1、供应商伙伴关系管理与供应链竞争优势形成第一部分 价值链管理与供应链竞争优势第四部分 价值工程与成本管理第二部分 紧密协作，提升合作水平与效率第三部分 需求计划管理与库存控制一、价值链&供应链产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它因素：n客户的控制力度越来越强n产品质量高、价格低（成本压力）n产品创新、品牌、知名度n股东对投资回报的期待提高n产业分界点模糊化n新价值链集成网络的形成n电脑化的管理应用n经营活动的全球化趋势竞争点 ？由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性
2、活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。1. 价值链与价值链分析二、价值链&供应链管理及发展2. 供应链与供应链管理n 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n 定义：供应链就是围绕核心企业，通过
3、对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。3. SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR 模型的目的是为了达成
4、：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR 包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn4. 供应链的特征5. 供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力相互协作的双赢理念优化业务及信息流程供应链管理n 预测&计划与库存管理n 采购策略与供应商管理n 物流配送与仓储管理n 供应链运营与绩效管理三、供应链管理的核心内容n集成供应链管理（如何实现ISC？）n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）n生产模式分析与流程再造（ET
5、O、ATO、BTO、MTO等）n物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）n采购战略规划与管理n供应商关系维护与管理策略n推式与拉式生产规划与管理n库存策略与规划管理n供应链的信息化管理策略n延迟制造管理n物流网络规划与再造n供应链管理信息技术支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技术供应链管理监控平台设计与智能分析工具四、价值链&供应链之战略&战术管理第一部分 价值链管理与供应链竞争优势第四部分 价值工程与成本管理第二部分 紧密协作，提升合作水平与效率第三部分 需求计划管理与库存控制l传统采购管理观念的4大误区 一大误区：采购部门是花钱的部门二大误区：采购部门每年要按一定比
6、例降低采购价格三大误区：采购部门是执行部门四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来l现代采购管理观念的4大创新 一大创新：采购是增加利润的途径二大创新：采购部门每年要按一定比例降低采购成本三大创新：采购部门是参与决策部门四大创新：对待供应商的态度是：整合供应商资源，实现双赢一、供应商关系维护与管理1. 供求关系及对应的采购策略：（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应2. 供应商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出80% 的项目 = 20%
7、 的价值20% 的项目= 80% 价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆3. 优劣势关系模型及策略4. 供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低低高生意的价值吸引力的程度5. 结合供应定位模型：盘剥维持发展核心. 与供应商感知模型. 瓶颈日常关键杠杆二、合作模式的选择1. 标准订单2. 一揽子订单3. VMI4. 网上采购5. 跨国采购6. 订货点采购模式7. JIT采购管理8. MRP方法9. 电子采购模式10. 电子商务采购管理l一般性合作策略l低附加值加工类的合作策略l高技术定制加工类的合作策略l垄断及准垄断供应类的合作策略l价格频繁波动类的合作策略l配套类的合作策略n三、材
8、料品类管理与合作模式探讨l准时交货率l价格趋势l材料合格率（PPM）l整体配合度l绩效水平对供应商分级管理与订单比例分配的影响分析n四、绩效衡量标准对合作模式的影响分析第一部分 价值链管理与供应链竞争优势第四部分 价值工程与成本管理第二部分 紧密协作，提升合作水平与效率第三部分 需求计划管理与库存控制一、需求预测与计划的维度n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：如产品线1、产品线2、产品线3n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售时间空间产品预测类别预测类别制订频度制订频度预测跨度预测跨度预测量预测量制订时间制订时间年度预测半年调整全年全年总量年底和6月末季度预测一次
9、季度季度总量每季度末月度预测月度滚动调整6个月每月销量每月末二、需求预测与计划的方式三、需求预测与计划的方法n 一线人员意见综合法n 专家意见综合法n 时间序列法n 统计分析法（因果分析法）n 项目分析法n 时间逼近及趋势分析法四、物料供应方法的选择定货点安全库存库存时间定货批量定货周期定货周期M MR RP P闭闭环环M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。 MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供应应与与需需求求之之间间的的矛矛盾
10、盾，因而计划缺乏预见性。 闭环MRP是在MRP的基础上，增加了能能力力计计划划模模块块。 通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有现实的可行性。 MRP是制造资源计划系统，它是在闭环MRP的基础上，增增加加了了财财务务模模块块和和成成本本模模块块. . MRP是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。 MRPII不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。 ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增增加加了了一一些些适适应应供供应应链链管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享
11、等等。准则符号作业计划原则最早到达的作业最先安排最早交货的作业最早安排处理时间最短的作业最先安排处理时间最长的作业最先安排剩余松弛时间（交货期-剩余加工时间）最小的作业最先安排STR/OP最短的任务最先进行（交货日期-当前日期）/剩余工作日数，比例最小的先加工受照顾的顾客订单最先安排按随机选择的次序安排五、及时交付与调度管理六、如何有效管理与控制库存？ 1.定期库存控制 2.定量订货控制 3.经济订货批量(EOQ) 4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率的控制方法 6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应) 7.VMI 8.呆滞物料管理（处理的原则、要求、途经） .第一部分 价值链管
12、理与供应链竞争优势第四部分 价值工程与成本管理第二部分 紧密协作，提升合作水平与效率第三部分 需求计划管理与库存控制 采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。一、采购成本的构成1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的主要因素 成本结构 市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、
13、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。二、供应价格分析影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素n 成本构成分析n 价格分析方法n 竞争性方案n 与公布价格的比较n 历史对比n 内部成本估算-细节分析n 价值与价格模型 3、价格分析方法价格折扣付款折扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣三、价格折
14、扣四、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。五、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用 固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本
15、或单价等于单位产品成本时，有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率 S0F/(1-Cv/P) 采购量与利润的分析学习曲线（The Learning Curve）：是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，它是一种学习效益。学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下 降到一定的比例。对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不
16、是精确的，认识这一点十分重要。一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。钢板冷冲92%； 电线焊接90%机加工88%； 电子线路板组装85%一般组装83%； 大型飞机组装80%质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。六、采购成本与质量的关系七、价值工程
17、与成本控制Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 。Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专
18、业知识来达到降低成本的目的 。Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会 。Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。 祝：各位家庭幸福，事业辉煌！
