1、第三章第三章 供应商管理供应商管理 供应商管理是企业供应链管理中的一供应商管理是企业供应链管理中的一项重要的内容，在企业管理中占有举足轻项重要的内容，在企业管理中占有举足轻重的地位。一个企业开展生产经营的活动，重的地位。一个企业开展生产经营的活动，就必须从供应商那里采购生产所需的原材就必须从供应商那里采购生产所需的原材料及零配件，因此供应商关系在很大程度料及零配件，因此供应商关系在很大程度上影响着企业生产的稳定性、连续性以及上影响着企业生产的稳定性、连续性以及产品的质量、性能和规格品种。产品的质量、性能和规格品种。 海尔利用规模优势优化外部资源，使海尔利用规模优势优化外部资源，使供应商由原来的
2、供应商由原来的23362336家优化至家优化至978978家，而家，而国际化供应商的比例却上升了国际化供应商的比例却上升了2020，建立，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。由于它有全球海尔产品的质量和交货期。由于它有全球供应链的强大供货能力和配送能力，能即供应链的强大供货能力和配送能力，能即时满足生产的需要，实现了以信息代替实时满足生产的需要，实现了以信息代替实物的物的“虚拟库存虚拟库存”。 第三章第三章 供应商管理供应商管理第一节第一节 供应商关系的演变供应商关系的演变第二节第二节 供应商细分供应商细分第三节第三节 供应商选择
3、供应商选择第一节第一节 供应商关系的演变供应商关系的演变第一节第一节 供应商关系的演变供应商关系的演变美国的供应商美国的供应商第二节第二节 供供 应应 商商 细细 分分 供应商细分是指在供应市场上，采供应商细分是指在供应市场上，采购者依据采购物品的金额，采购商品的购者依据采购物品的金额，采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分成若干和信赖性等因素，将供应商划分成若干个群体。供应商细分是供应商关系管理个群体。供应商细分是供应商关系管理的先行环节，只有在供应商细分的基础的先行环节，只有在供应商细分的基础上，采购方才有可能根据细分供应
4、商的上，采购方才有可能根据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。不同情况实行不同的供应商关系策略。一、依据厂商与供应商之间交易的关系划分一、依据厂商与供应商之间交易的关系划分 依据厂商与供应商之间交易的关系可以将供应商划分为：依据厂商与供应商之间交易的关系可以将供应商划分为：公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型三种类型。公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型三种类型。 公开竞争型是指采购厂商将所采购的物资公开地向若干供应公开竞争型是指采购厂商将所采购的物资公开地向若干供应商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行竞价，采商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行竞价，采购厂商依据
5、供应商竞价的情况，选择其中价格低、质量好的购厂商依据供应商竞价的情况，选择其中价格低、质量好的供应商作为该项采购计划的供应商。供应商作为该项采购计划的供应商。 网络型供应商是指采购厂商通过与供应商长期的选择与交易网络型供应商是指采购厂商通过与供应商长期的选择与交易中，将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀中，将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀的供应商组成供应商网络，企业的某些物品的采购只限于在的供应商组成供应商网络，企业的某些物品的采购只限于在供应商网络中进行采购。供应商网络中进行采购。 供应链管理型是以供应链管理为指导思想的供应商管理，采供应链管理型是以供应链管理为指
6、导思想的供应商管理，采购厂商与供应商之间的关系更为紧密，采购厂商与供应商之购厂商与供应商之间的关系更为紧密，采购厂商与供应商之间通过信息共享，适时传递自己的需求信息，而供应商则根间通过信息共享，适时传递自己的需求信息，而供应商则根据实时的信息，将采购商所需的物资按时、按质、按量地送据实时的信息，将采购商所需的物资按时、按质、按量地送交厂商。交厂商。二、依据厂商与供应商的紧密程度划分二、依据厂商与供应商的紧密程度划分 依据厂商与供应商的紧密程度可以将供应商依据厂商与供应商的紧密程度可以将供应商分为：短期交易型供应商、长期伙伴型供应商、分为：短期交易型供应商、长期伙伴型供应商、渗透型供应商。渗透型
