1、第四章 医药企业战略管理第一节 医药企业战略管理概述第二节 医药企业战略分析第三节 医药企业战略评估与选择内容提要o 从企业战略的概念和特征出发，全面理解企业战略管理的含义。o 从企业环境、内部竞争力的角度阐述战略分析的内容和方法。并介绍市场调查与预测的原理与基本方法。o 在介绍企业决策基本方法的基础上，阐述企业战略评估的步骤和标准o 对影响企业战略选择的因素进行分析，并系统介绍可供医药企业选择的战略。第一节 医药企业战略管理概述o 一、企业战略的概念和特征o （一）企业战略的概念 （二）企业战略的特征o 二、医药企业战略管理o （一）企业战略管理的概念 （二）企业战略管理过程o （三）战略管
2、理与业务管理、长期计划之间的区别第一节 医药企业战略管理概述o一、企业战略的概念和特征o（一）企业战略的概念o辞海上解释战略为“对战争全局的筹划和指导，泛指重大的，带全局性的或决定全局的谋划”。（一）企业战略的概念2o 战略是什么？Economist杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业的两个基本问题：o 一是“Where do you want to go？”，o 一是“How do you want to go there？”。 （一）企业战略的概念3o 企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大谋划和谋略。（二）企业战略的特征o 全局性o 长远
3、性o 纲领性o 抗争性o 风险性。o 相对稳定性。 （三）企业战略的三个层次o 公司战略（corporate strategy）o 业务战略或竞争战略（business strategy）o 职能战略（functional strategy）。 公司战略o 又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。业务战略o 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。o 业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。o 将公司战略所包括的企业目标、发展
4、方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略职能战略o 又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。 二、医药企业战略管理o （一）企业战略管理的概念o 企业战略管理是根据企业所处的环境条件，确定企业发展方向和目标，并给予实施的整个管理过程。 o 企业经营战略管理是一个动态的发展过程。分为战略制定、战略实施、战略控制和战略调整四个阶段。 1、企业战略制定o 企业战略制定是指对企业战略进行规划的过程。o 企业内外环境分析；o 确定企业的经营宗旨；o 确立企业的战略目标；o 确定企业战略方案。2、企业战略实施
5、o 企业战略的实施是指围绕贯彻和执行已选定的战略所开展的活动过程。o 制定详细的战略实施计划；o 确立企业战略组织；o 保证战略资源的有效配置。3、企业战略控制o 战略控制是指在战略实施过程中，根据战略计划的目标和行动方案，对战略实施的状况进行全面的监督、检查、评审，及时发现偏差，分析原因，采取措施，予以纠正，保证战略实施计划的有效执行等一系列活动过程的总称。o 包括三个基本环节：确定战略控制标准；衡量实际业绩；采取纠偏措施。4、企业战略调整o 企业战略调整是指在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的对战略方案的修改。o 局部性调整、职能战略调整和总体战略调整。（二）企业战略
6、管理过程o 战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。战略管理包含四个关键要素：o 战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位；o 战略选择战略制定、评价和选择；o 战略实施采取措施发挥战略作用；o 战略评价和调整检验战略的有效性。1、战略分析o 战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。o 内部条件分析o 确定企业的使命和目标 o 外部环境分析 战2、战略选择o 战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。o 首先需要制定战略选择方案o 第二步是评估战略备选方案 o 第三步是选择战略3、战略实施就是将战略转化为行动o 如何在企业内部各部
7、门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 4、战略评价o 就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性o 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。（三）战略管理与业务管理、长期计划之间的区别o 1、战略管理与业务管理的区别2、战略管理与长期计划o 首先，战略管理基于对
