 我们相信顾问公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序(括：项目进行途径及计划、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作伙伴关系等)配合客户业务上的策略与发展，我
32、们提供具体解决思路，最佳实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择，足令项目得以成功地完成 华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效的营业方针、技巧和科学的思维方法。华彩所承担的顾问项目均以解决客户的实际问题为特征和目的华彩咨询的特点华彩咨询的特点华彩咨询机构简介华彩咨询机构简介华彩咨询机构是中国领先的以组织智商建设为基础进行操作的管理咨询机构，拥有一批优秀的外部专家资源和战略同盟。华彩咨询机构由白万纲先生倾力创建。多年来华彩咨询机构在白万纲
33、先生及诸位同仁殚精竭虑的精心培育下，已为多家大型企业、上市公司提供专业服务。独立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、分子公司远程曲线管理和SDA管理模式 等管理咨询方案，形成了完整的华彩思想库。目前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方式、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。用组织智商改造企业决策及执行能力用组织智商改造企业决策及执行能力 华彩咨询机构主张把企业的竞争力建立在这样的基础上企业会思考和聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识。华彩把这样一种基础称之为组织智商，华彩所有的服务都围绕组织智商的建设用突变代替渐变用突变代替渐
34、变 企业运作是一个多层次的复杂系统，在理念、战略、过程、操作、技术的不同阶段都可能存在复杂系统，而企业的复杂直接来源于历任决策者执行路线之间的跳跃和冲突，导致观念、政策上的变化和在较深层次上的自相矛盾。因此必须利用穿透性思考来认识企业的系统。在突破复杂系统的过程中可能存在的最大阻力是心智冲突，而破解企业系统复杂的唯一方式就是突变用四层级的战略改造原有战略体系用四层级的战略改造原有战略体系 四层级战略由四个相互一致的战略构成。第一层是基本战略；第二层是发展战略；第三层是竞争战略；第四层是指导战略用知识管理、成长管理改造人力资源管理用知识管理、成长管理改造人力资源管理 企业真正的发展是把个人目标与
35、组织目标相统一，给员工提供成长所需的技能，如授权、知识等来进行成长管理。注重对个人的知识剥离和组织的知识共享，专注于企业思想库、知识团队、组织学习三层级建设，完成知识管理用现代化的用现代化的ITIT技术与管理创新相结合技术与管理创新相结合 华彩坚持将管理创新成果与现代信息技术发展的最新成就相结合，为客户适应电子商务时代的信息管理提供专业化、高水准的咨询服务，以期显著提升客户的市场竞争力、管理水平和管理绩效华彩咨询机构简介华彩咨询机构简介华彩咨询的部分合作伙伴华彩咨询的部分合作伙伴中国江淮汽车 中国托普公司 中国东风公司 三峡新型建材公司中国武钢公司 上海鸿仪投资 上海凌云科技 亚洲心脏病医院富
36、力洁日化 襄樊卷烟公司 华软天喻公司 银欣食品公司亚洲大酒店 诺佳药业公司 金龙泉公司 马应龙药业武汉电缆 广济药业 迈亚股份 天发公司江钻公司 大治特钢 龙安实业 诚成文化三特索道 丝宝公司 力兴电源 长征火箭胜利电子 长飞光纤 美春公司 金鳄实业咸亨集团 虞乐集团 欧诗漫集团 宇通集团 与华彩合作与华彩合作华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效营业方针、技巧、科学的思维方法。 物理架构与心理架构调整并举 认识论、方法论、变革方案 分阶段、里程碑、积跬步以至千里 内脑外脑成功的解决方案 带出一支内部咨询顾问华彩所承担的顾问项目均
37、以解决客户的实际问题为中心，时间从三个月到五个月不等，大多数项目至少由一名资深咨询顾问领导的顾问小组负责，每组三到六名专业顾问组成以下是一般客户与本公司建立业务联系的过程：初步讨论界定问题及研究可行方案初步讨论界定问题及研究可行方案 收集相关问题、资料、交换意见，由资深咨询顾问参与进行探讨华彩辅导后企业的利弊得失确定服务范围、服务深度确定服务范围、服务深度 提供实效性实施方案及细化的重组流程和步骤与华彩合作与华彩合作讨论变革管理讨论变革管理 讨论包括整合计划的进程，时间安排及相关预算，并提出操作的保障措施成立企业内部全职推动小组成立企业内部全职推动小组 视项目的牵涉面，工作深度，与现行流程的紧
38、密程度而确立人数及相关工作职能 项目管理项目管理 华彩从需求管理、行动方案设计、项目跟踪与督导、关键事件与里程碑管理、质量保证、项目纠偏及改进、档案管理、结案技术、远期后续工作交底等方面进行项目管理成功的测量与巩固成功的测量与巩固 很多变革都取得了不小的成果但最终未能巩固，事实上这是一个项目成功的基础，多个成果的累积才能促成项目成功案后辅导案后辅导 在一个项目顺利结案后，华彩还会给以一定时期的案后辅导期，以确保该实施项目不走形，不变线 成功的变革项目的过程管理成功的变革项目的过程管理初步界定问题的程度及危害；探讨其系统原因及可能的解决方案；确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此
39、研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度；对变革的目的和方式在经营层中达成共识；界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算；实施中可能因素的预测和对相关部门责任及义务分析；成功的发动企业内部参与热情；将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍；对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法、可能的困难及排除的办法；保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒体宣传变革过程；发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施；去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心；实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果；对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖；成功巩固，变革档案建立；积极实施后续行动。可供选择的培训课程高管层集团修炼课程可供选择的培训课程高管层集团修炼课程决策质量管理决策能力及洞察力训练高级管理者的战略思考新思维企业发展战略战略家的思考业务管理系统重新设计核心价值观群的定向积累领导者重塑企业文化的操作企业领导人的商业逻辑领导力的来源商业系统论与商业博奕论未来的挑战新型领导人的心智障碍总裁的修炼经营班子的集体洞察力训练管理控制系统的设计高管层的领导力成功的变革变革管理模式用咨询的手法进行企业管理企业内部顾问教练公司霸术强强联手创造双赢强强联手创造双赢谢谢谢谢