7、供应商。 短期交易型供应商是指采购厂商与供应商之间的短期交易型供应商是指采购厂商与供应商之间的关系是交易关系，即关系是交易关系，即 简单的买卖关系。简单的买卖关系。 长期伙伴型供应商的特征是建立一种合作关系，长期伙伴型供应商的特征是建立一种合作关系，双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高双方的竞争力。提高双方的竞争力。 渗透型供应商是在长期伙伴的基础上发展起来的。渗透型供应商是在长期伙伴的基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成为自己公司的延伸，其管理思想是
8、把对方公司看成为自己公司的延伸，是自己的一部分，因此对对方的关心程度又大大是自己的一部分，因此对对方的关心程度又大大提高了。提高了。三、按三、按80802020规则划分规则划分 供应商细分的供应商细分的80802020规则的基础规则的基础是采购物品是采购物品80802020规则，其基本思想规则，其基本思想是针对不同的采购物品应采取不同的是针对不同的采购物品应采取不同的策略，同时采购工作精力分配也应各策略，同时采购工作精力分配也应各有侧重，相应地对于不同物品的供应有侧重，相应地对于不同物品的供应商也应采取不同的策略。供应商细分商也应采取不同的策略。供应商细分的的80802020规则，如图所示：规
9、则，如图所示：三、按三、按80802020规则划分规则划分四、按供应商分类模块法划分四、按供应商分类模块法划分 供应商分类的模块法是依据供应商分类的模块法是依据供应商对本单位的重要性和本单供应商对本单位的重要性和本单位对供应商的重要性进行矩阵分位对供应商的重要性进行矩阵分析，并据此对供应商进行分类的析，并据此对供应商进行分类的一种方法。可以由下面的矩阵图一种方法。可以由下面的矩阵图表示。表示。四、按供应商分类模块法划分四、按供应商分类模块法划分四、按供应商分类模块法划分四、按供应商分类模块法划分 对不同模块供应商所采取的策略对不同模块供应商所采取的策略 如果供应商认为本单位的采购业务对他们非常
10、重要，如果供应商认为本单位的采购业务对他们非常重要，而该业务对本单位也十分重要，此类供应商就就是而该业务对本单位也十分重要，此类供应商就就是“伙伴型供应商伙伴型供应商”；如果供应商认为本单位的采购；如果供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，但该项业务对于本单业务对于他们来说非常重要，但该项业务对于本单位却并不是十分重要，这样的供应商是本单位的位却并不是十分重要，这样的供应商是本单位的“优先型供应商优先型供应商”；如果供应商认为本单位的采购；如果供应商认为本单位的采购业务对他们来说无关紧要，但该采购业务对本单位业务对他们来说无关紧要，但该采购业务对本单位却是十分重要的，这样的供应商就是
11、需要注意改进却是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改进提高的提高的“重点商业型供应商重点商业型供应商”；对于那些对于供应；对于那些对于供应商和本单位来说均不是很重要的采购业务，相应的商和本单位来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地选择更换，那么这些与采购业供应商可以很方便地选择更换，那么这些与采购业务对应的供应商就是普通的务对应的供应商就是普通的“商业型供应商商业型供应商”。五、按五、按“供应商关系谱供应商关系谱”法划分法划分 供应商关系谱是将供应商供应商关系谱是将供应商分为不可接受的供应商、可分为不可接受的供应商、可接受的潜在供应商以及五级接受的潜在供应商以及五级不同层次的已
12、配套的供应商，不同层次的已配套的供应商，如表所示。如表所示。五、按五、按“供应商关系谱供应商关系谱”法划分法划分五、按五、按“供应商关系谱供应商关系谱”法划分法划分 第一层次的供应商为第一层次的供应商为“触手可及触手可及”的关系，处理同这类供的关系，处理同这类供应商的关系可采取现货买进方式。应商的关系可采取现货买进方式。 第二层次的供应商要求企业对供应市场要有一定的把握，第二层次的供应商要求企业对供应市场要有一定的把握，采购的主要着力点是对供应市场保持持续接触，在市场竞争采购的主要着力点是对供应市场保持持续接触，在市场竞争中买到价格最低的商品。中买到价格最低的商品。 第三层次的供应关系必须做到