8、将来趋势的预测着眼未来，长期计划与过去或现在的状态有关；o 其次制定的过程有所不同，战略决策由高层来做，再向下传达，而长期计划来自于中层；o 三是战略决策要葱企业面临的好坏两种环境考虑，而长期计划只考虑企业顺境；o 四制定战略强调经营理念和战略意向，宏观和简单；而长期计划则以数据为基础，局限再具体的业务高度。 三、企业战略管理新趋势 o 1.企业战略管理中的国际化倾向o 2.企业战略管理中的专业化倾向o 3.企业战略管理中先进科技手段的广泛运用o 4.企业战略管理中发展和赢利并重第二节 医药企业战略分析o 一、医药企业环境分析o 二、几种常用分析模型o （一）波士顿矩阵 （二）SWOT分析 （
9、三）迈克尔波特“五力分析”o 三、市场调查与市场预测第二节 医药企业战略分析o 一、医药企业环境分析o 环境分析包括两个方面即外部环境和内部环境。外部环境分析o 外部环境分析主要包括宏观环境分析、产业环境分析、竞争对手分析三个方面。o 宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST（political, economic, social, technological）政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境。产业环境的分析o 一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；o 二是该产业内部企业之间在经营上的差异与各自所处的地位，即谁排第一谁排第二，谁处于绝对优势地位，谁处于相对优势地位。
10、竞争对手分析o 竞争对手分析也是外部环境分析的一个主要内容o 对竞争对手的分析主要是确定自己与竞争对手的相对位置，长处与短处，能否超过竞争对手，或是被竞争对手赶上。内部环境分析o (a) 有形资产：实物资源、财力；o (b) 无形资产：技术、信誉、文化；o (c) 人力资源：专门知识、技能、交流与沟通能力、动机； 二、几种常用分析模型（一）波士顿矩阵市场成长率 “明星”产品产品相对市场份额和销售增长率都高 “问题”产品产品市场份额低销售增长率高相对市场份额“金牛”产品产品相对市场份额高销售增长率低“狗类”产品相对市场份额、销售增长率都低（二）SWOT分析o S代表strength(优势)，W代
11、表weakness(弱势)，O代表opportunity (机会)，T代表threat(威胁)。o 市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据o 其中S、W是内部因素，O、T是外部因素（三）迈克尔波特“五力分析”o 产业新进入的威胁o 现有企业的竞争o 买方的议价能力o 替代品的威胁o 供货商的议价能力三、市场调查与市场预测（一）市场调查o 市场调查就是运用科学的方法，系统地收集、记录、整理和分析有关市场的信息资料，从而了解市场发展变化的现状和趋势，为市场预测和经营决策提供科学依据的过程。o 市场需求调查o 竞争对手的调查（数量和实力）o 企
12、业四大营销因素的调查o 宏观环境调查o 用户及购买行为调查市场调查的步骤 市场调查方法 o 最常用的有两种分类方法o 从调查技术上分：主要有询问调查法、现场观察法、实验调查法和资料分析法o 从调查的样本的多少上分：主要有普遍调查法、典型调查法和抽样调查法。（二）市场预测、概念和内容o 市场预测就是运用各种信息和资料，通过分析研究，对企业未来市场状况作出估计和判断，并为企业正确决策提供依据。o 其内容包括：市场占有率预测；市场需求预测；商品预测（企业生产经营有无可靠的资源保证）；市场购买力预测；商品寿命周期预测；新产品发展预测（新产品发展方向、结构变化等）；商品价格变动趋势预测； 商品库存预测；
13、经营效果预测。、市场预测的程序o 确定预测目标（目的和目标是什么）；收集预测资料；进行预测（选择预测方法、确定数学模型、进行预测分析等）；评价预测结果；提交预测报告。、市场预测的方法o 定性预测方法是一种经验推断方法，主要依据人们的经验和主观判断进行预测。 o 个人判断法（厂长意见法）o 集体判断法（销售人员意见法、消费者意见法）o 德尔菲法定量预测方法（统计预测法）o 根据一定数据，运用数学模型来确定各变量之间的数量关系，根据数学计算和分析的结果来预测市场的未来。o 时间序列分析法（移动平均法和指数平滑法）o 回归分析法一元回归分析法 o一元线性回归分析就是要依据一定数量的观察样本（Xi,Y