13、双方运作相互联系，其特征第三层次的供应关系必须做到双方运作相互联系，其特征是公开、互相信赖。通常这类供应商并不是惟一的，因而本是公开、互相信赖。通常这类供应商并不是惟一的，因而本单位有替代的供应商可选择。这类供应商可以考虑长期合作。单位有替代的供应商可选择。这类供应商可以考虑长期合作。 第四个层次，供应商关系就成为一种共担风险的长期合作第四个层次，供应商关系就成为一种共担风险的长期合作关系，其重要的特征是双方都力求强化合作，通过合同等方关系，其重要的特征是双方都力求强化合作，通过合同等方式将长期关系固定下来。式将长期关系固定下来。 第五个层次是互相配合形成的自我发展型供应商关系。这第五个层次是
14、互相配合形成的自我发展型供应商关系。这种关系意味着双方有着共同的目标，必须协同作战，其特征种关系意味着双方有着共同的目标，必须协同作战，其特征是为了长期的合作，双方要不断地优化协作。是为了长期的合作，双方要不断地优化协作。六、按供应商的规模和经营品种划分六、按供应商的规模和经营品种划分 按供应商的规模和经营品种进行供应按供应商的规模和经营品种进行供应商细分，常以供应商的规模作为纵坐标，商细分，常以供应商的规模作为纵坐标，经营品种作为横坐标进行矩阵分析。经营品种作为横坐标进行矩阵分析。 “专家级专家级”供应商是指那些生产规模大、经验供应商是指那些生产规模大、经验丰富、技术成熟，但经营品种相对少的
15、供应商，丰富、技术成熟，但经营品种相对少的供应商，这类供应商的目标是通过竞争来占领广大市场。这类供应商的目标是通过竞争来占领广大市场。 “低量而无规模低量而无规模”的供应商是指那些经营规模的供应商是指那些经营规模小、经营品种也少的供应商。这类供应商生产小、经营品种也少的供应商。这类供应商生产经营比较灵活，但是增长潜力有限，其目标仅经营比较灵活，但是增长潜力有限，其目标仅是定位于本地市场；是定位于本地市场； “行业领袖行业领袖”供应商是指那些生产规模大、经供应商是指那些生产规模大、经营品种也多的供应商，这类供应商财务状况比营品种也多的供应商，这类供应商财务状况比较好，其目标为立足本地市场，并且积
16、极拓展较好，其目标为立足本地市场，并且积极拓展国际市场。国际市场。 “量小品种多量小品种多”的供应商虽然生产规模小，但的供应商虽然生产规模小，但是其经营品种较多，这类供应商的财务状况不是其经营品种较多，这类供应商的财务状况不是很好，但是其潜力可培养。是很好，但是其潜力可培养。第三节第三节 供应商的选择供应商的选择一、供应商的选择标准一、供应商的选择标准 1 1、供应商选择的短期标准、供应商选择的短期标准 选择、评价供应单位的短期标准一般是：选择、评价供应单位的短期标准一般是：商品质量合适、价格水平低、交易费用少、交商品质量合适、价格水平低、交易费用少、交付及时、整体服务水平好。如表所示：付及时
17、、整体服务水平好。如表所示：1 1、供应商选择的短期标准、供应商选择的短期标准（1 1）商品质量合适）商品质量合适 采购物品的质量是否合乎采购单位的要求是企业生产经采购物品的质量是否合乎采购单位的要求是企业生产经营活动正常进行的必要条件，是采购单位进行商品采购时首营活动正常进行的必要条件，是采购单位进行商品采购时首要考虑的因素。质量次且价格偏低的商品，虽然采购成本低，要考虑的因素。质量次且价格偏低的商品，虽然采购成本低，但实际上导致了企业的总成本的增加。但实际上导致了企业的总成本的增加。 因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往往会影响生产的
18、连续性和产成品的质量，这些最终都将会反往会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都将会反映到企业总成本中去。但是另一方面，质量过高并不意味着映到企业总成本中去。但是另一方面，质量过高并不意味着采购物品适合企业生产所用，如果质量过高，远远超过了生采购物品适合企业生产所用，如果质量过高，远远超过了生产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。因此对于采购产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。因此对于采购中质量的要求是符合企业生产所需，要求过高或过低都是错中质量的要求是符合企业生产所需，要求过高或过低都是错误的。评价供应商产品的质量，不仅要从商品检验人手，而误的。评价供应商产品的质量，不仅要从商品检