14、i）i=1，2，n，找出回归直线方程 Y=a+bX ，其中x为自变量，一般为资料中能精确测定和控制的量，Y为应变量，指在x规定范围内随机变化的量。a为截距，是回归直线与纵轴的交点，b为斜率，意为x每改变一个单位时,Y的变化量。o确定直线回归方程利用的是最小二乘法原理，基本步骤为：o1）先求 b，基本公式为b=lxy/lxx=SSxy/SSxx ,其中lxy为X,Y的离均差积和，lxx为X的离均差平方和；o2）再求a，根据回归方程 a等于Y的均值减去x均值与b乘积的差值。o 例 假设关于某设备的使用年限x和所支出的维修费用y（万元），有如下的统计资料：o x23456y2.23.85.56.57
15、.0o 若由资料可知y对x呈线性相关关系。试求：o （1）线性回归方程；o （2）估计使用年限为10年时，维修费用是多少？（1）列表如下ix90512iix3 .11251iiiyx，ii 12345234562.23.85.56.57.04.411.422.032.542.049162536 iiyx4xiy2ix5y23. 145905453 .112552251251xxyxyxbiiiii08. 0423. 15bxya当x=10时 08. 023. 1xabxy38.1208. 01023. 1y第三节 医药企业战略评估与选择o一、决策方法o（一）量本利分析法（盈亏分析法） （二）决
16、策树法o（三）期望值法使用于不确定型决策o二、医药企业战略评估o（一）评估标准 （二）适应性分析o三、影响战略选择的因素分析o四、企业战略选择o（一）波特的三大通用战略 （二）基本竞争战略的风险分析o（三）采用基本竞争战略的风险 （四）战略选择矩阵第三节 医药企业战略评估与选择o 一、决策方法o 西蒙认为：“管理就是决策。”o 决策是指在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。 （一）量本利分析法（盈亏分析法）o 总成本固定成本变动成本固定成本单位变动成本业务量o 变动成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内随业务量增减变动而成
17、正比例增减变动的，如直接用于产品生产的原材料、燃料、动力和计件工资。o 固定成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内不受业务量增减变动影响而固定不变的，如固定资产折旧费、差旅费、办公费等。量本利分析法（盈亏分析法）2o 设利润；总成本；业务量；固定成本；变动成本；价格。o 量本利分析的基本方程式：，当时，则o （保本销售量）（）o （保本销售额）保本销售量（）o ，当时，则o （实现目标利润的产量）（）（）盈亏分析图 量本利分析法例题o 例某公司计划2004年生产的某产品的市场销售价格为80元台，该企业的年固定成本为万元。该企业产品的变动成本为30万元，问（1）该企业要生产销售多少产品才能
18、保证不亏损?（2）若该企业2004年的目标利润定为万元，则要生产销售出多少产品。o X=a/(P-b)=650/(80-30)=13万台o X=(E+a)/(p-a)=(1000+650)/(80-30)=33万台（二）决策树法o 决策树法是风险型决策常用的一种决策方法，它利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。o 基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。决策树法2o 决策点：一般用方形节点表示，从这类节点引出的边表示不同的决策方案，边下数字为进行该项决策时的
19、费用支出。o 状态点：一般用圆形节点表示，从这类节点引出的边表示不同的状态，边下的数字表示对应状态出现的概率。o 结果点：一般用有圆心的圆形节点表示，位于树的末梢处，并在这类节点旁注明各种结果的损益值。决策树基本步骤o 绘制决策树图形；o 计算各种方案的期望值；o 剪枝 例题o 某开发公司拟为一企业承包新产品的研制与开发任务，但为得到合同必须投标，已知投标的准备费用为4000元，中标的可能性时40。如果不中标，准备费用得不到补偿。如果中标，可以采用两种方法进行研制开发：方法1成功的可能性为80，费用为260000元，方法2成功的可能性为50，费用为160000元。如果研制开发成功，该公司可得到
20、600000元，如果合同中标，但未研制开发成功，则该公司需赔偿100000元。问题是要决策：（1）是否参加投标；（2）若中标，采用哪种方法研制开发。答案ABCDE.答案oD点处的值为：0.86000000.2（100000）460000oE点处的值为：0.56000000.5（100000）250000o由于460000260000250000-160000,故在C点处的决策为选择方法1，划去方法2的边，并将费用值200000注在C点上边。oB点处的值为：0.32000000.6080000o又因800004000040000，故在A点处的决策为选择投标，划去代表不投标的边，并将费用值4000