19、验人手，而且要从供应商企业内部去考察。例如企业内部的质量检测系且要从供应商企业内部去考察。例如企业内部的质量检测系统是否完善、是否已经通过了统是否完善、是否已经通过了IS09000IS09000论证等。论证等。（2 2）成本低）成本低 对供应商的报价单进行成本分析，是有效甄选供应商的对供应商的报价单进行成本分析，是有效甄选供应商的方式之一。不过成本不仅仅包括采购价格，而且包括原料或方式之一。不过成本不仅仅包括采购价格，而且包括原料或零部件使用过程中或生命周期结束后所发生的一切支出。总零部件使用过程中或生命周期结束后所发生的一切支出。总成本最低才是选择供应商时考虑的主要因素。所谓总成本包成本最低
20、才是选择供应商时考虑的主要因素。所谓总成本包括取得成本、作业成本和处置成本。取得成本包括下列几项：括取得成本、作业成本和处置成本。取得成本包括下列几项：(1)(1)开发成本，即寻求、查访、评选供应商的支出，应包括开发成本，即寻求、查访、评选供应商的支出，应包括订单处理的费用；订单处理的费用；(2)(2)采购价格，即与供应商谈判后购人的采购价格，即与供应商谈判后购人的成本；成本；(3)(3)运输成本，如果是从国外采购，供应商以运输成本，如果是从国外采购，供应商以FOBFOB报价，报价，买方还需要支付运费，甚至保险费；买方还需要支付运费，甚至保险费；(4)(4)检验成本，即进料检验成本，即进料检验
21、所需支付的检验人员的工资以及检验仪器或工具的折旧检验所需支付的检验人员的工资以及检验仪器或工具的折旧费用。作业成本主要包括：费用。作业成本主要包括：(1)(1)仓储成本，包括仓库租金、仓储成本，包括仓库租金、仓管人员工资、仓储设备的折旧费用等费用；仓管人员工资、仓储设备的折旧费用等费用；(2)(2)操作成本；操作成本；(3)(3)维修成本。维修成本。1 1、供应商选择的短期标准、供应商选择的短期标准（3 3）交货及时）交货及时 供应单位能否按约定的交货期限和交货条件组织供应单位能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产和供应活动的连续性，因此供货，直接影响企业生产和供应活动的连续
22、性，因此交货时间也是选择供应商的所要考虑的因素之一。企交货时间也是选择供应商的所要考虑的因素之一。企业在考虑交货时间时，一方面要降低原料的库存数量，业在考虑交货时间时，一方面要降低原料的库存数量，另一方面又要降低断料停工的风险，因此要审慎供应另一方面又要降低断料停工的风险，因此要审慎供应的交货时间，以决定其是否能成为公司往来的对象。的交货时间，以决定其是否能成为公司往来的对象。 影响供应商交货时间的因素主要有：影响供应商交货时间的因素主要有：(1)(1)供应商从供应商从取得原料、加工到包装所需的生产周期；取得原料、加工到包装所需的生产周期；(2)(2)供应商生供应商生产计划的规划与弹性；产计划
23、的规划与弹性；(3)(3)供应商的库存准备；供应商的库存准备；(4)(4)所所采购原料或零部件在生产过程中所需要的供应商数目采购原料或零部件在生产过程中所需要的供应商数目与阶层与阶层( (上下游上下游) )；(5)(5)运输条件及能力。供应商交货的运输条件及能力。供应商交货的及时性一般用合同完成率或委托任务完成率来表示。及时性一般用合同完成率或委托任务完成率来表示。 1 1、供应商选择的短期标准、供应商选择的短期标准（4 4）整体服务水平好）整体服务水平好 供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节，能够配合购买者的能力与态度，如各种技环节，能够配合购
24、买者的能力与态度，如各种技术服务项目、方便订购者的措施、为订购者节约术服务项目、方便订购者的措施、为订购者节约费用的措施等等。评价供应整体服务水平的主要费用的措施等等。评价供应整体服务水平的主要指标有以下几点：指标有以下几点：(1)(1)处理订单的速度及正确性；处理订单的速度及正确性；(2)(2)采购流程、生产流程、会计流程、后勤支援系采购流程、生产流程、会计流程、后勤支援系统等，企业交易各流程的弹性与健全程度。企业统等，企业交易各流程的弹性与健全程度。企业的作业流程愈健全，愈具有弹性，就愈能履行合的作业流程愈健全，愈具有弹性，就愈能履行合约的承诺，愈能满足采购方的需求；约的承诺，愈能满足采购
25、方的需求；(3)(3)公司内部公司内部人员的责任心与服务水准。人员的责任心与服务水准。 1 1、供应商选择的短期标准、供应商选择的短期标准（5 5）履行合同的承诺与能力）履行合同的承诺与能力 企业在进行采购时，确定供应有无履行合同企业在进行采购时，确定供应有无履行合同的承诺与能力时要考虑以下几点：的承诺与能力时要考虑以下几点：(1)(1)要先确认要先确认供应商对采购的项目、订单金额及数量是否感兴供应商对采购的项目、订单金额及数量是否感兴趣。订单数量大，供应商可能生产能力不足，而趣。订单数量大，供应商可能生产能力不足，而订单数量少，供应商可能缺乏兴趣。订单数量少，供应商可能缺乏兴趣。(2)(2)
26、供应商供应商处理订单的时间。处理订单的时间。(3)(3)供应商在需要采购的项目供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力。上是否具有核心能力。(4)(4)供应商是否具有自行供应商是否具有自行研发产品的能力。研发产品的能力。(5)(5)供应商目前的闲置设备状供应商目前的闲置设备状况，以了解其接单情况和生产设备的利用率。况，以了解其接单情况和生产设备的利用率。 1 1、供应商选择的短期标准、供应商选择的短期标准2 2、供应商选择的长期标准、供应商选择的长期标准 选择供应商的长期标准主要在选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能提供长期而稳于评估供应商是否能提供长期而稳定的供应、其生产能力是否能配
27、合定的供应、其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展、供应商是公司的成长而相对扩展、供应商是否具有健全的企业体制、与公司相否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念、其产品未来的发展近的经营理念、其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。否具有长期合作的意愿等。2 2、供应商选择的长期标准、供应商选择的长期标准1 1供应商的财务状况是否稳定供应商的财务状况是否稳定 供应商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效，供应商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效，如果供应商的财务出现问题，周转不灵，导致倒闭破产，如果供应商的财务出现问题，周转不
28、灵，导致倒闭破产，将会造成自身供料不足，甚至出现停工的严重危机。因此，将会造成自身供料不足，甚至出现停工的严重危机。因此，供应商的材务状况是考虑供应商长期供货能力的一个重要供应商的材务状况是考虑供应商长期供货能力的一个重要指标。指标。2 2供应商内部组织与管理是否良好供应商内部组织与管理是否良好 供应商内部组织与管理是关系到日后供应商服务质量供应商内部组织与管理是关系到日后供应商服务质量的因素。供应商内部组织机构设置是否合理是影响着采购的因素。供应商内部组织机构设置是否合理是影响着采购的效率及其质量，如果供应商组织机构设置混乱，采购的的效率及其质量，如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量
29、就会因此下降，甚至由于供应商部门之间的互效率与质量就会因此下降，甚至由于供应商部门之间的互相扯皮而影响到供应活动能否及时地、高质量地完成。相扯皮而影响到供应活动能否及时地、高质量地完成。3 3供应商工人的状况是否稳定供应商工人的状况是否稳定 供应商员工的平均年龄也是反映企业管理中是否存在供应商员工的平均年龄也是反映企业管理中是否存在问题的一个重要指标问题的一个重要指标。二、供应商选择的方法二、供应商选择的方法1 1直观判断法直观判断法2 2评分法评分法3 3加权综合评分法加权综合评分法4 4采购成本比较法采购成本比较法5 5招标方法招标方法6 6协商选择方法协商选择方法1 1、直观判断法、直观
30、判断法 直观判断法是指通过调查、征询意见、直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法。综合分析和判断来选择供应商的一种方法。是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。这种方法的质由采购人员凭经验作出判断。这种方法的质量取决于对供应商资料掌握的是否正确、齐量取决于对供应商资料掌握的是否正确、齐全和决策者的分析判断能力与经验。这种方全和决策者的分析判断能力与经验。这种方法运作方式简单、快速、方便，但是缺乏科法运作方式简单、快速、方便，但
31、是缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度限制。常用于学性，受掌握信息的详尽程度限制。常用于选择企业非主要原材料的供应商。选择企业非主要原材料的供应商。2 2评分法评分法 评分法是指依据对供应评分法是指依据对供应商评价的各项指标，按供应商评价的各项指标，按供应商的优劣档次，分别对各供商的优劣档次，分别对各供应商进行评分，选得分高者应商进行评分，选得分高者为最佳供应商。为最佳供应商。2 2评分法评分法- -评分法案例研讨评分法案例研讨 例例1 1：某采购单位列出对供应商评价的：某采购单位列出对供应商评价的1010个项目，个项目，即：即：(1)(1)产品质量；产品质量；(2)(2)技术服务能力；技术服务能