21、0注在A点上边。o计算结果表明该公司首先应当参加投标，并在中标的条件下采用方法1进行开发研制，综期望收益为40000元，计算过程见图。 （三）期望值法使用于不确定型决策o 悲观原则（小中取大法）：先分别找出每个方案在各种自然状态下的最小收益值，再将各个方案的最小收益值相比较，选出最大数值的方案作为决策方案。从最坏的情况出发，选择最有利的方案，保守型决策。 例采用研究方案方案状态最小值低价现价高价禁运研究500505550边研究边开发15050100150150应急开发5002000500500乐观原则（大中取大法）：o 先分别找出每个方案在各种自然状态下的最大收益值，再将各个方案的最大收益值相
22、比较，选出最大数值的方案作为决策方案。从最好的情况出发，选择最有利的方案，冒险型决策。 例采用应急开发计划方案状态最大值低价现价高价禁运研究500505555边研究边开发15050100150150应急开发5002000500500后悔值原则（大中取小法）：o （先计算出各个方案在各种自然状态下的后悔值，并从中找到最大值，在将各个方案的最大后悔值中的最小值方案作为决策方案。o 后悔值某种自然状态中各个方案的收益值同其中最大收益值之间的差额。） o 每列中，最大值减去最小值，每行中取最大值，取其中最小值，表中取方案2。 例方案状态最小值低价现价高价禁运研究0050445445边研究边开发1005
23、00350350应急开发4502001000450二、医药企业战略评估o （一）评估标准o 适用性 o 可行性o 可接受性（二）适应性分析o 战略逻辑主要是将特定的战略选择与组织市场的市场情况及它的相对市场能力或核心能力相匹配，旨在建立一种关于为什么某类战略会提高组织的竞争优势的基本理论o 组合分析 生命周期分析法 价值链分析法三、影响战略选择的因素分析 o 1、企业过去的战略o 2、管理者对风险的态度o 3、 企业对外部环境的依赖性o 4、企业文化和内部权势关系o 5、时期性 o 6、竞争者的反应 四、企业战略选择o （一）波特的三大通用战略o 1、成本领先战略o 成本领先战略，即通过采用一
24、系列与本战略相匹配的具体政策的实施在产业中赢得总成本领先。成本领先要求积极地建立起达到相当规模的生产设施，在规模基础上全力以赴降低成本。2、差异化战略o 差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。3、集中一点战略o 集中一点战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。4、基本竞争战略o 基本竞争战略属于企业经营单位战略的范畴，是指企业正确的分析和界定本企业的竞争地位后形成的战略。基本竞争战略o 基本竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的战略。 o 低成本领导战略o 差别化战略o 最有成本供应上战略o 基于低成本的聚焦
25、或市场点战略o 基于差别化的聚焦或市场战略（二）基本竞争战略的风险分析o 1、选择竞争对手的风险o 成本领先战略的风险o 差异化战略的风险o 集中一点战略的风险（三）战略选择矩阵本章小结o1企业战略是一种手段，一种计划，一种市场反应，一种决策模式，一种定位，一种观念。它具有全局性、长期性、相对稳定性和适应性的特点，一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次。战略管理是一个动态过程，包含战略分析、战略选择和战略实施三个关键要素。要注意将战略管理与业务管理和长期计划区别开来。o2医药企业的环境，根据其复杂性和动态程度的高低，可以形成四种不同的环境组合。根据环境因素对企业经营活动的直接影响程度的不
26、同，一般将环境分为宏观环境、产业环境和运营环境。宏观环境主要是指经济、技术、政治、法律和社会、文化等方面的环境因素。产业环境是指对处于同一产业内的组织都会发生影响的环境因素。竞争者的目标、当前战略和潜在能力等是构成运营环境的主要因素之一，市场细分则是另一个主要因素。 本章小结o3医药市场调查研究，是指通过科学的方法，系统地、有目的地收集、整理和分析医药市场上的各种信息和资料，提出结论和建议，为企业进行预测和决策提供正确依据的一种市场经营活动。市场预测是以科学的方法，对市场中各类影响因素的发展变化趋势进行定性和定量地分析的过程，从而对市场发展前景进行科学的预见推测，为企业进行决策和规划提供依据。
27、o4医药企业内部竞争力主要从两个角度进行分析，一是医药企业资源，如有形资产、无形资产、人力资源等，二是企业的能力，如价值链分析、技术创新等。o5计量决策方法分为以下几种基本类型：一种是确定型决策，即一种方案只有一种结果；一种是风险型决策，其存在不可控制的因素，一种方案会出现几个不同的结果，但其结果可以按客观概率来确定；还有一种是非确定型决策，即一个方案所出现的结果是不确定的。本章小结o6战略评估的主要标准有三个：适用性、可接受性和可行性。o7根据长期理论研究和实践经验积累，诸如目前战略的作用、企业对外依赖程度、企业对风险的态度、企业内部权势力量、战略的时间性，以及竞争对手的反应等因素都会对战略