32、力；(3)(3)交货速交货速度；度；(4)(4)能否对用户的需求作出快速反应；能否对用户的需求作出快速反应；(5)(5)供应供应商的信誉；商的信誉；(6)(6)产品价格；产品价格；(7)(7)延期付款期限；延期付款期限；(8)(8)销售销售 人员的才能和品德；人员的才能和品德；(9)(9)人际关系；人际关系；(10)(10)产产品说明书及使用手册的优劣。每个评分标准分为品说明书及使用手册的优劣。每个评分标准分为4 4个档次并赋不同的分值，即极差个档次并赋不同的分值，即极差(0(0分分) )、差、差(1)(1)、 较好较好(2)(2)、良好、良好(3)(3)、优秀、优秀(4)(4)，满分为，满分
33、为4040分，然后分，然后在表上为供应商评分，根据最后的评分情况，在各在表上为供应商评分，根据最后的评分情况，在各个供应商之间进行比较，最后确定供应单位，并据个供应商之间进行比较，最后确定供应单位，并据此要求选定的供应商对存在的不足之处进行改进。此要求选定的供应商对存在的不足之处进行改进。2 2评分法评分法- -评分法案例研讨评分法案例研讨3 3、加权综合评分法、加权综合评分法 加权综合评分法是指规定衡量供应商的各加权综合评分法是指规定衡量供应商的各个重要标准个重要标准( (如产品质量、价格、合同完成率如产品质量、价格、合同完成率等等) )的加权分数，根据以往交易的统计资料，的加权分数，根据以
34、往交易的统计资料，分别计算各供应商的得分，选择得分高者为最分别计算各供应商的得分，选择得分高者为最终供应商。这种方法与评分法的不同之处在于：终供应商。这种方法与评分法的不同之处在于：(1)(1)综合评分法将各衡量项目的重要程度加上综合评分法将各衡量项目的重要程度加上了不同的权重，而评分法的各项目则没有重要了不同的权重，而评分法的各项目则没有重要程度之分；程度之分；(2)(2)综合评分法是以统计资料为基综合评分法是以统计资料为基础，通过计算得出分数，属于计量分析方法，础，通过计算得出分数，属于计量分析方法，而评分法则是定性分析的方法。而评分法则是定性分析的方法。3 3、加权综合评分法、加权综合评
35、分法案例研讨案例研讨 例例2 2：某需求部位按如下的分数分配比：某需求部位按如下的分数分配比例来评价本地区各供应商：产品质量例来评价本地区各供应商：产品质量4040分，价格分，价格3535分，合同完成率分，合同完成率2525分。根据分。根据上期从这几个单位采购的统计资料，如上期从这几个单位采购的统计资料，如表所示，从中选择下期合适的供应商。表所示，从中选择下期合适的供应商。3 3、加权综合评分法、加权综合评分法案例研讨案例研讨根据上表四个单位的综合分数分别是：根据上表四个单位的综合分数分别是：甲 ： （甲 ： （ 1 9 2 0 / 2 0 0 0 ） 4 0 + （ 8 6 / 8 9 ）3
36、5+0.9825=96.7乙 ： （乙 ： （ 2 2 0 0 / 2 4 0 0 ） 4 0 + （ 8 6 / 8 6 ）35+0.9225=94.7丙 ： （丙 ： （ 4 8 0 / 6 0 0 ） 4 0 + （ 8 6 / 9 3 ）35+0.9525=88.1丁 ： （丁 ： （ 9 0 0 / 1 0 0 0 ） 4 0 + （ 8 6 / 9 0 ）35+0.9025=94.4因此选择甲单位。因此选择甲单位。4 4采购成本比较法采购成本比较法 对于采购商品质量与交付时间均满足要对于采购商品质量与交付时间均满足要求的供应单位，通常是进行采购成本比较，求的供应单位，通常是进行采购
37、成本比较，即分析不同价格和采购中各项费用的支出，即分析不同价格和采购中各项费用的支出，以选择采购成本较低的供应商。采购成本一以选择采购成本较低的供应商。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同供应商的采购成本，选择采购针对各个不同供应商的采购成本，选择采购成本较低的供应商的一种方法。成本较低的供应商的一种方法。4 4采购成本比较法采购成本比较法案例分析案例分析 例例3 3：某单位计划期需采购某种物资：某单位计划期需采购某种物资200200吨，甲、乙两供应商供应的
38、物资质量均符合吨，甲、乙两供应商供应的物资质量均符合企业的要求，信誉也比较好。离企业比较近企业的要求，信誉也比较好。离企业比较近的甲供应商的报价为的甲供应商的报价为320320元元/ /吨，运费为吨，运费为5 5元元吨，订购费用吨，订购费用( (采购中的固定费用采购中的固定费用) )支出为支出为200200元；离企业比较远的乙供应商报价为元；离企业比较远的乙供应商报价为300300元元/ /吨，运费为吨，运费为3030元元/ /吨，订购费用为吨，订购费用为500500元。元。 根据以上资料，计算从甲、乙两供应商根据以上资料，计算从甲、乙两供应商采购所需支付的成本。采购所需支付的成本。根据以上资
39、料，可以计算得出从甲、乙两供应商根据以上资料，可以计算得出从甲、乙两供应商采购所需支付的成本：采购所需支付的成本：甲供应商：甲供应商：200吨吨320元砘元砘+200吨吨5元元/吨吨+200元元=65200元；元；乙供应商：乙供应商：200吨吨300元元/吨吨+200吨吨30元元/吨吨+500元元=66500元；元；甲供应商的采购成本比乙供应商的采购成本低甲供应商的采购成本比乙供应商的采购成本低66500元元-65200元元=1300元。元。 从上面的分析可以得出向甲供应商采购，采从上面的分析可以得出向甲供应商采购，采购成本低，比乙供应商低购成本低，比乙供应商低1300元，该物资的交货元，该物
40、资的交货时间与质量也能满足企业的需求，所以甲供应商时间与质量也能满足企业的需求，所以甲供应商为合适的供应商。为合适的供应商。5 5招标方法招标方法 当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时，可当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时，可以采用招标方法来选择供应商。它是由采购单位提以采用招标方法来选择供应商。它是由采购单位提出招标条件，各投标单位进行竞标，然后采购单位出招标条件，各投标单位进行竞标，然后采购单位决标，与提出最有利条件的供应商签订协议。招标决标，与提出最有利条件的供应商签订协议。招标方法可以是公开招标，也可以是选择性招标。公开方法可以是公开招标，也可以是选择性招标。公开招标对投标者的资格不
41、予限制，选择性招标则由采招标对投标者的资格不予限制，选择性招标则由采购单位预先选择若干个供应商，再进行竞标和决标。购单位预先选择若干个供应商，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，采购单位能在更广泛的范围选招标方法竞争性强，采购单位能在更广泛的范围选择供应商，以获得供应条件有利的、便宜而适用的择供应商，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标方法手续繁杂，时间长，不能适应紧物资。但招标方法手续繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或
42、不能按时到货。不能按时到货。6 6协商选择方法协商选择方法 在可供单位较多、采购单位难以抉择时，在可供单位较多、采购单位难以抉择时，也可以采用协商选择方法，即由采购单位选也可以采用协商选择方法，即由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同它们出供应条件较为有利的几个供应商，同它们分别进行协商，再确定合适的供应商。和招分别进行协商，再确定合适的供应商。和招标方法比较，协商选择方法因双方能充分协标方法比较，协商选择方法因双方能充分协商，再确定合适的供应商。当采购时间紧迫，商，再确定合适的供应商。当采购时间紧迫，投标单位少，供应商竞争不激烈，订购物资投标单位少，供应商竞争不激烈，订购物资规格和技
43、术条件比较复杂时，协商选择方法规格和技术条件比较复杂时，协商选择方法比招标方法更为合适。比招标方法更为合适。7 7、供应商评价方法、供应商评价方法运筹处理决策分析运筹处理决策分析 运筹处理决策分析：在系统运筹处理决策分析：在系统规划、设计和制造等阶段为解决规划、设计和制造等阶段为解决当前或未来可能发生的问题，在当前或未来可能发生的问题，在若干可选方案中选择和决定最佳若干可选方案中选择和决定最佳方案的一种分析过程。方案的一种分析过程。7 7、供应商评价方法、供应商评价方法运筹处理决策分析运筹处理决策分析 我们可以把供应商选择决策看作是不我们可以把供应商选择决策看作是不确定性条件下的决策，并用决策