28、选择产生影响。o8可供医药企业选择的战略有：波特的三大战略，即成本领先、差异化、专一化；“战略钟”的八种途径，即低价低值战略、低价战略、差异化战略、混合战略、集中差异化战略、提高价格但不为顾客提供可感知的附加值、低值高价、价格不变降低附加值；企业的成长战略，包括密集性成长、一体化成长、企业集团、多样化成长战略。本章小结o 9SWOT选择模型中，S是指企业内部的优势(strengths)，W是指企业内部的劣势(weaknesses)，O是指企业外部环境的机会(opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(threats)。具体应用时对所列出的因素逐项打分，然后按因素重要的程度求它的代数
29、和，在此基础上选择适合医药企业的战略。SWOT分析求职应用o 您在求职时，可以不妨采用这一工具对自己进行一番从里到外的体检。o SWOT分析是检查您的技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具。如您对自己做个细致的SWOT分析，那么，您会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里，并且您会仔细地评估出您自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在。o 一般来说，求职者在进行SWOT分析时，应遵循以下四个步骤：1、评估自己的长处和短处o我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的市场经济里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通(当然，除非天才)。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，
30、而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请做个表，列出您自己喜欢做的事情和您的长处所在(如果您觉得界定自己的长处比较困难，您可以找一些测试习题做一做，做完之后，您可以发现您的长处所在)。同样，通过列表，您可以找出自己不是很喜欢做的事情和您的弱势。找出您的短处与发现您的长处同等重要，因为您可以基于自己的长处和短处做两种选择：一是努力去改正您常犯的错误，提高您的技能，二是放弃那些对您不擅长的技能要求很高的职业。列出您认为自己所具备的很重要的强项和对您的职业选择产生影响的弱势，然后再标出那些您认为对您很重要的强、弱势。 2、找出您的职业机会和威胁o 我们知道，不同的行业(包括这
31、些行业里不同的公司)都面临不同的外部机会和威胁，所以找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作，对您求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反的，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出您感兴趣的一两个行业(比如说，保健、金融服务或者电信)，然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。3、提纲式地列出今后五年内您的职业目标o 仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出您从学校毕业后5年内最想实现的四至五个职业目标。
32、这些目标可以包括：您想从事哪一种职业，您将管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：您必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划o这一步主要涉及到一些具体的东西。请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，您要做的每一件事，何时完成这些事。如果您觉得您需要一些外界帮助，请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助。举个例子，您的个人SWOT分析可能表明，为了实现您理想中的职业目标，您需要进修更多的管理课程那么，您的职业行动计划应说明您何时进修这些课程。您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策，就像公司事先制定的计划为职业经理们提供行动指南一样。o 诚然，做此类个人SWOT分析会占用您的时间，而且还需认真地对待，但是，详尽的个人SWOT分析却是值得的，因为当您做完详尽的个人SWOT分析后，您将有一个连贯的、实际可行的个人职业策略供您参考。在当今竞争白热化的市场经济社会里，拥有一份挑战和乐趣并存、薪酬丰厚的职业是每一人的梦想，但并不是每一个人都能实现这一梦想。因此，为了使您的求职和个人职业发展更具有竞争性，请花一些时间界定您的个人优势和弱势，然后制定一份策略性的行动计划，务必保证有效地完成它，那么，您的前景将灿烂而辉煌！