44、树表示决确定性条件下的决策，并用决策树表示决策过程。一个简单的、一阶段的决策树如策过程。一个简单的、一阶段的决策树如图所示，可选供应商只有两个，并有两种图所示，可选供应商只有两个，并有两种可能的结果。它表明，不确定性环境几乎可能的结果。它表明，不确定性环境几乎存在于每一次供应商选择中，风险自然也存在于每一次供应商选择中，风险自然也蕴涵于决策之中。为有效使用决策树，采蕴涵于决策之中。为有效使用决策树，采购方必须先理清思路，制定评价标准，估购方必须先理清思路，制定评价标准，估算成功和失败概率。这种简单模型适用于算成功和失败概率。这种简单模型适用于特定的、无需考虑后继业务的一次性策。特定的、无需考虑
45、后继业务的一次性策。7 7、供应商评价方法、供应商评价方法运筹处理决策分析运筹处理决策分析7 7、供应商评价方法、供应商评价方法运筹处理决策分析运筹处理决策分析 一种更接近常态的重复性采购形式如一种更接近常态的重复性采购形式如图图6-26-2所示。我们需要考虑所选采购源的当所示。我们需要考虑所选采购源的当前绩效是好还是坏，此外，对下次供应商的前绩效是好还是坏，此外，对下次供应商的选取决策也会影响我们当前的决策。例如，选取决策也会影响我们当前的决策。例如，如果我们和供应商如果我们和供应商C C进行业务往来，而进行业务往来，而C C做得做得不好，那就可能意味着下一阶段只有不好，那就可能意味着下一阶
46、段只有A A会被会被认为是合理的供应源。如果只有一个供应源认为是合理的供应源。如果只有一个供应源A A，没有其他选择，而，没有其他选择，而A A又不可接受，那么选又不可接受，那么选C C为第一阶段供应商就毫无意义。为第一阶段供应商就毫无意义。 例：有一机电设备高科技企业，为了赢得市场的例：有一机电设备高科技企业，为了赢得市场的竞争竞争,拟采用新的技术提高其产品的质量和降低生产拟采用新的技术提高其产品的质量和降低生产成本。取得新技术有两种途径，一是自行研究，成成本。取得新技术有两种途径，一是自行研究，成功的可能性是功的可能性是0.6；二是买专利，估计谈判成功的可；二是买专利，估计谈判成功的可能性
47、是能性是0.8。不论自行研究成功或谈判成功，生产规。不论自行研究成功或谈判成功，生产规模都考虑两种方案，一是产量不变，二是增加产量。模都考虑两种方案，一是产量不变，二是增加产量。在研究或谈判失败的情况下，则仍按原技术进行生在研究或谈判失败的情况下，则仍按原技术进行生产，保持产量不变。根据市场预测，估计今后一年产，保持产量不变。根据市场预测，估计今后一年内这种产品跌价的可能性是内这种产品跌价的可能性是0.1，保持中等水平的可，保持中等水平的可能性是能性是0.5，涨价的可能性是，涨价的可能性是0.4。通过计算，各方。通过计算，各方案在不同价格情况下的益损值如下表示：案在不同价格情况下的益损值如下表
48、示：7 7、供应商评价方法、供应商评价方法运筹决策分析案例运筹决策分析案例运筹处理决策树分析运筹处理决策树分析买专利自行研究买专利成功(0.8)买专利失败(0.2)自行研究成功(0.6)自行研究失败（0.4）产量不变增加产量按原技术生产,产量不变产量不变增加产量按原技术生产,产量不变价格低落(0.1)-200-300-100-200-300-100价格中等(0.5)505000-2500价格高涨(0.4)150250100200600100价格状态方案益损值156价格低(0.1)价格中(0.5)价格高(0.4)-100 100 0购 买专利失败(0.2)成功(0.8)2489产量不变增加产量价
49、格低(0.1)价格中(0.5)价格高(0.4)-200 150 50价格低(0.1)价格中(0.5)价格高(0.4)-300 250 50价格低(0.1)价格中(0.5)价格高(0.4)-200 200 0价格低(0.1)价格中(0.5)价格高(0.4)-300 600 -250价格低(0.1)价格中(0.5)价格高(0.4)-100 100 0失败(0.4)成功(0.6)产量不变增加产量65956085303095856382自 行研究731011 某公司计划投资生产一种新产品，首先要决定是否进行研制。若研制，则需某公司计划投资生产一种新产品，首先要决定是否进行研制。若研制，则需要投资研制经
50、费要投资研制经费100万元，若不研制，则不需投入任何费用，也不会产生收益。万元，若不研制，则不需投入任何费用，也不会产生收益。若研制，该产品研制成功的可能性为若研制，该产品研制成功的可能性为0.7，失败的可能性为，失败的可能性为0.3。若研制成功，则。若研制成功，则需要决定建大厂生产还是建小厂生产；若研制不成功，则不进行投资建厂。建需要决定建大厂生产还是建小厂生产；若研制不成功，则不进行投资建厂。建大厂的投资费用为大厂的投资费用为280万，建小厂的投资费用为万，建小厂的投资费用为140万。该产品的市场周期为万。该产品的市场周期为10年，年，10年内该产品的需求量状态如下：年内该产品的需求量状态
